R&D(研究開発)チームは常に不確実性と向き合っているため、アジャイル/スクラムを取り入れることは必然のように思えます。
私が所属するR&Dチームや隣のR&Dチームもスクラムに取り組み、自分たちで働き方を問い直しながら変化し続けるようになっています。
今ではスクラム導入前にどう働いていたのか思い出せないほどにチームに浸透しています。
新しく配属された新人は、このやり方こそがスタンダードだと感じています。

しかし、最初から難なくスクラム開発に取り組むことができたかというと、そうではありませんでした。
スプリントプランニング、デイリースクラム、スプリントレビュー、スプリントレトロスペクティブ…
スクラムイベントの名を冠する予定は定期的に開催されていたものの、そこに透明性はなく、よって検査と適応もない状態でした。

形だけのスクラムがもたらした閉塞感から脱却し、透明性・検査・適応によって変化していくために実施したこと。
取り組む中でどのような壁にぶつかり、どう適応し変化していったのか。いつ自分たちの開発スタイルに自信を持つことができたのか。
そして、今はどこに向かっているのか。

現在進行形の現場から、チームの学びと成長をお届けします。

仕事をしているとたくさんの「わからない」と出会います。

• スクラムがわからない
• 自分たちの取り組みがこのままでいいのかわからない
• このプロダクトが売れるかどうかわからない
• スケジュール通り開発できるかどうかわからない

「わからない」という状態は不安です。不安な中で取り組んでいることが思うような結果が出ないと、うまくいかなかった！とすぐに結論づけたくなってしまいがちです。

「わからない」はふつうだ

スクラムガイドの中で、スクラムの定義はこのように書かれています。

スクラム（名詞）：複雑で変化の激しい問題に対応するためのフレームワークであり、可能な限り価値の高いプロダクトを生産的かつ創造的に届けるためのものである。

実際に私たちの仕事をふりかえっても、わかりやすい結果を得られることはほんのわずかで「わからない」ことがとても多いです。つまり「わからない」というのはふつうのことで、「わからない」だらけの中でも前に進み続けることが私たちの仕事です。

同じようなコンテキスト下で同じようにスクラムに取り組んでいるのになぜうまくいくチームとうまくいかないチームに分かれてしまうのか、という疑問と長年向き合い続けてきましたが、この「わからない」と共存することがうまくいくチームの条件であるように思います。

「わからない」と共存するチーム

私たちのチームも「わからない」ことがないわけではなく、「わからない」だらけの中で活動を続けています。私たちのチームが「わからない」をコントロールするために行っている取り組みやチームの特性について、また新たに取り組み始めたことについて、事例を元にお話します。

「わからない」を受け入れ、もっとチーム開発をうまくなりたいという想いをもったみなさんの参考になればと思っています。

CI&Tに入社して4年目、スクラムマスターになって１年半、今までは教えられた通りにプロセスを回していました。
しかし、プロセスは私たちを目的地までたどり着かせるツールであり、全てを解決してくれるわけではありません。

プランニングではいつもスプリントバックログを細かいタスクに分けて、それらを時間で見積もっていました。
その見積もりを時間ではなく、日にち単位で見積もったらどうなるのか？
それについて考えて、お客様とより良い関係を築けるように、チームと新しい方法に挑戦してみました。

新しいことに挑戦させてくれる会社、一緒についてきてくれるチーム、その経験について話したいと思っています。

It has been 4 years since I joined CI&T, and 1 year and half since I became a Scrum Master.
When I joined, I learned CI&T process and all these years I've been running it exactly the way I was taught.
Along the time, I also learned that the processes exist to lead us to a certain Goal, they are not a magical solution to all our problems.

On our planning, we used to split the Sprint Backlog into smaller tasks and estimate every one of them in hours. However, what would happen if we changed the estimation from hours to days?
This question was made to me when I was looking for a way to improve the team relationship with the customer. Not accurate estimations was one of our struggles at the time.
Finally, I decided to talk with my team and make an experiment: try a new methodology with my team that could also help us to get more trust from the client.

In this short talk, I'd like to share my experience of new trials, learnings with my team members and how CI&T supported us on this trial.

皆さんはテストを「作業」としてやっていますか？それとも「活動」としてやっていますか？

• 沢山の羅列をしたチェック項目を確認することがテストである
• とりあえずプログラムの実装をして、実装が終わった後に、確認すべきことを考えてテストする
• 実装したプログラムに対してバグを検出することが、唯一にして最大のテストをする目的である

上記のような考え方をしている方々は、おそらくテストを「作業」として行なっています。

もしくはテスト駆動開発（TDD）がテストの全てだと考えている人もいるかもしれません。

そして残念ながら、テストを作業として行なっているorTDDがテストの全てだと考えているScrumチームが多くあると感じています。

一方私は、テストは創造的な活動であり、プログラムの実装前の時点でもテストの活動を行うことが可能だと考えています。これは、TDDを行うよりももっと前の話です。

例えば、テストの活動を利用することで、リファインメント時点で今まで以上に仕様を明確にすることができます。（しかもそんなに時間をかけずに！）

また、テスト技法を用いることで、Planning時点（開発実装前の段階）で行うべきテストを考えることができます。

これらの活動により、品質の良い＆コストのかからない製品を作り出すことができます。

本講演では、「テストは作業である」「テストについては実装後にQAに任せれば良い」と考えていたScrumチームに対して、どのようにして「テストは活動である」という考え方を染み込ませていったかの物語をお伝えします。

早く行きたければ、ひとりで行け。
遠くまで行きたければ、みんなで行け。

プロダクトをちゃんと作り、育てていくために必要なものは何でしょうか？
ビジョンや現実的なロードマップ、MVPや顧客仮設の検証はもちろんとして、プロダクトチームを育てていく必要があるんじゃないかと思います。
近くに行きたいなら一人で行け、遠くまで行きたいなら、みんなで行け。

チームを維持するためには、政治も必要、カネも必要、ユーザーはもっと必要。
プロダクトオーナーやリーンスタートアップの本を読んでも、なかなか教えてもらえないのが「日本企業におけるカネと政治」。
エンジニア出身の方も、マーケティング出身の方も、プロダクトデザインやUXの方も、等しく苦労するポイントであろうと思います。

プロダクト開発はうまくできても、それ以外のところで泥沼にハマってしまいがちな皆様に、うまくサヴァイヴして人生をときめくためのヒントをお伝えできればと考えております。そのために、実際に大企業で新規ビジネス開発の仕組みづくりに携わるみなさんから、戦略やヒントやマサカリをいただきます。もしかしたらちょっと心に棘が刺さるかもしれませんので、しっかりと心のご準備をお願いいたします。

発表者は、黒田樹さん(リクルートテクノロジーズ)、絹川達也さん(楽天)、横道稔さん(LINE)。いずれもご本人が新規サービス/事業を手掛けるだけでなく、仕組みづくりや組織づくり、メンタリングなども携わられてきたみなさまです。

The presentation will be given in Japanese. I've uploaded the (partially) translated version of my slides at https://www2.slideshare.net/makotoiguchi/how-to-balance-between-security-and-agile-development for your reference.

2018年12月頃に掲載された「アジャイル手法でのセキュリティは困難」というタイトルの記事において、某セキュリティ会社のCTOは「高速のCI/CD（継続的なインテグレーション／デリバリー）においてセキュリティ上の問題が浮上しても、その解決に当たる余裕や時間がないままに事態が進行してしまうようなことが往々にしてあり、現場が混乱する」とした上で、結果として「DevSecOps、NetSecOpsが、現実にはうまく機能しない」という見解を示しました。

これは本当なのでしょうか？
もし本当だとしたら、それは悲しいことなのではないでしょうか？

一方、2019年8月に掲載された "Your security team is probably an infuriating obstacle - but it doesn't have to be this way" という記事においても触れられているように、開発者側より「セキュリティは、DevOpsやアジャイルな開発スタイルにブレーキをかける存在である」といった声を聞くことがよくあります。

これは正しい姿なのでしょか？
セキュリティとアジャイル開発は、水と油の関係なのでしょうか？

このセッションでは、ISMS内部監査責任者とスクラムマスターを兼任している立場の人間から見た、セキュリティとアジャイル開発の「あるべき姿」についてお話します。また、現在行っているセキュアなアジャイル開発の実現へ向けた実験（The Elevation of Privilege: Threat Modeling Card Deck を活用したセキュリティ問題の洗い出しとプラニング）をご紹介します。

参考）The Elevation of Privilege: Threat Modeling Card Deck を日本語化＆いらすとや化したもの。こちらの Github レポジトリで公開中です。

オフショア開発と聞いて皆さんは何をイメージしますか？

• 安かろう悪かろう
• 技術力不足
• 低品質

未だにこのようなイメージを抱いている方も少なくないかもしれません。

クラスメソッド社で2019年7月に立ち上げたグローバルチームでは、上記イメージのようなオフショア開発をレガシーオフショア、我々が目指すオフショア開発をモダンオフショアと明確に分けて定義し、ベトナム開発パートナーとともにモダンオフショア開発を実践してきています。

レガシーオフショアとモダンオフショアの違いを上記のように定義していますが、モダンオフショアを一言で言うと"アジャイル×オフショア開発"となります。

当セッションでは、実際にモダンオフショア開発を進める上で得た学びを、事例を交えて熱くお話しさせて頂きます！

世界中で著名な人物である野中先生やScrumのCo-CreatorであるJeff氏の歩みからも分かるように、Agile・Scrumの哲学は長い間の研究で発達してきた軍隊の組織論に基づいています。軍隊はただ一度のミスが作戦の失敗をもたらすという厳しい状況で、どうすれば戦闘力を最大化し勝ち続けていけるのかの未来図を示しています。軍隊がいつも力を入れているこの点は、Velocityを最大化し、どのようにビジネスの成功を導くか工夫している点でAgile組織と同じだと言えます。

その軍隊が、成功のために必須不可欠だと強調しているものがOODAループです。

PDCAというサイクルはすでに、ビジネス世界で基本中の基本となっています。ただ計画性が重要視されるだけに、予期できなかったことが起きた場合またPlanningから始めなければなりません。Agileが主流になっている今、PDCAが持つ限界は明確ですが、この弱点を補うのがOODAです。最初から全てを計画するのではなく、現在の出来事を観察（Observe）し、その分析結果により（Orient）次のアクションを取る（Decide, Action）ことで、変化に対する素早い対応ができるようになります。

OODAループはどこからきたのか、どういうものなのか。そしてPDCAとのハイブリッド的な運用で、組織に対して何を示すことができるか。４年間士官として軍隊に勤めていた私からご提示させていただきます。

(このセッションは、RSGT2020で好評をいただけた「SCRUM X ARMY」の再演ではなく、拡張版となります。)

私たちLINEのSETチームは、プロダクト開発チームのプロセス改善と生産性向上を実現・推進するため、多くの社内ツール・サービス・プラットフォームを提案・開発・運用しています。

その経験で私たちは、技術的に優れた最先端のモノを提供し続けるだけでは不足で、ユーザの真のニーズの発見とその実装、施策を続けるための意思決定者からの支持の取り付け、社内でのプロモーション活動といった、プロダクトマネジメントの要素が必要不可欠であるとの認識に至りました。

一方で、ThoughtWorks社の"Technology Radar"などによると、プロダクトマネジメントの知見・方法論を社内ツール・サービス・プラットフォームへ適用する傾向が世界的に広まりつつある一方で、そのための知見がまだまだ不足していることも分かりました。

そこで当セッションでは、特に社内ツール・サービス・プラットフォームにおける、プロダクトマネジメントの適用の勘所・Tips・パターン・アンチパターンについて、私たちの現場での実践例を元に、参加者の皆さまが活用できる知見として紹介します。

日系メガベンチャーや日系大企業で行われたデジタルトランスフォーメーションと現場オペレーション、
シリコンバレースタートアップ創業フェーズからEXITフェーズまでの組織規模の変化に伴い、直面した組織課題及びその解決策の立案・実行。

はたから見ると最先端でモダンなイメージの会社、でも実態はAgileとはかけ離れた文化。
ソフトウェアのことをしらなそうな日系大企業、でもこんなにもモダンな開発ができている。
イケイケのチームであるはずなのに、なんかだんだんと変わってきてるように感じてきた。そろそろ解決しないとやばいけど、根本的な問題はなんだろう。

様々な文化、組織規模、事業フェーズにおいて実際に体験し、悪戦苦闘しながら問題と立ち向かってきたお話を、組織論を踏まえてお伝えしていきます。

2016年夏、あるチームが解散となりました。そのチームのうち、社内に残ったエンジニアは一人。当時、彼は一人でプロジェクトをこなしていました。ステークホルダーから感謝されていたので一人で開発を続けていました。しかし、エンジニアとしての成長は殆どありませんでした。切っ掛けでとあるチームでエンジニアを募集していることを知りました。技術スタックもそれまでの事業領域も異なるところでやっていけるのだろうか？と彼は悩みました。そのチームにいるエンジニアと一緒に働きたいという想いからそのチームへ入ることにしました。それから3年あまりが経ちました。あの時の彼の決断は正しかった、と今の私なら言えます。

このセッションは、RSGT2020で発表された「Team-Based TEAM - 会社を越えるチーム」に対するアンサーセッションです。RSGT2020当日に初めてこのセッションの内容を知りました。それでも「あぁ、わかる。これは自分たちだ。」と思える内容でした。このセッションでは、Team-basedチームの一員として得られたものが何かについてお話します。

「スクラムやらなねばならない！」といった相談が多くなってきました。また、「我々はスクラムを実践しているんだ！」といった前のめりな心強い推進者の影で、そのノリについていけない普通の人からの相談も増えてきました。

このセッションでは、2つのモードを題材にしてスクラムを実践することが少しでも辛くならないようにする考察と解説を試みたいと思います

2つのモード:

• 「する」モード
  「〜をする」、「〜しなければならない」、「〜させる」、「〜させられる」といったモード。自身かまたは外部からの意志に大きく左右される。
• 「ある」モード
  「ここにいる」、「いい感じ」、「続いている」といったモード。自身の内なるもの。そこに意志は関係ない。

スクラムと、「する」モードから「ある」モードへの変化、「ある」モードから「する」モードへの変化を解説することで、スクラムの意義と効果を解説する試みです。

10年前から5年前まで、アジャイルコーチとして2,000人以上の開発組織を抱える企業のアジャイルトランスフォーメーションに挑戦していました。
現在はその立場を離れ、事業会社のVPoEとして開発組織の運営をしています。

アジャイルコーチとVPoE、両方の経験からチームを見る視点にどのような違いがあるのか、アジャイルコーチの先にどのようなキャリアがあるのか、個人的な経験を交えながらお話します。

RSGT2020 Closing Keynote「NEXT→ACTION」の後日談でもあります。

(English session)

Japanese culture influenced Scrum. Jeff Sutherland and Ken Schwaber presented Scrum in 1995. It was inspired by “The New New Product Development Game“ (1986) by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka. It also incorporates many elements of Toyota Production System. Then Scrum was reimported to Japan. It has totally changed our way of software development, and given us many insights ranging from teams to organizations. In addition, it makes us rediscover and think of our culture.

I have been working for Rakuten, Inc. for more than 10 years introducing Scrum to many teams. Rakuten adapted English as a primary language, which was unusual as a Japanese company at that time. As a result of that, now we work in a unique environment where many people from diverse cultures work together respecting each other on top of Japanese cultural basis.

In this session, I would like to rethink Scrum from Japanese cultural perspective. I feel there are some insights we can add to Scrum especially about leadership.

顧客に愛されるヒット商品を作るための、ソフトウェア開発以外の重要なポイントを一気に抑えてしまうセッションです。次のような悩みに効きます。

プロダクトが良くなってきたもののライバルに負ける。
「ユーザーが増えた! サービスが成長した! ところが大手企業が丸パクリしてきて、資本力で顧客を奪ってく!!」

お客さんに下手に出てお願いしないと買ってもらえない。
「いいプロダクトだねー! でも、高いなー、もう少し安かったら買うかも」

「不確実性への適応」というテーマがよく話されています。

不確実性とは、一般的には「直接コントロールできないが、目標達成に重大な影響を与える要素」とされています。経営組織論では「組織が活動するために必要な情報と、実際に組織がすでに入手している情報との差」と表現されることもあります。つまり十分に分かっていたら確実性が高い行動がとれるわけですね。

たとえば、いつ大地震がやってくるのか、大雪がいつ降るのかは私たちにはコントロールできません。ところが物流や公共交通機関に仕事として関わる人たちに大きな影響を与えます。

同じように、お客様の考え、市場の不特定多数のユーザーの考えを直接マインドコントロールのように操作できませんが、私たちの仕事の前途に大きな影響を与えます。これらは不確実といえるでしょう。

もし直接コントロールできたり完全な情報を知れたら有利にプロダクト開発ができるでしょう。ですから、私たちは不確実性に適応していくために様々な取り組みをしています。不確実への適応は重要なはずです。

しかし、私たちが感じている不確実なさまざまな事柄は、本当に不確実なのでしょうか。
実は不確実ではないものまで不確実だと思い込んでいないでしょうか。

私は新規事業やヒット商品を20代はじめから関わってきました。そこで分かったのは『不確実性が重要な領域は実は限られている。しらない、できない、興味ないという態度のほうが影響が大きい。つまり積極的な無知、無能、無関心が大きな障害となっている』ということです。

これはプロダクト開発の隠れた真実だと思います。

不確実とは言い換えれば「十分な知識や経験を持つ専門家でも判断に迷う、分からない」と言い換えれます。つまり、乱暴ですが、専門家でも分からなかったら不確実といえるでしょう。ちょっと専門家が調べれば分かる事柄は不確実ではないということです。

私たちは本当は不確実ではないものまで、不確実に押し込んでしまっていないでしょうか。例えば私たちの仕事を乱すチーム外の人たちからの関わり…役員の依頼だったり、他の部署の人たちの行動があったりします。

「営業が無茶な案件を押しつけてくる」
「上司が前例がないからと許可してくれない」
「社長が変なことを言い出した」

企業の外側でもいろいろなことが起きます。

「お客様が突然契約キャンセルしてきた」「お客様に価格を下げるよう強く主張された」
「大企業が、自社製品にそっくりなプロダクトをリリースしてきた」

自分達のプロダクト開発でも様々なことが起きます。
「プロダクトを紹介するwebページどうしよう。競合との機能比較表がよくあるけれど、これでいいのかな」

これらは全てが不確実というよりも、「しらない、できない、興味ない」によるところが多く、うまく対応できるところも多いはずです。これに真っ向から立ち向かうのがプロダクトマネジメントです。

プロダクトマネジメントとは製品開発、組織開発、財務、マーケティング、流通、セールス、保守、顧客サポート、業務提携、企業間競争といった諸活動を通じて、現在から未来にかけて顧客の要望をこれまでにない高い水準で満たすことにより、業界内で独走状態を築くことを目標にしたマネジメントと私は考えます。

プロダクトを成功させるためには必要な様々な専門領域があり、うまく協力することで経済活動として成り立ちます。このセッションでは、これらの「スクラムが直接扱わないがスクラムを通してプロダクトの成功に不可欠な領域」についてポイントを抑えてお話ししたいと思います。

ヒット商品作りの隠れた真実
・不確実性と、無知・無力・無関心

組織開発を学ぶ
・企業内の大きな無駄
・社内競争を止める
・ブルシットジョブ(クソどうでもいい仕事)を減らす
・全員で問題解決

製品開発以外のビジネス
・顧客を学ぶ
・競合と競争を学ぶ
・独占を学ぶ
・収益を学ぶ
・セールス(成約)を学ぶ

ふりかえり／スプリントレトロスペクティブで、みなさんはどんな手法を使っていますか？

「KPT・YWT・Fun/Done/Learn あたりは試してみたものの、他の手法は知らない」という人も多いはず。

色々な手法を試してみると、「あぁ、ふりかえりってこういうものなのね」とあらためて見えてくるものがあるんです。

だから、色んな手法を試してみてほしい！楽しんでほしい！

そんな想いで、このセッションを実施します。

このセッションでは、トコトンHowを追求します。

目的の話は一切しません（目的の話は関連リンクをご参照ください）。

とにかく色んな手法を、手法の進め方、実施イメージ、ポイントなどに絞ってお話します。

1手法1分～2分くらいで、とにかくたくさん、面白い手法を話します。

メジャーなものからマイナーなものまで、色々話したいと思います。

きっと、「あ！これ楽しそう！私もやってみよう！」という手法が見つかるはずです。

話せるとよいなと考えている手法

• DPA
• 3Dots
• 連想ゲーム
• Timeline
• Story of a Story
• 象、死んだ魚、嘔吐
• 斜に構える／構えないを切り替える
• Starfish / Small Starfish
• Following up on Action Items
• Celebration Grid
• 質問の輪
• Sailboat / 熱気球 / スピードカー / ロケット
• ORID
• 4Ls
• Repeat / Avoid
• Effort & Pain
• SMART Goals
• 360度感謝
• Hapiness Door

このセッションは、参加者との双方向で作り上げていきます。

KANEが参加者からのコメントを拾い、森が解説する。

気になる手法を、この場で明らかにし、楽しいふりかえりを作り上げていきましょう！

• コーチやSMは特に横の繋がりをうまく作らないと知識の幅や、学習の幅が狭まりませんか？また悩み事やこんな時にどうしたらいいの？みたいな具体的な話も、オープンな相談会ではしにくいことがあると思います。
• 一方で、勉強会などのイベントだと自分の興味範囲を必ずしも話題にできるとは限らず、その時々の状況に応じたトピックを話す場合が多いのではないでしょうか？
• そんな人たちに、このゆるい1on1を提案し、ゆるい紐帯(つながり)だからこその新しい気付きやアイディアの源泉となっている事例をご紹介します。
• この考え方はふりかえりやチーム内での対話にも有効です。

「ボトムアップでのアジャイルチームづくりは、どうしたらよいか？」
「アジャイルチームを作ったものの、なかなかその先に進まない」
「顧客要望やトップダウン指示で、アジャイルチームを早急に作り成果を求められているが何から始めたらよいか、わからない」
こうしたご質問を数多くいただくようになりました。日本企業の経営層から開発エンジニアまで、みんな悩んでいるみたいです。

みなさんご存じの通り、アジャイルにおけるマネジメントの基礎は、チームにあります。チームがなければ、ベロシティも測れないし、見積もりもできないし、デリバリーできません。しかし、いまだに、作るものが決まって、予算が取れてから人をかき集めるプロジェクトが後を絶ちません。どうやって調達・開発するのかが決まっていないのに、なぜか金額や期間は決まってしまう。

まあ日本人、子供のころからチームチーム刷り込まれてますし、集まれば仲良くやることには長けてます。なんとかしますよ。大人ですし。

「うちの会社にいる人間はまじめな奴が多いから、
　チームというのは勝手に集まればできるもので、
　まあ、よいチームを作るためにワークショップでもして、親睦を深めたらいい」
....などと、簡単に思っているマネージャーも結構多いのではないかと思います。

ち・がーーーーーーう。

そんな風にしたって、簡単にはうまくいかないこと、みんな体験してますよね？
小学校の掃除の班でケンカが絶えない。遠足のグループ活動が楽しくない。
あいつの言うことが納得できない。一人でやった方が仕事が早い。
特定の人が仕事のほとんどを背負って周りは動けてない。
うまくできない人がいるけど十分に教える余裕がない。

私たちのチーム作りは失敗の連続。
でも仕方ない。人間関係って難しいから。
私一人が我慢すればよいのだ。
...いつもそうやって、うまくいかないことに蓋をして、めんどくさいことを先送りしようとします。

じゃあ、どうやってチームを作るのか？
本セッションでは、ここに答えていこうと思います。

大企業から中小企業まで経験を持つ、アジャイルコーチ三人衆が、それぞれの経験から話をしていきます。
チーム作りの各段階で、どんなことを考えながら作っていくのか、参考になる話もならない話もあると思いますが、
参考になるところだけ持って帰っていただければと思います。

チーム作りのプロセス

1. 一人目の仲間を作る
2. 話し合いながらアウトプットする
3. ものの置き場を確保する
4. 成果をアピールする
5. やったことをふりかえる
6. 技術的負債を解消する

「チームが生き生きしつづける予感はどこからきますか？」

予告編動画 => https://www.youtube.com/watch?v=5Ro5_c5kFaY

アジャイルをUnlearnし、生き生きとした開発を見つけたチームがいました。そこにはアジャイルマニフェストもスクラムガイドもなく、自分達のパタンランゲージがありました。開発するシステム、立ち居振る舞い、プロセス、価値観、イベント、成果物などありとあらゆるものが記述されていました。パタンランゲージの語彙は200を超え日々編纂されていました。

私達チームが新しい形に変化していくこと自体が漸進的で、自然で、納得しやすい必要がありました。Unlearnしていくこと、アレグザンダー理論を導入していくこと、実践していくことは一見難しくおもえました。ですが、私達は徐々にできてきました。この漸進的な変化こそが私達が見つけたかったものです。これこそがチームにおける決定の遅延であり、漸進的変化でした。これらの具体例そして考察をおとどけします。

時を超えた開発の道とは何かを考えるきっかけにどうぞ。

NTTグループでサービスをアジャイル/DevOps的に運営をしてきた。しかしながら、現在提供中のスマホアプリがNow Up To Dateなものではなくなってきたため、新しいアプリに作り変える必要性があることがわかってきた

そして決めたのは

・一般的にトラディショナルな会社ではアプリの刷新は、既存機能を全て要件定義し、マイグレーションを行うが、この方法をとらずアジャイルスクラムで新アプリをつくることとした

・すなわちユーザーの価値が高いものからプロダクトバックログを作り、動くモックを作ってレビューするを繰り返してきた。そのときに既存機能でも価値が低いものは作らないこととし、リリース可能担ったタイミングでリリースすることとした

・トラディショナルな会社の中でこのやり方を承認してもらい、メンバーが取り組んでいく中で、ステイクホルダーまで含めて盛り上がってきた

・結果的に良いものができた。できることは限られているが、とても高速で動きユーザーにとって一番あってほしい価値を実現できた。

大企業の中でアジャイルを生き延びさせるには？起きてくる現場と社内との課題、その時マネージャーにできることは？この取り組みのようなことをトラディショナルな企業でも考えていくべきと思うので学びにしていってもらいたい！