2011年に開催された初回のRSGTの実行委員長だったので、実行委員会を離れスタートアップに入ってからも毎回RSGTの動向はなんとなく横目で見ていました。国内でアジャイル開発やスクラムに取り組むのが当たり前になっていき、RSGTも参加者が増え、スポンサーの集まりやチケットの売れる速度が増していくさまを、途中まではヤフーのアジャイルコーチとして、そのあとはスタートアップの現場から、驚きながら見ていました。

このたびクロージングキーノートのご依頼をいただきまして、前回・前々回の登壇された方と比べて見劣りするであろう僕でいいのかと、実行委員会のメンバーに質問したくらい恐れおののいています。でも、特別ではない普通の人だからこそ伝えられることがあるのではと思いましたし、前職においては大きな成果を挙げられたとも感じているので、お話しすることにしました。前職でアジャイルコーチをすることになったきっかけを話すと「なんでその状況でそんな面倒なことに首をつっこむのかわからない」という感想を抱くらしいです。参加者の皆様は少なくとも何かを変えたいと思ってスクラムに取り組んでいるはずですし、その取り組みはきっと怖いことの連続です。怖いからこそ強がったり、理論武装したり、面倒臭がったり、見えないふりしたり、冷笑的になったりします。そういった斜に構える弱さを、何を考え、どうやって乗り越える力を保ち続けたのかを話すことはできるかもしれない、と思っています。Tipsとかテクニックを支える何かを共有できたらいいな、と思っています。どうぞよろしくお願いいたします。

Let's mingle and create "Ba" together!
In this time slot, the organizers of Regional Scrum Gathering Tokyo will do a brief workshop to create "Ba" for Agile practitioners. You can meet new people, make new friends, connect with Agile community members from a lot of countries.

現場コーチとしてScrumでサービス開発しているチームの支援をしていると、よくディスカッションする話題の1つが「プロダクトバックログアイテム(PBI)の価値や成果をどう考えて、どのように扱うか？」というものです。

このような話題の時、OutputとOutcomeの話をします。

• Outputとは、リリースした機能の数や質のことをここではいいます。
• Outcomeとは、利用者がどう変わったのか？利用者の課題が解決したのか？と利用者視点での効果のようなことをいいます。
  
  • ※Outcomeはビジネス視点からのOutcomeと、利用者視点からのOutcomeの2つに分類されます。上記は利用者視点からのOutcomeのことを書いています。
    
    

たくさんのPBIをつくって頻繁にリリースしてOutputが増えたとしても、自分達にとっての価値、もしくは利用者にとっての価値(利便さや嬉しさ)といったOutcomeが増えていないとそのプロダクトやサービスを続けていくことはできません。

1つずつのPBIの情報に"売上の増える額"や"ユーザー数の増加”を加えているチームもあります。
また別の現場ではストーリーポイントと同じようなやり方で、仮想の単位を決めて相対的な値をチームで話し合って、どれからやるか？の参考にしています。

このセッションでは、"プロダクトバックログアイテムにおける価値の取り扱いのやり方”のいくつかの現場の事例を紹介しつつ、Outcomeについて考えをお話します。
みなさんのPBIのOutcomeがよりわかりやすく、より高くなるヒントになればと思います。

Imagine you are a Mad Agile Scientist and have a diabolical experiment to conduct - what would happen if you exchanged the brains of a Product Owner and Scrum Master? Mwuhahahaha!!! How would the body of a Product Owner with the brain of a Scrum Master act? And vice versa?

Perhaps the Scrum Master would now treat the team like a backlog? This Scrum Master would be focused on value and maintaining a coaching backlog of team and person improvements. This Scrum Master is refining the team, crafting a group that delivers value.

And perhaps the Product Owner might treat the backlog like a team? Rather than backlog refining, they coach the backlog. They would be focused on nurturing, protecting, and empowering the backlog. The backlog might transform from an irritation into a labor of love.

Although this experiment sounds terrible, this change of perspective might be what you need to reanimate your dead team or backlog.

Join the fun and come learn what horrifying results await!

アジャイル、XP、Scrumは10年くらい前からイベントに出たり、本を読んだり勉強しても、どうにも身につかず。

2017年に会社を作って、2019年に自社サービスをリリースして、やっとアジャイルが腹落ちしてきた気がします。

このセッションでは、なぜ今までアジャイルが実践できなくて、なぜ今になってアジャイルがわかりかけてきたのか、ということをお伝えできればと思います。

世の中でアジャイル開発が一般的になるにつれて、アジャイル開発を支援する「アジャイルコーチ」という職種や肩書を見かけることが多くなってきました。
アジャイルコーチとは組織がアジャイルなやり方で成果を出せるようにするために、組織的な観点、技術的な観点、プロダクトの観点などさまざまな観点から支援する役目です。
アジャイル開発に慣れていないチームには、アジャイルコーチは必要な存在だと言ってよいでしょう。

一方で、アジャイルコーチといえば、「めんどくさい」「マサカリ投げる」「上がった感」「単価が高い」「実際の効果がよくわからない」といったイメージがあります。
これらはコンサルティングを始めとした支援系の仕事に対する共通のイメージでもありますが、銀の弾丸思考の表れでもあります（アジャイルコーチがあなたの問題をすべて指摘し、魔法のように解決してくれるわけではなく、あくまで主体はスクラムチームです）。

本セッションでは、アジャイルコーチとは何なのか、実際にアジャイルコーチをどう活用すれば良いのかを、日本で唯一のScrum Alliance Certified Team Coach(CTC)で実際にアジャイルコーチングを有償サービスとして提供している現役アジャイルコーチが解説します。

チームの再定義 -フラクタルスプリントとフラクタルチーム-

1つのチームが複数のプロジェクトに分裂したとき、そのチームはどうひきつがれるのでしょうか。おなじものにはならないし、それなりの成熟をするには時間がかかる。だから、チームはできるだけ解散してはならない。果たして本当にそうでしょうか?

私達のチームメンバーは複数のプロジェクトにわかれ、PBLもPOもまったく異なるようになりました。それでも1つのチームとして存在する方法を模索しました。その過程で、複数チーム、複数プロジェクトにおける15minスプリントを基盤とするフラクタルスプリント、組織横断な知識交換、プロジェクトに依存しないチームとしての存在意義を見出してきました。私達のチームは解散したようにみえましたが、実際には解散していなかったのです。フラクタルスプリントによってフラクタルチームは成されました。

異なるミッションをもっていても、組織としては軍隊アリやバッファローのような超個体をめざす1つのチームとして機能をするようにまでなりました。プロジェクトのためだけにチームがあるのではありません。わたしたちがいるからチームなのであるという視点をつきつめていき、それは個人や組織の成長にもつながっていく姿をお話します。

そしてこれらを支える理論として進化心理学、ダーウィンの進化論などの学術的な視座からアジャイル開発を話します。なぜ人間はチームをつくるのか。

ふくおかフィナンシャルグループ（FFG）では、2018年4月、DevOps・アジャイル開発を実践していくための組織が立ち上がりました。
昨今厳しいと言われる銀行業界でイノベーションを起こしていくための組織です。

2018年5月にゲーム会社から銀行へと異色の転職で入社以降、このアジャイル開発チームに携わってきました。

古くからある大きな企業でのアジャイル開発を進めていくには、技術的な面・組織的な面で非常に多くの問題が存在していました。
そもそも外注開発しかしたことのない組織が内製開発に取り組むということで、その問題の大きさは想像に難くないでしょう。
実際、前職とはかけ離れた環境やフローが存在し、多くのカルチャーショックにぶちあたってきました。

このセッションでは、そんな組織の中で、ゼロからアジャイル開発を進めてきた1年半の歴史を余すことなく紹介していきたいと思います。
取り組んできたこと、失敗したこと、成功したこと、たくさんあります。
地銀という古い体制の組織・規制の厳しい金融業界、そんな世界で経験してきた内容が、少しでもみなさんの今後に役立つことができれば幸いです。

• アジャイル組織の変遷
• 現行ルールのしがらみとの闘い
• アジャイル開発を少しずつ組織に浸透させていく方法
• 組織を拡大していくための対内・対外的な取り組み
• 拡大していく組織で発生した問題
• 成果を出し続けていくための組織やチームの意識改革

我々LINEのSETチームは、テスト自動化の実現・推進だけではなく、プロダクト開発チームのプロセス改善・DevOpsの推進・技術戦略の策定・実施といった活動を、全社的に行っています。

大企業で新規事業を始めるために必要なものはなんだと思いますか？予算ですか？社内政治ですか？そう！違う！そう！

プロダクトオーナーやリーンスタートアップの本を読んでも、なかなか教えてもらえないのが「日本企業におけるカネと政治」。エンジニア出身の方も、マーケティング出身の方も、プロダクトデザインやUXの方も、等しく苦労するポイントであろうと思います。

プロダクト開発はうまくできても、それ以外のところで泥沼にハマってしまいがちな大企業の皆様に、うまくサヴァイヴして人生をときめくためのヒントをお伝えできればと考えております。そのために、実際に大企業で新規ビジネス開発の仕組みづくりに携わるみなさんから、戦略やヒントやマサカリをいただきます。もしかしたらちょっと心に棘が刺さるかもしれませんので、しっかりと心のご準備をお願いいたします。

発表者は、絹川達也さん(楽天)、太田敦士さん(NTT西日本)、そして楽天技術研究所や楽天テクノロジーカンファレンスを設立から育ててこられた森正弥さん。いずれもご本人が新規サービス/事業を手掛けるだけでなく、仕組みづくりや組織づくり、メンタリングなども携わられてきたみなさまです。

　アジャイルでの大物でありScrumを考案して世界に広げた人物。ジェフ・サザーランド氏は実は、米国陸軍士官学校を卒業した元パイロットです。

軍隊は一番入れ替わりが激しい組織です。今日入隊する人がいて、その反面退役する人もいます。退役の方が入隊より多く、総員の数がマイナスになることもあります。入れ替わる時の階級もバラバラで、一般兵士が入隊してきても、例えばベテラン士官が退役する場合もあります。

　しかし、こういう状況の中でも、全てのメンバーを即戦力に作る極限のアジリティーを発揮し、最高のパフォーマンスを保つのが軍隊の最大課題であり、存在理由でもあります。私はそこで元陸軍将校として４年間勤め、300名の部下を纏めながら、毎日戦闘力の向上のために資源管理・訓練の計画・実施などに力を入れていました。

　チーム（ないしは会社）そしてアジャイルプロセスは、軍隊と特に違いはありません。入れ替わりは激しく、生産性のために中途はもちろん新卒に対しても即戦力になれる人材を求めています。チームなど組織に対しても、一定のパフォーマンスを出すことが求められています。

制限された状況の中でも、どうしたら常に最大のパフォーマンスが発揮できるか。

軍隊ではどういう風にしていて、それをどうやって今のチーム・組織に活かせるか。私の経験を持ってご提案させていただきます。

English follows Japanese.

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アジャイルな開発においては、アナログなツールもデジタルなツールも大切な活動のための友達です。

このセッションでは、アジャイルもテクノロジーも成熟してきたなかでうまれ、乱立されてきたデジタルなツールについて、基本に立ち返ってどんなツールが求められているか、どんなツールをあなたの現場で選べばいいのかを考察していきます。

せっかく使うツールならば自分たちのための、自分たちの創り出す価値のためのものを選びましょう。

ツールから学ぶバリューチェーンのような内容にするつもりです。

なお、本セッションでは特定のツールにフィーチャーすることはありません。

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It is important to become friends with tools (both analog and digital) as Agile team. In this session, I will consider about digital tool(s) following points of view returning to the basics.

• What tool(s) are needed with Agile
• What tools(s) should you choose at your Agile team

I will share to learn "flow of value" from tool(s) with you in this session.

あなたのチームはいつ死にますか？

スクラムはチームワークのためのフレームワークです。スクラムでは、安定したチームが成功するための前提条件として紹介されることが多いです。実際に「STABLE TEAM（安定したチーム）」はScrum Patternsの1つになっています。

安定したチームは本当によいチームなのでしょうか？

私たちのチームは、スクラムやモブプログラミングを通して自己組織的なチームになりました。Unlearnを自分たちの活動に組み込んで、学習するチームになりました。スタートアップしたプロダクトも成長軌道に乗せることが出来ました。そしてそのチームは、プロダクトの終焉を乗り越え、さらには会社をも越えました。

• チーム転職できました #チームFA宣言 #完結編 #アフターストーリー

私たちのチームは、Project-BasedでもProduct-Basedでもなく、Team-Based TEAMだったのです。私たちのチームにとってはプロダクトの終焉も転職もチームの死にはつながりませんでした。私たちの考える「STABLE TEAM（安定したチーム）」はSAME TEAM（同じチーム）ではなく、生物のように変化し続けることができるチームです。私たちは会社を越えた後も、変化と向き合い生物的チームを目指して活動を続けています。

あなたのチームはいつ死にますか？

このタフクエスチョンの答えはどの教科書にも載っていません。しかし、チームの死を考えることで、どう生きるかが定まり、どうチーミングすればよいのかが見えてきます。一緒にチームのライフサイクルについて考えてみましょう。

スクラムショーワークショップは、スクラムの説明をショー（寸劇）形式で行うワークショップです。
このワークショップを通じて、参加者はスクラムの基本を体験・学習できます。

スクラムショーワークショップは、yycr2019（アジャイルコーチとスクラムマスターの宴、通称：よなよなコーチングリトリート）で
生み出されたワークショップです。「短い時間でアジャイルを知るようにしてほしい」というニーズに応えるために、最大2時間でアジャイル・スクラムの理解を高められるワークショップをみんなで作りました。
会社の中で展開するために、できるだけ準備が少なく済ませたいという要望にも応えています。

皆さんも、スクラムショーワークショップを実施してみましょう！

紹介動画はこちらから！

詳細はこちらの記事をご参照ください。

UX屋さんは言います「ユーザーテスト（ユーザビリティテスト）は製品の利用品質を目覚ましく向上する」と。でも、専門家に頼むと結構な金額の請求書が届くかもしれませんし、社内でやると結構な手間がかかるかもしれません。結局、まだ「やったことがない」「見たことがない」という人が多いのかもしれません。

そこで、このセッションではスマホアプリを題材にしたユーザーテストを会場で実演します。「実演」と言っても大げさなものではありません。①その場にいる人で、②その場にある機材を使って、③約30分で完了する（ただしセッションは45分）ーーという「即席」スタイルです。

「UXとは？ユーザーテストとは？」という小難しいプレゼンテーションを聞いたり、その分野の本を読んだりするのも悪くありませんが、まずは自分の目で見て、自分で価値を判断してみてはいかがでしょうか。意外と気に入るかもしれませんよ。

Today market cycles are rapidly shortening and there has been a shift in focus from agile at the team level to agility within the organization as a whole. That's why today to survive organizations needs to be adaptable, flexible and resilient. This is the purpose of ORGANIC agility® that is both an acronym and a metaphor that suggests a natural and biological context. The core concept behind the approach (developed by Agile42 working with hundreds of companies around the world) is to shift the paradigm of organizational design thinking and change management away from the engineered or manufactured, towards something that grows and evolves naturally.

As every organization is different, the practices and operational tools that will emerge while applying the principles might be considerably different from one to the others. ORGANIC agility is based on 5 Principles that enable organizations to evolve to a more resilient state, in order to avoid a reorganization every 2-3 years or coping with scaling frameworks in order to survive in uncertain and volatile market. In this talk we'll explore the 5 principles behind in order to promote and sustain an emergent and genuine change within your organization.

はじめに

井の中の蛙、大海を知らず。A frog in a well has no knowledge of the great ocean.

As companies grow and evolve, common problems can occur. Often, the larger the company, the larger the problem.

One way many organizations choose to tackle these problems is through the introduction of immersive learning spaces, sometimes known as the "Dojo" concept. Through introduction of experimentation, Agile development, and offerings designed to build stronger teams - as well as application of novel coaching and instructional techniques - immersive learning spaces can improve efficiency and empower teams in brand new ways.

サイボウズの事業がオンプレミスからクラウドに移行する中、開発スタイルはウォーターフォールでの指揮統制・分業型からスクラムでの自己組織化・機能横断型に変わりつつあります。そんな状況の中、チームがユーザーにより価値を届けやすくするために職能別部署は解体されチーム主体の新組織になりました。

新組織の狙いは以下の4つです。

• 職能単位での部分最適化ではなく、チーム全体で最適化しやすく
• 従来の職能の枠にとらわれず、個人の多様なスキル・個性を活かしてプロダクトやチームに貢献できるように
• チームに必要なことはチームで意思決定できるように、権限と責任をチームに委譲
• 主体的にキャリアを作れるように異動をカジュアルに

組織変更の中で部長の役割は分割され再割当てされました。採用・予算などはチームに移り、異動は各メンバーに移り、給与評価はそれを受け持つ組織運営チームが新設されました。

組織変更をして8ヶ月、様々な変化が起きました。
どうやって意思決定するか議論するチーム。
どんな人を採用したいか、そもそも人を増やすべきなのかを議論するチーム。
上長がいなくなり色んな人と1on1し始めるメンバー。
活発になる他職能/他チームへのお試し異動。
チーム内でオープンに議論されるようになった問題。

このセッションでは部長がいなくなった組織で起こったことを紹介します。