世の中でアジャイル開発が一般的になるにつれて、アジャイル開発を支援する「アジャイルコーチ」という職種や肩書を見かけることが多くなってきました。
アジャイルコーチとは組織がアジャイルなやり方で成果を出せるようにするために、組織的な観点、技術的な観点、プロダクトの観点などさまざまな観点から支援する役目です。
アジャイル開発に慣れていないチームには、アジャイルコーチは必要な存在だと言ってよいでしょう。

一方で、アジャイルコーチといえば、「めんどくさい」「マサカリ投げる」「上がった感」「単価が高い」「実際の効果がよくわからない」といったイメージがあります。
これらはコンサルティングを始めとした支援系の仕事に対する共通のイメージでもありますが、銀の弾丸思考の表れでもあります（アジャイルコーチがあなたの問題をすべて指摘し、魔法のように解決してくれるわけではなく、あくまで主体はスクラムチームです）。

本セッションでは、アジャイルコーチとは何なのか、実際にアジャイルコーチをどう活用すれば良いのかを、日本で唯一のScrum Alliance Certified Team Coach(CTC)で実際にアジャイルコーチングを有償サービスとして提供している現役アジャイルコーチが解説します。

チームの再定義 -フラクタルスプリントとフラクタルチーム-

1つのチームが複数のプロジェクトに分裂したとき、そのチームはどうひきつがれるのでしょうか。おなじものにはならないし、それなりの成熟をするには時間がかかる。だから、チームはできるだけ解散してはならない。果たして本当にそうでしょうか?

私達のチームメンバーは複数のプロジェクトにわかれ、PBLもPOもまったく異なるようになりました。それでも1つのチームとして存在する方法を模索しました。その過程で、複数チーム、複数プロジェクトにおける15minスプリントを基盤とするフラクタルスプリント、組織横断な知識交換、プロジェクトに依存しないチームとしての存在意義を見出してきました。私達のチームは解散したようにみえましたが、実際には解散していなかったのです。フラクタルスプリントによってフラクタルチームは成されました。

異なるミッションをもっていても、組織としては軍隊アリやバッファローのような超個体をめざす1つのチームとして機能をするようにまでなりました。プロジェクトのためだけにチームがあるのではありません。わたしたちがいるからチームなのであるという視点をつきつめていき、それは個人や組織の成長にもつながっていく姿をお話します。

そしてこれらを支える理論として進化心理学、ダーウィンの進化論などの学術的な視座からアジャイル開発を話します。なぜ人間はチームをつくるのか。

ふくおかフィナンシャルグループ（FFG）では、2018年4月、DevOps・アジャイル開発を実践していくための組織が立ち上がりました。
昨今厳しいと言われる銀行業界でイノベーションを起こしていくための組織です。

2018年5月にゲーム会社から銀行へと異色の転職で入社以降、このアジャイル開発チームに携わってきました。

古くからある大きな企業でのアジャイル開発を進めていくには、技術的な面・組織的な面で非常に多くの問題が存在していました。
そもそも外注開発しかしたことのない組織が内製開発に取り組むということで、その問題の大きさは想像に難くないでしょう。
実際、前職とはかけ離れた環境やフローが存在し、多くのカルチャーショックにぶちあたってきました。

このセッションでは、そんな組織の中で、ゼロからアジャイル開発を進めてきた1年半の歴史を余すことなく紹介していきたいと思います。
取り組んできたこと、失敗したこと、成功したこと、たくさんあります。
地銀という古い体制の組織・規制の厳しい金融業界、そんな世界で経験してきた内容が、少しでもみなさんの今後に役立つことができれば幸いです。

• アジャイル組織の変遷
• 現行ルールのしがらみとの闘い
• アジャイル開発を少しずつ組織に浸透させていく方法
• 組織を拡大していくための対内・対外的な取り組み
• 拡大していく組織で発生した問題
• 成果を出し続けていくための組織やチームの意識改革

我々LINEのSETチームは、テスト自動化の実現・推進だけではなく、プロダクト開発チームのプロセス改善・DevOpsの推進・技術戦略の策定・実施といった活動を、全社的に行っています。

大企業で新規事業を始めるために必要なものはなんだと思いますか？予算ですか？社内政治ですか？そう！違う！そう！

プロダクトオーナーやリーンスタートアップの本を読んでも、なかなか教えてもらえないのが「日本企業におけるカネと政治」。エンジニア出身の方も、マーケティング出身の方も、プロダクトデザインやUXの方も、等しく苦労するポイントであろうと思います。

プロダクト開発はうまくできても、それ以外のところで泥沼にハマってしまいがちな大企業の皆様に、うまくサヴァイヴして人生をときめくためのヒントをお伝えできればと考えております。そのために、実際に大企業で新規ビジネス開発の仕組みづくりに携わるみなさんから、戦略やヒントやマサカリをいただきます。もしかしたらちょっと心に棘が刺さるかもしれませんので、しっかりと心のご準備をお願いいたします。

発表者は、絹川達也さん(楽天)、太田敦士さん(NTT西日本)、そして楽天技術研究所や楽天テクノロジーカンファレンスを設立から育ててこられた森正弥さん。いずれもご本人が新規サービス/事業を手掛けるだけでなく、仕組みづくりや組織づくり、メンタリングなども携わられてきたみなさまです。

English follows Japanese.

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アジャイルな開発においては、アナログなツールもデジタルなツールも大切な活動のための友達です。

このセッションでは、アジャイルもテクノロジーも成熟してきたなかでうまれ、乱立されてきたデジタルなツールについて、基本に立ち返ってどんなツールが求められているか、どんなツールをあなたの現場で選べばいいのかを考察していきます。

せっかく使うツールならば自分たちのための、自分たちの創り出す価値のためのものを選びましょう。

ツールから学ぶバリューチェーンのような内容にするつもりです。

なお、本セッションでは特定のツールにフィーチャーすることはありません。

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It is important to become friends with tools (both analog and digital) as Agile team. In this session, I will consider about digital tool(s) following points of view returning to the basics.

• What tool(s) are needed with Agile
• What tools(s) should you choose at your Agile team

I will share to learn "flow of value" from tool(s) with you in this session.

あなたのチームはいつ死にますか？

スクラムはチームワークのためのフレームワークです。スクラムでは、安定したチームが成功するための前提条件として紹介されることが多いです。実際に「STABLE TEAM（安定したチーム）」はScrum Patternsの1つになっています。

安定したチームは本当によいチームなのでしょうか？

私たちのチームは、スクラムやモブプログラミングを通して自己組織的なチームになりました。Unlearnを自分たちの活動に組み込んで、学習するチームになりました。スタートアップしたプロダクトも成長軌道に乗せることが出来ました。そしてそのチームは、プロダクトの終焉を乗り越え、さらには会社をも越えました。

• チーム転職できました #チームFA宣言 #完結編 #アフターストーリー

私たちのチームは、Project-BasedでもProduct-Basedでもなく、Team-Based TEAMだったのです。私たちのチームにとってはプロダクトの終焉も転職もチームの死にはつながりませんでした。私たちの考える「STABLE TEAM（安定したチーム）」はSAME TEAM（同じチーム）ではなく、生物のように変化し続けることができるチームです。私たちは会社を越えた後も、変化と向き合い生物的チームを目指して活動を続けています。

あなたのチームはいつ死にますか？

このタフクエスチョンの答えはどの教科書にも載っていません。しかし、チームの死を考えることで、どう生きるかが定まり、どうチーミングすればよいのかが見えてきます。一緒にチームのライフサイクルについて考えてみましょう。

はじめに

サイボウズの事業がオンプレミスからクラウドに移行する中、開発スタイルはウォーターフォールでの指揮統制・分業型からスクラムでの自己組織化・機能横断型に変わりつつあります。そんな状況の中、チームがユーザーにより価値を届けやすくするために職能別部署は解体されチーム主体の新組織になりました。

新組織の狙いは以下の4つです。

• 職能単位での部分最適化ではなく、チーム全体で最適化しやすく
• 従来の職能の枠にとらわれず、個人の多様なスキル・個性を活かしてプロダクトやチームに貢献できるように
• チームに必要なことはチームで意思決定できるように、権限と責任をチームに委譲
• 主体的にキャリアを作れるように異動をカジュアルに

組織変更の中で部長の役割は分割され再割当てされました。採用・予算などはチームに移り、異動は各メンバーに移り、給与評価はそれを受け持つ組織運営チームが新設されました。

組織変更をして8ヶ月、様々な変化が起きました。
どうやって意思決定するか議論するチーム。
どんな人を採用したいか、そもそも人を増やすべきなのかを議論するチーム。
上長がいなくなり色んな人と1on1し始めるメンバー。
活発になる他職能/他チームへのお試し異動。
チーム内でオープンに議論されるようになった問題。

このセッションでは部長がいなくなった組織で起こったことを紹介します。

スクラムチームにテックリード？

「スクラムのロールには定義されていないけど、こういうのは誰がやるのが良いんだろう？」「そもそも、そんな状況ってことは、まだスクラムをやるための準備が整ってないってことなのかな？」って悩むことありませんか？僕はありました。

スクラムに取り組んだ最初のころは「あれー？ここどうしようかな？とりあえず・・・自分でやっとくかな」と思うことが結構ありました。「これでいいのかなぁ？」と不安に思いながらやってましたが、それも5,6年たった今では「あー、うちの組織だと、こういう役割が必要なんだわ。こそこそやらずに、自分の中でテックリードって名前つけて堂々とやっとく方が良さそうだな」って納得してやってます。

スクラムガイドの中には、テックリードというロールは定義されていません。でも僕は、今の組織の中で、このロールがとても大切な役割を果たしているなぁと感じています。大変だけど、やりがいがあって、とても面白いロールです。

こんにちは。椎葉です。楽天株式会社の大阪支社で自社ECサービスのアプリケーションアーキテクトとして仕事をしています。僕が所属している組織では、多くのチームがスクラムを採用しています。その中で、この数年間、僕は改善エンジニアとして「色々なチームに入っていって現場のみんなと一緒に内側から組織の改善をする」という活動をしてきました。その活動の中で学んだのが、テックリードというロールの大切さです。

僕の中のテックリードは、スクラムチームと組織のあいだに立って、技術的な視点に軸足を置きながら、開発やチームや組織を支える。そういう役割です。何かと何かの間におちてしまいそうなものに手をのばして拾い上げたりします：プロダクトオーナーと開発チームのあいだ、開発チームとスクラムマスターのあいだ、スクラムチームと組織のあいだ、そしてマネージャーとスクラムチームのあいだ。など。　

このセッションで伝えたいこと

「僕の組織では、スクラムからは少し外れるかもしれないけど、こういうことをやる必要があって、僕はテックリードとしてこういうことをやってるよ」ということをお伝えしたいと思います。

それによって、これからスクラムに取り組もうとしていたり、既にスクラムを実践しているけど悩んでたりする方々に対して「あぁ、自分も同じようなことで、もやっとしていたけど、そういう風にやってる人もいるんだな」って何かしら参考になるようなセッションにしたいなと思っています。

また、その中で学んだ「テックリードとして考えておくと良いこと」もお伝えします。

今、テックリードとして悩んでいる方や、これからテックリードとしてチームをリードしていく方々に勇気を伝えられるようなセッションにしたいと思います。

2018年の11月頃から始まり、開発手法としてScrumを採用したとあるプロジェクトは、2019年の6月に予定通りサービスのローンチを行うことができました。

このプロジェクトはお客さんとのユーザーストーリーマッピングでのMVP検討から始まり、まずはサービスの背骨にあたるMVPの実装を1ヶ月で完了。その後4ヶ月間はリリースできる状態をずっと維持し続けながら、毎スプリント着実に機能を追加していき、ローンチの1ヶ月以上前にはお客さんが希望する機能の追加を完了。ローンチ前にはいくつかのメディアに取り上げられたこともあり、多少注目されながらローンチ当日を迎えましたが、そこでも拍子抜けするほどなんのトラブルも起きず、お客さんからも開発チームからも、これほど安定したプロジェクトは今まで経験したことがないといったようなポジティブなフィードバックをもらうことができました。

その結果、お客さんからの期待値が想定以上に高まってしまい、同じやり方を他の複数プロジェクトにも早急に導入することが決定。開発者を含む関係者が一気に倍増したことで、チームは混乱状態に陥ってしまいました。

今現在も混乱中ですが、RSGT2020が開催される頃までには何とかなってると思うので、私達がこれからどのようにして再び練度の高いチームを作り上げていったかについてお話しできればと考えています。

ScrumPLoPとして2010年から活動してきたスクラムをパターンランゲージとして記述する活動も、2019/8/5現在、最終校正が完了し印刷待ちです無事9/3発売されました。RSGT 2020 には、出版された本を持っていける予定ですいきます。

540ページの大部になってしまったので、ちょっと気軽に手に取るには大きな本になってしまいました。

このセッションでは、A Scrum Book の読み始める方法を、ちょっとした出版までのエピソードなどを含めてお話しできればと思っています。

著者のJim Coplienを発表者に追加しました。

カンバンゲーム、宝探しアジャイルゲーム、心理的安全性ゲームなどを作ってきたやっとむから、ゲームの作り方を解説します。

私が作っているゲームは、一般的な商業ゲームとは違い、伝えたい明確な内容、ゲームの体験から受け取ってほしいメッセージが入っています。そうしたゲームを作るために、以下のような順番で考えます。

1. 伝えたいものはなんなのか自分の中で整理する
2. それを伝えられるゲームの枠組みを選ぶ
3. ゲームバランスを取る

1.の項目では、アジャイル開発であるとか、心理的安全であるとか、カンバンボードといった対象を自分なりに分析し、モデリングしたりシミュレーションモデルを作ります。ここでは、ゲームでは表現しない要素、切り捨てる要素を探します。

それをもとに、プレイヤーに体験しほしいエクスペリエンスを考えます。たとえばカンバンゲームでは、以下のような体験を想定しました。

• 全体が見えているとハイレベルな判断ができるようになる
• 個人でなく全体を最適化したくなる
• タスクが見積もり以上にかかる
• タスクが片付くと嬉しい、盛り上がる
• 人が抱えてる問題を知ると解決できる
• 自分の解決法を見せると誰かが利用する
• みんなでやると早く終わる
• 早く終わると問題が起きにくい
• 仕掛で残してると問題が増える
• 終わりそうだと思ったら問題だらけになる
• 話し合うと思わぬ解決法が見つかる
• 仕事を割り振るリーダーはいらない
• タスクに価値があると優先順位を判断できる

つぎに2.の段階では、そうした体験をゲームとしてどう表現するか考えます。世の中にはたくさんゲームがあるので、そこからアイデアを借りるのがよいでしょう(商業ゲームならパクりは問題ですが、自分のワークショップで使う分にはいーんじゃないかなと思っています)。逆に言うと、ゲームを作るコツはよいゲームをたくさん知っていることです。

カンバンゲームはカンバンボードを扱うものなので、カンバンボードをそのままシミュレーションします。タスクの内容、見積もり、ToDo/Doing/Doneはリアルそのものです。こうしたリアルを写し取った要素が多いと、ゲームから仕事に役立つ学びを直接得やすくなります。

もちろん、すべて再現してしまったらそれは仕事そのものなので、デフォルメ、ゲームらしさも必要です。仕事の進み具合をサイコロで表現する、問題と解決をそれぞれカードで表現するというのはゲームとしての工夫になります。解決が有効か話し合うというところは、『キャット＆チョコレート』などのゲームから借りたアイデアとなります。

世の中のゲームを知っているから自分のゲームのアイデアも浮かぶというのと同時に、道具立てもけっこう重要です。どんな道具が使えるか(いま持っていないものも含む)、それをうまく利用できないか。カンバンゲームでは、ゲーム用の金の延べ棒を使います。これを見るだけでプレイヤーはテンションが上がりますし、カンバンがDoneになったら儲かるんだということが直感的に伝わります。このインスピレーションは、仕事におけるタスクの見方にまで影響します。カンバンゲームでは次のような道具を使っています。

• サイコロ → 仕事の進捗は予測できない
• 仕事残量をチップで見せる → 仕事の大きさが目で見える
• 問題カード → カンバンで問題が起きていることの見える化
• 解決カード → 手札に持った解決方法を適用できる
• 金塊 → 仕事には価値があることの実感

最後が、3.のバランス調整です。時間的にはここが一番かかります。ゲームの枠組みがあっても、求めている体験が本当に得られるか、違った感触のものになってしまわないか、予想外の抜け道がないかなどを考えます。バランス調整では、いろいろな人に実際に遊んでもらう必要があります。

カンバンゲームではこのバランス調整の中で、以下のような発見や出来事がありました。

• 無理筋な解決法を押し通そうとする人がいる
• 「もっとがんばる」で解決できると主張を崩さない人がいる
• ピッタリ合う解決法しか使いたくない人がいる
• EVENTカードを先読みして期待する
• 無理だと思ったらサイコロが爆走して完了する
• 自然と1人1タスクにしてしまう(習慣の力は強い)

私のゲームはプレイヤー同士の会話を重要なファクターにしていることが多く、そのためゲームとして破綻することは少ない(ルールを悪用して一人勝ちする、など)ものの、よい会話が生じるかは気をつかうところでもあります。

バランス調整はある意味永遠に続き、ゲームをやっては微調整をしたり、たまに大幅バージョンアップが起きたりもします。

当日はこのような話をします。参加者の方と一緒にゲームを作る時間があるかは、採択の結果に寄ります。

Joy,Inc.に出会う前のぼくらは、チームとして機能していませんでした。2013年ごろ、色々な問題が噴出し、会社としてどん底の状態でした。
そこから、色々な取り組みを行い、少しづつ会社の状態がよくなっていきました。その過程のなかで2017年8月「Joy,Inc.」に出会いました。
「Joy,Inc」とは、Menlo InnovationsのCEOであるリチャード・シェリダンさんが執筆した本です。職場に喜びをもたらす知恵や経営手法だけでなく、顧客も巻き込んでより良い製品を作り、事業を継続させる手法などについて書かれた素晴らしい本です。
この本に共感しぼくらもこんな会社に成りたい！と決意。それを実行してきました。
会社のカルチャーを変えることはとても困難です。それをどのような取り組みを行い実行してきたのか、そんなぼくらのジョイインクジャーニーの軌跡を共有したいと思います。そのジャーニーの中でやってきたこと、失敗したこと、いまも続けていることを含めて赤裸々にお話したいと思っています。このぼくたちの経験が、みなさんのジョイインクジャーニーに役立てていただけるのであれば大変嬉しく思います。

退職希望者の退職届け取り下げ。

エンジニアの大量採用成功。

やる気のない社員のマインドセットを変えた。

変革する気がない組織にアジャイルコーチを投入できた。

これがManagement3.0のプラクティスやツールを導入して僕らが半年で得た成果です。

近年、アジャイル界隈を中心に広がりを見せている。Management3.0

Management3.0には、仕事の改善、高性能のチーム作りや、やりがいのある仕事を作るといった能力を引き出すことに有効なツール、ゲーム、プラクティスが存在します。

それらは、どれもライトウェイトで導入が簡単かつ、確実に成果が出ます。

（具体的な成果は上記参照）

が、日本では学ぶ人は増えているが、実践している人が少ないのが現実。

そこで、自分の組織、家庭etc... 日本で２番目にManagement3.0実践投入している２人(株式会社クオリティアの吉川誠一、株式会社マリエッタの本田竜一)による、事例紹介のトーク＆実践者視点によるワークショップを行います。

Management3.0を日本で展開する、NuWORKS の　Stefan Nüsperling氏による、簡単なManagement 3.0の紹介やトークセッションも行います

仕事・夢・人生

モラトリアムな就職浪人、地元に近いという理由で第二新卒入社した中小SIerでプログラマ、通信キャリアの企画部署に長年常駐、海外合弁事業が初のグローバルな仕事。

アプリ開発ベンチャーでディレクター、転機となった自費40万で参加したSXSW2014、そして未払い賃金を勝ち取ったけど一瞬フリー状態に恐怖。

先輩つたってEC基盤な事業会社で良くしてもらい、そしてSXSW2014の縁がつながって現職と、20年近い仕事人生をなんとか渡り歩いてきました。

このセッションのプレゼンテーターの二人は、過去に同じ開発プロジェクトにおいて、アジャイル開発を経験しました。ひとりはアジャイルコーチ、スクラムマスターとして参加し、ひとりはエンジニアとして参加しました。

そのプロジェクトは1000人を超える開発組織の中で初の「アジャイル開発を導入する」とうたったプロジェクトでした。もちろん途中、困難はありましたが、無事にプロダクトはリリースされました。

プロジェクトが終わり、ふたりは異なる環境でスクラムマスターやアジャイルコーチの経験を積んでいきます。

共に歩んだアジャイルプロジェクトから10年。それぞれの経験をふりかえりながら学びを確認し、今後の10年を考えるセッションです。

Toxic behaviours in a Team cause damage to the Team. Affecting their performance, causing high levels of stress and demotivation. Conflict Navigation is one of the biggest challenges within the Teams. Can you help them to overcome this challenge? Are there any antidotes?

When a Team member shows a toxic behaviour, how the Team reacts to it? Can we educate the team and help them as a System to overcome these challenges? As a Scrum Master or a Coach, our main mission is to help out teams to be their better selves. By the end of this workshop, you should be able to help your team to be better prepared to deal with conflict.

今年7月に開催されたAgile Japan 2019、前回600名強だった参加者は900名強に大幅に増加、様々な趣向を凝らし、実行委員としては自ら体力・気力・知力の限界に挑むがごとく「もろ刃の剣」のような様々なチャレンジがありました。

また、時勢はアジャイルやスクラムといった言葉がバズワードっぽくも市場は様々な企業・事業がアジャイル等の導入・検討するなど盛り上がってきています。

そんな状況のなか、縁がつながりAJ2019実行委員という形で出会った3名。

• CI&T 川渕洋明
• クリエーションライン 小坂淳貴
• 楽天 吉田彩奈

それぞれ異なるバックグラウンドや経験。
すでに発起から10年が経過したAgile Japanと実行委員会。
それぞれの想いと現実。

半年以上の期間を経て成立したAJ2019。
そこまでの喜怒哀楽と紆余曲折。
そして迎えたカンファレンス当日。

気づき・教訓・ぶっちゃけ・毒吐き・・・
チームとは？アジャイルでありたいのに・・・
・・そしてAJ2020へ。

そんな状況を追体験いただけるような、この3名によるパネルディスカッションをお届けしたいと思います。