現場コーチとしてScrumでサービス開発しているチームの支援をしていると、よくディスカッションする話題の1つが「プロダクトバックログアイテム(PBI)の価値や成果をどう考えて、どのように扱うか？」というものです。

このような話題の時、OutputとOutcomeの話をします。

• Outputとは、リリースした機能の数や質のことをここではいいます。
• Outcomeとは、利用者がどう変わったのか？利用者の課題が解決したのか？と利用者視点での効果のようなことをいいます。
  
  • ※Outcomeはビジネス視点からのOutcomeと、利用者視点からのOutcomeの2つに分類されます。上記は利用者視点からのOutcomeのことを書いています。
    
    

たくさんのPBIをつくって頻繁にリリースしてOutputが増えたとしても、自分達にとっての価値、もしくは利用者にとっての価値(利便さや嬉しさ)といったOutcomeが増えていないとそのプロダクトやサービスを続けていくことはできません。

1つずつのPBIの情報に"売上の増える額"や"ユーザー数の増加”を加えているチームもあります。
また別の現場ではストーリーポイントと同じようなやり方で、仮想の単位を決めて相対的な値をチームで話し合って、どれからやるか？の参考にしています。

このセッションでは、"プロダクトバックログアイテムにおける価値の取り扱いのやり方”のいくつかの現場の事例を紹介しつつ、Outcomeについて考えをお話します。
みなさんのPBIのOutcomeがよりわかりやすく、より高くなるヒントになればと思います。

アジャイル、XP、Scrumは10年くらい前からイベントに出たり、本を読んだり勉強しても、どうにも身につかず。

2017年に会社を作って、2019年に自社サービスをリリースして、やっとアジャイルが腹落ちしてきた気がします。

このセッションでは、なぜ今までアジャイルが実践できなくて、なぜ今になってアジャイルがわかりかけてきたのか、ということをお伝えできればと思います。

世の中でアジャイル開発が一般的になるにつれて、アジャイル開発を支援する「アジャイルコーチ」という職種や肩書を見かけることが多くなってきました。
アジャイルコーチとは組織がアジャイルなやり方で成果を出せるようにするために、組織的な観点、技術的な観点、プロダクトの観点などさまざまな観点から支援する役目です。
アジャイル開発に慣れていないチームには、アジャイルコーチは必要な存在だと言ってよいでしょう。

一方で、アジャイルコーチといえば、「めんどくさい」「マサカリ投げる」「上がった感」「単価が高い」「実際の効果がよくわからない」といったイメージがあります。
これらはコンサルティングを始めとした支援系の仕事に対する共通のイメージでもありますが、銀の弾丸思考の表れでもあります（アジャイルコーチがあなたの問題をすべて指摘し、魔法のように解決してくれるわけではなく、あくまで主体はスクラムチームです）。

本セッションでは、アジャイルコーチとは何なのか、実際にアジャイルコーチをどう活用すれば良いのかを、日本で唯一のScrum Alliance Certified Team Coach(CTC)で実際にアジャイルコーチングを有償サービスとして提供している現役アジャイルコーチが解説します。

あなたのチームはいつ死にますか？

スクラムはチームワークのためのフレームワークです。スクラムでは、安定したチームが成功するための前提条件として紹介されることが多いです。実際に「STABLE TEAM（安定したチーム）」はScrum Patternsの1つになっています。

安定したチームは本当によいチームなのでしょうか？

私たちのチームは、スクラムやモブプログラミングを通して自己組織的なチームになりました。Unlearnを自分たちの活動に組み込んで、学習するチームになりました。スタートアップしたプロダクトも成長軌道に乗せることが出来ました。そしてそのチームは、プロダクトの終焉を乗り越え、さらには会社をも越えました。

• チーム転職できました #チームFA宣言 #完結編 #アフターストーリー

私たちのチームは、Project-BasedでもProduct-Basedでもなく、Team-Based TEAMだったのです。私たちのチームにとってはプロダクトの終焉も転職もチームの死にはつながりませんでした。私たちの考える「STABLE TEAM（安定したチーム）」はSAME TEAM（同じチーム）ではなく、生物のように変化し続けることができるチームです。私たちは会社を越えた後も、変化と向き合い生物的チームを目指して活動を続けています。

あなたのチームはいつ死にますか？

このタフクエスチョンの答えはどの教科書にも載っていません。しかし、チームの死を考えることで、どう生きるかが定まり、どうチーミングすればよいのかが見えてきます。一緒にチームのライフサイクルについて考えてみましょう。

A key question: What is the dream behind the complaint?
Remember that a complaint denies our basic instinct to speak the truth. By reflecting on this question, you can create a shift in perspective and behaviour and move past the complaint, opening the door to share the need that was not met or the hidden dream.
As coaches, we work and meet teams and individuals who live in constant frustration, constant complaining. Can you help them communicate their needs?

はじめに

現在，大学でプログラミング言語の授業を持っています．

その授業では，文法としてのプログラミングだけでなく，プログラミングの面白さを知ってもらえるもらえるように，モブプログラミングを導入して授業を行なっています．

ところが，企業でのモブプログラミングの導入とはまた違った課題がありました．そして，その解決策として，行動分析学を元にして，試行錯誤をしています．

本セッションでは，その試行錯誤の課程を共有したいと思っています．

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I have a C programing course at university.

I introduced Mob Programing technique to my class so that my student learn not only the grammar of the programing language but also the fun of programing.

I have an experience to introduce Mob Programing to the work in our company. However I faced different problems. And Now I am trying to solve the problem using Behavior Analysis.

I will share this experiences in my session.

スクラムチームにテックリード？

「スクラムのロールには定義されていないけど、こういうのは誰がやるのが良いんだろう？」「そもそも、そんな状況ってことは、まだスクラムをやるための準備が整ってないってことなのかな？」って悩むことありませんか？僕はありました。

スクラムに取り組んだ最初のころは「あれー？ここどうしようかな？とりあえず・・・自分でやっとくかな」と思うことが結構ありました。「これでいいのかなぁ？」と不安に思いながらやってましたが、それも5,6年たった今では「あー、うちの組織だと、こういう役割が必要なんだわ。こそこそやらずに、自分の中でテックリードって名前つけて堂々とやっとく方が良さそうだな」って納得してやってます。

スクラムガイドの中には、テックリードというロールは定義されていません。でも僕は、今の組織の中で、このロールがとても大切な役割を果たしているなぁと感じています。大変だけど、やりがいがあって、とても面白いロールです。

こんにちは。椎葉です。楽天株式会社の大阪支社で自社ECサービスのアプリケーションアーキテクトとして仕事をしています。僕が所属している組織では、多くのチームがスクラムを採用しています。その中で、この数年間、僕は改善エンジニアとして「色々なチームに入っていって現場のみんなと一緒に内側から組織の改善をする」という活動をしてきました。その活動の中で学んだのが、テックリードというロールの大切さです。

僕の中のテックリードは、スクラムチームと組織のあいだに立って、技術的な視点に軸足を置きながら、開発やチームや組織を支える。そういう役割です。何かと何かの間におちてしまいそうなものに手をのばして拾い上げたりします：プロダクトオーナーと開発チームのあいだ、開発チームとスクラムマスターのあいだ、スクラムチームと組織のあいだ、そしてマネージャーとスクラムチームのあいだ。など。　

このセッションで伝えたいこと

「僕の組織では、スクラムからは少し外れるかもしれないけど、こういうことをやる必要があって、僕はテックリードとしてこういうことをやってるよ」ということをお伝えしたいと思います。

それによって、これからスクラムに取り組もうとしていたり、既にスクラムを実践しているけど悩んでたりする方々に対して「あぁ、自分も同じようなことで、もやっとしていたけど、そういう風にやってる人もいるんだな」って何かしら参考になるようなセッションにしたいなと思っています。

また、その中で学んだ「テックリードとして考えておくと良いこと」もお伝えします。

今、テックリードとして悩んでいる方や、これからテックリードとしてチームをリードしていく方々に勇気を伝えられるようなセッションにしたいと思います。

2018年の11月頃から始まり、開発手法としてScrumを採用したとあるプロジェクトは、2019年の6月に予定通りサービスのローンチを行うことができました。

このプロジェクトはお客さんとのユーザーストーリーマッピングでのMVP検討から始まり、まずはサービスの背骨にあたるMVPの実装を1ヶ月で完了。その後4ヶ月間はリリースできる状態をずっと維持し続けながら、毎スプリント着実に機能を追加していき、ローンチの1ヶ月以上前にはお客さんが希望する機能の追加を完了。ローンチ前にはいくつかのメディアに取り上げられたこともあり、多少注目されながらローンチ当日を迎えましたが、そこでも拍子抜けするほどなんのトラブルも起きず、お客さんからも開発チームからも、これほど安定したプロジェクトは今まで経験したことがないといったようなポジティブなフィードバックをもらうことができました。

その結果、お客さんからの期待値が想定以上に高まってしまい、同じやり方を他の複数プロジェクトにも早急に導入することが決定。開発者を含む関係者が一気に倍増したことで、チームは混乱状態に陥ってしまいました。

今現在も混乱中ですが、RSGT2020が開催される頃までには何とかなってると思うので、私達がこれからどのようにして再び練度の高いチームを作り上げていったかについてお話しできればと考えています。

ScrumPLoPとして2010年から活動してきたスクラムをパターンランゲージとして記述する活動も、2019/8/5現在、最終校正が完了し印刷待ちです無事9/3発売されました。RSGT 2020 には、出版された本を持っていける予定ですいきます。

540ページの大部になってしまったので、ちょっと気軽に手に取るには大きな本になってしまいました。

このセッションでは、A Scrum Book の読み始める方法を、ちょっとした出版までのエピソードなどを含めてお話しできればと思っています。

著者のJim Coplienを発表者に追加しました。

Joy,Inc.に出会う前のぼくらは、チームとして機能していませんでした。2013年ごろ、色々な問題が噴出し、会社としてどん底の状態でした。
そこから、色々な取り組みを行い、少しづつ会社の状態がよくなっていきました。その過程のなかで2017年8月「Joy,Inc.」に出会いました。
「Joy,Inc」とは、Menlo InnovationsのCEOであるリチャード・シェリダンさんが執筆した本です。職場に喜びをもたらす知恵や経営手法だけでなく、顧客も巻き込んでより良い製品を作り、事業を継続させる手法などについて書かれた素晴らしい本です。
この本に共感しぼくらもこんな会社に成りたい！と決意。それを実行してきました。
会社のカルチャーを変えることはとても困難です。それをどのような取り組みを行い実行してきたのか、そんなぼくらのジョイインクジャーニーの軌跡を共有したいと思います。そのジャーニーの中でやってきたこと、失敗したこと、いまも続けていることを含めて赤裸々にお話したいと思っています。このぼくたちの経験が、みなさんのジョイインクジャーニーに役立てていただけるのであれば大変嬉しく思います。

Toxic behaviours in a Team cause damage to the Team. Affecting their performance, causing high levels of stress and demotivation. Conflict Navigation is one of the biggest challenges within the Teams. Can you help them to overcome this challenge? Are there any antidotes?

When a Team member shows a toxic behaviour, how the Team reacts to it? Can we educate the team and help them as a System to overcome these challenges? As a Scrum Master or a Coach, our main mission is to help out teams to be their better selves. By the end of this workshop, you should be able to help your team to be better prepared to deal with conflict.

突然ですが、スクラムマスターのキャリア設計って難しいと思いませんか？
アジャイル開発が普及するにつれてスクラムを導入するチームも増えている一方で、まだまだスクラムマスターというロールは一般的ではなく、多くのスクラムマスターは元々の役割と兼務しています。スクラムマスターとして価値を高め、今後キャリアを伸ばしていくためにはどうしたら良いでしょうか。

現在私は週3日サイボウズで正社員として働きながら、週2日は個人事業主として社外のチームをお手伝いするというちょっと変わった働き方（複業）をしています。
このセッションでは、エンジニアからスクラムマスターになり、アジャイルコーチとして複数チーム・組織を支援する立場になった事例を紹介したいと思います。スクラムマスターのキャリアの選択肢のひとつとして参考になれば嬉しいです。

Retty株式会社は「信頼出来る友人や好みの合う人から自分にぴったりなお店を探す」グルメサービスRettyの開発・運営を行なっております。内部システムはレストランを見つけるtoC向けのWeb、スマートフォンアプリ、レストラン側が利用するtoB向け管理システムに大別できますが、会社としてたった1つの多くのユーザに利用されるサービスを手がけています。

サービスと会社が大きくなった結果、全社でスピード感とアジリティを追求していくには開発プロセスの見直し、そして組織構造の見直しが必要だと考えるようになりました。

本講演では1チームから始まったスクラム開発をどう広げ、LeSS(Large Scale Scrum)を採用した大規模スクラム体制に移行できたのか、具体的な課題とその対処を交えて紹介します。

あなたのチームのふりかえり（レトロスペクティブ）はうまく機能していますか？マンネリ化していませんか？

このワークショップは「ふりかえり実践ワークショップ」のRSGT特別版です。
以下のような悩みを持つ方に、ふりかえりの楽しさを知ってもらいたいと思い、このワークを実施いたします。

• チームでふりかえりをやっているが、どこかうまくいかないというモヤモヤを抱いている人
  • ふりかえりのやり方が毎回同じでマンネリ化している
  • ふりかえりで毎週同じ意見しかでない
  • ふりかえりが楽しくない、辛い
  • 反省会みたいな場になってしまっている
• チームのふりかえりをこれから始めたい人
  • スクラムをこれからやってみよう、と思っている
  • ふりかえり（レトロスペクティブ）をどう始めたらいいか悩んでいる
• ふりかえりをもっと楽しみたい人
  • 自分たちでふりかえりは楽しくやっているけれど、他のやり方にも手を出してみたい
  • 他の人のファシリテーションを見てみたい

スクラムにおけるふりかえり（レトロスペクティブ）とはなにか、という基本から、ふりかえりの型や様々なアクティビティの体験を含む、ふりかえりを実践するすべての人に楽しんでいただけるワークショップです。

みんなで楽しいふりかえりを実践しましょう。

大事な活動である「ふりかえり」。だが、難しい活動でもある。

スクラムの重要なイベントの一つである「スプリントレトロスペクティブ／ふりかえり」。
チームを自己組織化へと導く大事なステップでもあり、スクラムの中でも一番「チームによるチームのための活動」だと言えると考えています。

スクラムを始めたとき、多くの人が直面するのは、「ふりかえりがうまく機能しない」ということです。
ふりかえりが反省会のようなムードになってしまう。
チームのためのアクションが出ず、なかなかチームがまとまらない。
アクションは出たものの、なかなかカイゼンされているように思えない。
こういった悩みを持つ多くの現場を見てきました。

ふりかえりは、難しい活動の一つとして考えられがちです。
時間対費用効果が出ているのか、なかなか計測がしづらいですし、効果がすぐに現れない場合もあります。
他のイベントと違い、ふりかえりがうまくいかなかったときに、「この活動は価値がないものだ」と感じ取られてしまいがちなのです。
そのまま、ふりかえりが行われなくなってしまうのは、とても悲しいことです。

ふりかえりとファシリテーション

ですが、ふりかえりにはチームが成長するために大事な要素がたくさん詰まっています。
そのうちの一つが「ファシリテーション」という考え方です。

進行役としての「ファシリテーション」ではなく、促す者としてのファシリテーション。
スクラムマスター一人がファシリテーターなのではなく、チーム全員がファシリテーター。
チームが「ファシリテーション」を意識したとき、あなたたちのふりかえりはきっと良い方向へと変わります。

ファシリテーションというものをあなたがどうとらえるか。
そのとらえかたが変わると、きっと新しく見えてくるものがあるでしょう。

このセッションについて

このセッションでは、あなたがふりかえりの中で行うファシリテーションを考えるときの気付きを提供します。
チームの形成、そしてチームの成長・混乱・成熟、そしてチームの解散。タックマンモデルのチームの推移に合わせて、どのようなファシリテーションを検討するとよいのか、といういくつかの事例を示します。

また、私がふりかえりを突き詰めた結果見つけた「8つの型」についてお話します。
「ふりかえりの守破離」を通じて、ふりかえりを導入・成長・拡張していく流れについて、お話させていただきます。

「自分のチームでは今どんなことを意識しながらファシリテーションしているだろうか」
「自分のチームのふりかえりの現状はどんなものか」をイメージしながら、セッションに参加していただければ幸いです。

スクラムマスターもリーダー、マネージャーも組織が自ら前に進んでいけるようにする支援を行います。

しかし、現実に待ち受けているものは、異なる論理、異なる価値観、異なるスキル、異なる権限の間での苦悩です。

多くの教科書で「自己組織化」というキーワードが出てきますが、私はこれを理想だと思いながらも到達することのできないアキレスと亀的な状態だと思っています。しかも、気を抜けば到達できないだけでなくどんどん遠ざかってしまいます。

しかしながら、それに向き合うことこそがスクラムマスターやリーダー、マネージャーの存在意義なのではないかとも思っています。

このセッションではそんな「自己組織化」について捉え直し、向き合い方を整理する場にできればと思います。

具体的には、私が見てきた組織の変遷をベースに、勝手に自己組織化していた少人数開発チームから、組織として統率が必要になる30名規模になるまでの過程で起きたことやトライしていることをお話できればと思います。

3年間スクラム開発を実践するチームでデザイナーをやってきた経験をもとに、デザイナーがスクラム開発の中でどのようにチームに関わって、そして力を発揮するのかについてお話しします。

エンジニアやプロダクトオーナーと行ったロールと比較して、デザイナーというロールがどのようにスクラム開発に関わって行くべきかについてはあまり多くの知見がありません。
スクラム開発に関わるデザイナーは少なくない（はず）と思うのですが、各自手探りでやっているのが現状です。
自分も試行錯誤を続ける日々ですが、自身が学んだ知見を多少なりともオープンにすることで、デザイナーというロールにおいてもスクラム開発に対する知見が高まり、チームにより良い貢献ができるようになると嬉しいです。

僕が考えるスクラムマスターが目指すその先

プロジェクトにおいて、プロダクトマネジメントにおいて、スクラムマスターとしての役割を実践してきました。
この知識やマインドや実践知は、製品づくりだけに留まらせる必要はありません。
チーム、部署へとスケールさせ、会社組織全体を対象にできるのです。

また、自社だけに留まらず、複業にて他の会社を支援してきました。
ソフトウェア開発の現場だけではなく、バックオフィス系、営業系、エグゼクティブチームなど、あらゆるところで活用できるのです。

スクラムマスターのノウハウを活用して、会社という組織を活性化させることを目指してみませんか？
僕が考えるスクラムマスター業の一つの解をご提供します。
もしかしたらスクラムマスターとしての「あり方」や「生き方」なのかもしれません。