location_city Tokyo schedule Jan 6th 11:00 - 11:45 AM place 2F Main Hall EAST奥 (90) people 11 Interested

[English abstract follows Japanese]

  1. 患者さんや顧客に最大の価値を提供するために 

~外資系製薬企業が組織全体の変革を目指しアジャイル導入~ 

  • 背景 

MSDは、これまでも常に患者さんや顧客に対し、サイエンスや画期的な医薬品をお届けするために取り組んでいました。しかし、急速に変化する医療環境の中で、さらに患者さんや顧客に最大の価値を提供するために、2020年1月にエンタープライズ・レベルでアジャイル組織を発足しました。 

グローバルでも部門・部署単位でアジャイルを導入している国はありますが、全社的に採用したのは日本が初めて。当社が把握している限りでは、日本の製薬業界においても、MSDはエンタープライズ・アジャイルを導入した初の企業です。 

  • アジャイルMSDに向けたプロセス 

小さく始め、成果を出すというアジャイル・マインドセットを基に、まずは一部の組織でパイロットとして2018年11月に主要疾患領域である不眠症チームがアジャイルを導入しました。このプロジェクトでは、社員エンゲージメントやチームの満足度、生産性が向上したことが確認できました。そして、2019年6月には、プライマリーケアマーケティング部門全体にも、アジャイルな働き方を拡大する事を即座に決定しました。 

  • 何が変わったのか 

このアジャイルな働き方の試行により、意思決定の効率化やパフォーマンスの向上、独創的かつ革新的なプロジェクトの創製力や解決方法の策定などで成果を上げることを確認しました。 

  • Scrum Master Journey 

アジャイル組織発足の一環として、MSDは独自のスクラムマスターの育成にも注力し、社内からTalentを見出しました。 アジャイルとは違った背景からスタートしたスクラムマスターが、彼らのストーリーを共有します。 

  • 結果 

パイロットの成功を実感した経営陣は全社レベルでアジャイル組織へと変革することを決定しました。そして、トライブ・スクワッド)を立ち上げ、スクラムの手法を日常業務として実践しています。そして変化し続ける事業環境に今後も柔軟かつ素早く対応する為、四半期ごとに事業を振り返り、優先事項を決め、組織の全員が優先事項を理解できるよう、会社全体と各部門のOKR(Objectives and Key Results、目標と成果指標)を設定するプロセスも導入、実施しています。 

  • COVID-19 

新型コロナウイルス感染症の流行が拡大する中、多くの企業が新しい働き方を実施していますが、MSDでは既にアジャイル導入を行っていた為にビジネスへの影響を最小限に留めることが出来ました。2020年第2四半期には、「リモートワーク・スクワッド」を立ち上げ、スクラム手法をリモートで継続して行く為の環境を短期間で整える事ができました。 

また重要なことですが、新型コロナウイルス感染拡大の状況下において、顧客価値を最大化するため、リモートによる顧客エンゲージメントを優先することに焦点を当てています。このような対策を取ることができたのは、すでに「アジャイル」な働き方が導入されており、意思決定や優先事項・リソース配分の見直しにより、変化により柔軟に対応できたためです。 

2021年は、アジャイル組織として2年目を迎え、さらに成熟していく中で、「サイエンスと医療の最前線に立つヘルスケア企業へ。すべては、患者さんのために」というビジョンの実現に向けて常に成長を目指していきます。 

To deliver innovative medicines and vaccines, and maximize value to patients and customers in Japan  

~ A Global Pharmaceutical Company has Transformed into an Agile Organization. ~ 

  • Background 

MSD Japan transformed into an Agile organization in January 2020, aiming to ensure that we continue to deliver innovative medicines and vaccines, and maximize value to customers in Japan amid a rapidly changing healthcare environment.  MSD Japan embraced Agile on an enterprise level for the first time in MSD’s global network where Agile has been implemented on a team/department level in several countries. As far as we know, we are also the first in the pharmaceutical industry in Japan to apply Agile on an enterprise level.  

  • Process towards becoming Agile MSD  

We took an Agile approach of “starting small and producing a result” in our transformation. We first adopted Agile in November 2018 as a pilot project with insomnia, one of the key therapeutic areas at our company. Then, we decided to expand this working style to the entire Primary Care Marketing organization in June 2019.  

  • What changed  

We experienced successful results, such as increased efficiency in decision making and overall performance, increased employee engagement, and customer satisfaction.  

  • Scrum Master Journey 

As a part of Agile transformation, MSD also focused on developing own Scrum Masters and found talent within. Scrum Masters have started this journey from non-Agile background and will be sharing their stories. 

  • Result  

Based on the success from the pilot phase, we decided to transform into an Agile organization on an enterprise level. 

In designing the new organization, we placed the utmost focus on how we can maximize value for our customers and patients.  The Agile organization at MSD Japan consists of cross-functional “Tribes/Squads” that operate by common objective and “Chapters” formed by expertise.  

We also conduct business review and set priorities on a quarterly basis to stay flexible and nimble in the changing business environment. OKR (Objectives and Key Results) for the company as well as all departments are transparently shared so that everyone in the organization understands priorities.  

  • COVID-19 

Agile ways of working enabled us to operate with minimal disruption to business amid COVID-19. In 2Q2020, we launched “Remote Working Squad” dedicated to support a seamless working environment for employees in teleworking.    

We also refocused our priority to remote engagement for our customers, so as to maximize customer value. All this was possible because we have already been in the “Agile mode” that allowed us to respond to changes more flexibly by making decisions and revisiting priorities and resource allocation.  

As we mature and move onto Year Two as an Agile organization in 2021, we will constantly reflect how we can improve to realize our vision to “Become the leading company at the forefront of science and healthcare. Everything for patients.”  

 
 

Outline/Structure of the Talk

  1. 背景
  2. アジャイル組織に向けたプロセス
  3. 何が変わったか
  4. Scrum Masters‘ Journey
  5. 学び
  6. COVID-19とリモートアジャイル

Learning Outcome

  • エンタープライズ・レベルでのアジャイル組織を発足するプロセス
  • OKR (Objectives and Key Results)導入に際する学び
  • アジャイル導入に対する8Key Success Factors(個人私見)

 

Target Audience

Scale Agile/Scaling 又は Business Agilityに興味がある方、Non-ITの分野でアジャイル導入を考慮されている方

Prerequisites for Attendees

特になし

schedule Submitted 5 months ago

  • Zuzi
    Zuzi
    Agile Coach and Trainer
    sochova.cz
    schedule 6 months ago
    Sold Out!
    90 Mins
    Keynote
    Intermediate

    Great teams make a huge difference to your company’s success. Great ScrumMasters create such high-performing teams.

    I will tell you some of the secrets you need to know to become a great ScrumMaster. Create a high-performing collaborative environment at your organization, which makes your organization more than competitive in the current complex globalized world.

    This session is targeted to all leaders of Agile transformation, Agile Coaches, and ScrumMasters who understand the Agile basics but have the dream of achieving significantly better results with Agile/Scrum.

    The session is based on my book The Great ScrumMaster, published by Addison-Wesley, Signature Series (Cohn) on Jan 2017.  The Great ScrumMaster - #ScrumMasterWay.

  • Takao Oyobe
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    Takao Oyobe - 「わからない」と共存するチーム May the CHAOS be with team

    45 Mins
    Talk
    Advanced

    仕事をしているとたくさんの「わからない」と出会います。

    • スクラムがわからない
    • 自分たちの取り組みがこのままでいいのかわからない
    • このプロダクトが売れるかどうかわからない
    • スケジュール通り開発できるかどうかわからない

    「わからない」という状態は不安です。不安な中で取り組んでいることが思うような結果が出ないと、うまくいかなかった!とすぐに結論づけたくなってしまいがちです。

    「わからない」はふつうだ

    スクラムガイドの中で、スクラムの定義はこのように書かれています。

    スクラム(名詞):複雑で変化の激しい問題に対応するためのフレームワークであり、可能な限り価値の高いプロダクトを生産的かつ創造的に届けるためのものである。

    実際に私たちの仕事をふりかえっても、わかりやすい結果を得られることはほんのわずかで「わからない」ことがとても多いです。つまり「わからない」というのはふつうのことで、「わからない」だらけの中でも前に進み続けることが私たちの仕事です。

    同じようなコンテキスト下で同じようにスクラムに取り組んでいるのになぜうまくいくチームとうまくいかないチームに分かれてしまうのか、という疑問と長年向き合い続けてきましたが、この「わからない」と共存することがうまくいくチームの条件であるように思います。

    「わからない」と共存するチーム

    私たちのチームも「わからない」ことがないわけではなく、「わからない」だらけの中で活動を続けています。私たちのチームが「わからない」をコントロールするために行っている取り組みやチームの特性について、また新たに取り組み始めたことについて、事例を元にお話します。

    「わからない」を受け入れ、もっとチーム開発をうまくなりたいという想いをもったみなさんの参考になればと思っています。

  • Arissa Nakamura
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    Arissa Nakamura - プランニング会議は実験室 !チームと顧客に支えられるスクラムマスターの日々の試み

    Arissa Nakamura
    Arissa Nakamura
    Scrum Master
    CI&T
    schedule 6 months ago
    Sold Out!
    20 Mins
    Talk
    Intermediate


    CI&Tに入社して4年目、スクラムマスターになって1年半、今までは教えられた通りにプロセスを回していました。
    しかし、プロセスは私たちを目的地までたどり着かせるツールであり、全てを解決してくれるわけではありません。

    プランニングではいつもスプリントバックログを細かいタスクに分けて、それらを時間で見積もっていました。
    その見積もりを時間ではなく、日にち単位で見積もったらどうなるのか?
    それについて考えて、お客様とより良い関係を築けるように、チームと新しい方法に挑戦してみました。

    新しいことに挑戦させてくれる会社、一緒についてきてくれるチーム、その経験について話したいと思っています。


    It has been 4 years since I joined CI&T, and 1 year and half since I became a Scrum Master.
    When I joined, I learned CI&T process and all these years I've been running it exactly the way I was taught.
    Along the time, I also learned that the processes exist to lead us to a certain Goal, they are not a magical solution to all our problems.

    On our planning, we used to split the Sprint Backlog into smaller tasks and estimate every one of them in hours. However, what would happen if we changed the estimation from hours to days?
    This question was made to me when I was looking for a way to improve the team relationship with the customer. Not accurate estimations was one of our struggles at the time.
    Finally, I decided to talk with my team and make an experiment: try a new methodology with my team that could also help us to get more trust from the client.

    In this short talk, I'd like to share my experience of new trials, learnings with my team members and how CI&T supported us on this trial.

  • Yuya Kazama
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    Yuya Kazama - Scrumチームに「テストは単純作業ではなく創造的な活動だ」という意識を浸透させて良品質&低コストの製品を作るようになるまでの物語

    Yuya Kazama
    Yuya Kazama
    QA Engineer
    BizReach Inc.
    schedule 6 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Beginner

    皆さんはテストを「作業」としてやっていますか?それとも「活動」としてやっていますか?

    • 沢山の羅列をしたチェック項目を確認することがテストである
    • とりあえずプログラムの実装をして、実装が終わった後に、確認すべきことを考えてテストする
    • 実装したプログラムに対してバグを検出することが、唯一にして最大のテストをする目的である

    上記のような考え方をしている方々は、おそらくテストを「作業」として行なっています。

    もしくはテスト駆動開発(TDD)がテストの全てだと考えている人もいるかもしれません。

    そして残念ながら、テストを作業として行なっているorTDDがテストの全てだと考えているScrumチームが多くあると感じています。

    一方私は、テストは創造的な活動であり、プログラムの実装前の時点でもテストの活動を行うことが可能だと考えています。これは、TDDを行うよりももっと前の話です。

    例えば、テストの活動を利用することで、リファインメント時点で今まで以上に仕様を明確にすることができます。(しかもそんなに時間をかけずに!)

    また、テスト技法を用いることで、Planning時点(開発実装前の段階)で行うべきテストを考えることができます。

    これらの活動により、品質の良い&コストのかからない製品を作り出すことができます。

    本講演では、「テストは作業である」「テストについては実装後にQAに任せれば良い」と考えていたScrumチームに対して、どのようにして「テストは活動である」という考え方を染み込ませていったかの物語をお伝えします。

  • 45 Mins
    Panel
    Advanced

    早く行きたければ、ひとりで行け。
    遠くまで行きたければ、みんなで行け。

    プロダクトをちゃんと作り、育てていくために必要なものは何でしょうか?
    ビジョンや現実的なロードマップ、MVPや顧客仮設の検証はもちろんとして、プロダクトチームを育てていく必要があるんじゃないかと思います。
    近くに行きたいなら一人で行け、遠くまで行きたいなら、みんなで行け。

    チームを維持するためには、政治も必要、カネも必要、ユーザーはもっと必要。
    プロダクトオーナーやリーンスタートアップの本を読んでも、なかなか教えてもらえないのが「日本企業におけるカネと政治」。
    エンジニア出身の方も、マーケティング出身の方も、プロダクトデザインやUXの方も、等しく苦労するポイントであろうと思います。

    プロダクト開発はうまくできても、それ以外のところで泥沼にハマってしまいがちな皆様に、うまくサヴァイヴして人生をときめくためのヒントをお伝えできればと考えております。そのために、実際に大企業で新規ビジネス開発の仕組みづくりに携わるみなさんから、戦略やヒントやマサカリをいただきます。もしかしたらちょっと心に棘が刺さるかもしれませんので、しっかりと心のご準備をお願いいたします。

    発表者は、黒田樹さん(リクルートテクノロジーズ)、絹川達也さん(楽天)、横道稔さん(LINE)。いずれもご本人が新規サービス/事業を手掛けるだけでなく、仕組みづくりや組織づくり、メンタリングなども携わられてきたみなさまです。

  • Arata Fujimura
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    Arata Fujimura - モダンオフショア開発のすすめ

    Arata Fujimura
    Arata Fujimura
    Manager
    Classmethod, Inc.
    schedule 7 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    オフショア開発と聞いて皆さんは何をイメージしますか?

    • 安かろう悪かろう
    • 技術力不足
    • 低品質

    未だにこのようなイメージを抱いている方も少なくないかもしれません。

    クラスメソッド社で2019年7月に立ち上げたグローバルチームでは、上記イメージのようなオフショア開発をレガシーオフショア、我々が目指すオフショア開発をモダンオフショアと明確に分けて定義し、ベトナム開発パートナーとともにモダンオフショア開発を実践してきています。

    -56-1024.jpg?cb=1581658760

    レガシーオフショアとモダンオフショアの違いを上記のように定義していますが、モダンオフショアを一言で言うと"アジャイル×オフショア開発"となります。

    当セッションでは、実際にモダンオフショア開発を進める上で得た学びを、事例を交えて熱くお話しさせて頂きます!

  • Woohyeok Aaron Kim
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    Woohyeok Aaron Kim - Integrate your cycle with OODA (Extended Edition of Scrum X Army at ‘RSGT2020’)

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    世界中で著名な人物である野中先生やScrumのCo-CreatorであるJeff氏の歩みからも分かるように、Agile・Scrumの哲学は長い間の研究で発達してきた軍隊の組織論に基づいています。軍隊はただ一度のミスが作戦の失敗をもたらすという厳しい状況で、どうすれば戦闘力を最大化し勝ち続けていけるのかの未来図を示しています。軍隊がいつも力を入れているこの点は、Velocityを最大化し、どのようにビジネスの成功を導くか工夫している点でAgile組織と同じだと言えます。

    その軍隊が、成功のために必須不可欠だと強調しているものがOODAループです。

    PDCAというサイクルはすでに、ビジネス世界で基本中の基本となっています。ただ計画性が重要視されるだけに、予期できなかったことが起きた場合またPlanningから始めなければなりません。Agileが主流になっている今、PDCAが持つ限界は明確ですが、この弱点を補うのがOODAです。最初から全てを計画するのではなく、現在の出来事を観察(Observe)し、その分析結果により(Orient)次のアクションを取る(Decide, Action)ことで、変化に対する素早い対応ができるようになります。

    OODAループはどこからきたのか、どういうものなのか。そしてPDCAとのハイブリッド的な運用で、組織に対して何を示すことができるか。4年間士官として軍隊に勤めていた私からご提示させていただきます。

    (このセッションは、RSGT2020で好評をいただけた「SCRUM X ARMY」の再演ではなく、拡張版となります。)

  • Hiroyuki Ito/伊藤 宏幸
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    Hiroyuki Ito/伊藤 宏幸 - Tips of Product Management for Internal Tools/社内ツール・サービス・プラットフォームにおけるプロダクトマネジメントの勘所

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    私たちLINEのSETチームは、プロダクト開発チームのプロセス改善と生産性向上を実現・推進するため、多くの社内ツール・サービス・プラットフォームを提案・開発・運用しています。

    その経験で私たちは、技術的に優れた最先端のモノを提供し続けるだけでは不足で、ユーザの真のニーズの発見とその実装、施策を続けるための意思決定者からの支持の取り付け、社内でのプロモーション活動といった、プロダクトマネジメントの要素が必要不可欠であるとの認識に至りました。

    一方で、ThoughtWorks社の"Technology Radar"などによると、プロダクトマネジメントの知見・方法論を社内ツール・サービス・プラットフォームへ適用する傾向が世界的に広まりつつある一方で、そのための知見がまだまだ不足していることも分かりました。

    そこで当セッションでは、特に社内ツール・サービス・プラットフォームにおける、プロダクトマネジメントの適用の勘所・Tips・パターン・アンチパターンについて、私たちの現場での実践例を元に、参加者の皆さまが活用できる知見として紹介します。

  • Tatsuya Sato
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    Tatsuya Sato - なぜ私はチームにい続けるのか。あるいは、エンジニアとしての成長のためのチームの活用について。

    Tatsuya Sato
    Tatsuya Sato
    Software Developer
    DENSO
    schedule 5 months ago
    Sold Out!
    20 Mins
    Talk
    Beginner

    2016年夏、あるチームが解散となりました。そのチームのうち、社内に残ったエンジニアは一人。当時、彼は一人でプロジェクトをこなしていました。ステークホルダーから感謝されていたので一人で開発を続けていました。しかし、エンジニアとしての成長は殆どありませんでした。切っ掛けでとあるチームでエンジニアを募集していることを知りました。技術スタックもそれまでの事業領域も異なるところでやっていけるのだろうか?と彼は悩みました。そのチームにいるエンジニアと一緒に働きたいという想いからそのチームへ入ることにしました。それから3年あまりが経ちました。あの時の彼の決断は正しかった、と今の私なら言えます。

    このセッションは、RSGT2020で発表された「Team-Based TEAM - 会社を越えるチーム」に対するアンサーセッションです。RSGT2020当日に初めてこのセッションの内容を知りました。それでも「あぁ、わかる。これは自分たちだ。」と思える内容でした。このセッションでは、Team-basedチームの一員として得られたものが何かについてお話します。

  • Mitsuyuki Shiiba
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    Mitsuyuki Shiiba - Rethink Scrum from a Japanese cultural perspective

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    (English session)

    Japanese culture influenced Scrum. Jeff Sutherland and Ken Schwaber presented Scrum in 1995. It was inspired by “The New New Product Development Game“ (1986) by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka. It also incorporates many elements of Toyota Production System. Then Scrum was reimported to Japan. It has totally changed our way of software development, and given us many insights ranging from teams to organizations. In addition, it makes us rediscover and think of our culture.

    I have been working for Rakuten, Inc. for more than 10 years introducing Scrum to many teams. Rakuten adapted English as a primary language, which was unusual as a Japanese company at that time. As a result of that, now we work in a unique environment where many people from diverse cultures work together respecting each other on top of Japanese cultural basis.

    In this session, I would like to rethink Scrum from Japanese cultural perspective. I feel there are some insights we can add to Scrum especially about leadership.

  • Mori Yuya
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    Mori Yuya - ヒット商品を生み出すプロダクトマネジメントブースター

    45 Mins
    Talk
    Advanced

    顧客に愛されるヒット商品を作るための、ソフトウェア開発以外の重要なポイントを一気に抑えてしまうセッションです。次のような悩みに効きます。

    プロダクトが良くなってきたもののライバルに負ける。
    「ユーザーが増えた! サービスが成長した! ところが大手企業が丸パクリしてきて、資本力で顧客を奪ってく!!」

    お客さんに下手に出てお願いしないと買ってもらえない。
    「いいプロダクトだねー! でも、高いなー、もう少し安かったら買うかも」


    「不確実性への適応」というテーマがよく話されています。

    不確実性とは、一般的には「直接コントロールできないが、目標達成に重大な影響を与える要素」とされています。経営組織論では「組織が活動するために必要な情報と、実際に組織がすでに入手している情報との差」と表現されることもあります。つまり十分に分かっていたら確実性が高い行動がとれるわけですね。

    たとえば、いつ大地震がやってくるのか、大雪がいつ降るのかは私たちにはコントロールできません。ところが物流や公共交通機関に仕事として関わる人たちに大きな影響を与えます。

    同じように、お客様の考え、市場の不特定多数のユーザーの考えを直接マインドコントロールのように操作できませんが、私たちの仕事の前途に大きな影響を与えます。これらは不確実といえるでしょう。

    もし直接コントロールできたり完全な情報を知れたら有利にプロダクト開発ができるでしょう。ですから、私たちは不確実性に適応していくために様々な取り組みをしています。不確実への適応は重要なはずです。

    しかし、私たちが感じている不確実なさまざまな事柄は、本当に不確実なのでしょうか。
    実は不確実ではないものまで不確実だと思い込んでいないでしょうか。


    私は新規事業やヒット商品を20代はじめから関わってきました。そこで分かったのは『不確実性が重要な領域は実は限られている。しらない、できない、興味ないという態度のほうが影響が大きい。つまり積極的な無知、無能、無関心が大きな障害となっている』ということです。

    これはプロダクト開発の隠れた真実だと思います。

    不確実とは言い換えれば「十分な知識や経験を持つ専門家でも判断に迷う、分からない」と言い換えれます。つまり、乱暴ですが、専門家でも分からなかったら不確実といえるでしょう。ちょっと専門家が調べれば分かる事柄は不確実ではないということです。


    私たちは本当は不確実ではないものまで、不確実に押し込んでしまっていないでしょうか。例えば私たちの仕事を乱すチーム外の人たちからの関わり…役員の依頼だったり、他の部署の人たちの行動があったりします。

    「営業が無茶な案件を押しつけてくる」
    「上司が前例がないからと許可してくれない」
    「社長が変なことを言い出した」

    企業の外側でもいろいろなことが起きます。

    「お客様が突然契約キャンセルしてきた」「お客様に価格を下げるよう強く主張された」
    「大企業が、自社製品にそっくりなプロダクトをリリースしてきた」

    自分達のプロダクト開発でも様々なことが起きます。
    「プロダクトを紹介するwebページどうしよう。競合との機能比較表がよくあるけれど、これでいいのかな」

     

    これらは全てが不確実というよりも、「しらない、できない、興味ない」によるところが多く、うまく対応できるところも多いはずです。これに真っ向から立ち向かうのがプロダクトマネジメントです。

    プロダクトマネジメントとは製品開発、組織開発、財務、マーケティング、流通、セールス、保守、顧客サポート、業務提携、企業間競争といった諸活動を通じて、現在から未来にかけて顧客の要望をこれまでにない高い水準で満たすことにより、業界内で独走状態を築くことを目標にしたマネジメントと私は考えます。

    プロダクトを成功させるためには必要な様々な専門領域があり、うまく協力することで経済活動として成り立ちます。このセッションでは、これらの「スクラムが直接扱わないがスクラムを通してプロダクトの成功に不可欠な領域」についてポイントを抑えてお話ししたいと思います。

    ヒット商品作りの隠れた真実
    ・不確実性と、無知・無力・無関心

    組織開発を学ぶ
    ・企業内の大きな無駄
    ・社内競争を止める
    ・ブルシットジョブ(クソどうでもいい仕事)を減らす
    ・全員で問題解決

    製品開発以外のビジネス
    ・顧客を学ぶ
    ・競合と競争を学ぶ
    ・独占を学ぶ
    ・収益を学ぶ
    ・セールス(成約)を学ぶ

  • Kazuki Mori
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    Kazuki Mori / Takahiro Kaneyama - ふりかえり手法のおもちゃばこ

    45 Mins
    Panel
    Intermediate

    ふりかえり/スプリントレトロスペクティブで、みなさんはどんな手法を使っていますか?

    「KPT・YWT・Fun/Done/Learn あたりは試してみたものの、他の手法は知らない」という人も多いはず。

    色々な手法を試してみると、「あぁ、ふりかえりってこういうものなのね」とあらためて見えてくるものがあるんです。

    だから、色んな手法を試してみてほしい!楽しんでほしい!

    そんな想いで、このセッションを実施します。

     

    このセッションでは、トコトンHowを追求します。

    目的の話は一切しません(目的の話は関連リンクをご参照ください)

    とにかく色んな手法を、手法の進め方、実施イメージ、ポイントなどに絞ってお話します。

    1手法1分~2分くらいで、とにかくたくさん、面白い手法を話します。

    メジャーなものからマイナーなものまで、色々話したいと思います。

    きっと、「あ!これ楽しそう!私もやってみよう!」という手法が見つかるはずです。

     

    話せるとよいなと考えている手法

    • DPA
    • 3Dots
    • 連想ゲーム
    • Timeline
    • Story of a Story
    • 象、死んだ魚、嘔吐
    • 斜に構える/構えないを切り替える
    • Starfish / Small Starfish
    • Following up on Action Items
    • Celebration Grid
    • 質問の輪
    • Sailboat / 熱気球 / スピードカー / ロケット
    • ORID
    • 4Ls
    • Repeat / Avoid
    • Effort & Pain
    • SMART Goals
    • 360度感謝
    • Hapiness Door

    このセッションは、参加者との双方向で作り上げていきます。

    KANEが参加者からのコメントを拾い、森が解説する。

    気になる手法を、この場で明らかにし、楽しいふりかえりを作り上げていきましょう!

  • kyon _mm
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    kyon _mm / neno neno - アジャイルを忘れるチーム Unlearn Agile

    45 Mins
    Talk
    Advanced

    「チームが生き生きしつづける予感はどこからきますか?」

    予告編動画 => https://www.youtube.com/watch?v=5Ro5_c5kFaY

    20200904164048_original.jpg

     

    アジャイルをUnlearnし、生き生きとした開発を見つけたチームがいました。そこにはアジャイルマニフェストもスクラムガイドもなく、自分達のパタンランゲージがありました。開発するシステム、立ち居振る舞い、プロセス、価値観、イベント、成果物などありとあらゆるものが記述されていました。パタンランゲージの語彙は200を超え日々編纂されていました。

    私達チームが新しい形に変化していくこと自体が漸進的で、自然で、納得しやすい必要がありました。Unlearnしていくこと、アレグザンダー理論を導入していくこと、実践していくことは一見難しくおもえました。ですが、私達は徐々にできてきました。この漸進的な変化こそが私達が見つけたかったものです。これこそがチームにおける決定の遅延であり、漸進的変化でした。これらの具体例そして考察をおとどけします。

    時を超えた開発の道とは何かを考えるきっかけにどうぞ。

  • Alex Sloley
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    Alex Sloley - [Online Interpretation] Insight Coaching – Nonverbal Communication in Coaching

    Alex Sloley
    Alex Sloley
    Alex Sloley
    schedule 7 months ago
    Sold Out!
    100 Mins
    Workshop
    Beginner

    The craft of Agile Coaching fundamentally requires deep, insightful, meaningful communication. In everyday execution, this typically involves a coach and the coachees having a conversation, or dialog. However, there are other ways that an Agile Coach and their coachees can connect – nonverbal communication.

    Explore the different aspects of nonverbal communication in the domain of the Agile Coach! This workshop overviews nonverbal communication in Agile Coaching and provides a starting point for developing this critical skill.

  • Harada Kiro
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    Harada Kiro - スクラムをスケールするとはどういうことか?

    Harada Kiro
    Harada Kiro
    CEO and Agile Coach
    Attractor Inc.
    schedule 7 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Beginner

    DXという言葉がいろいろなところで見かけるようになり、それに伴ってスクラムをスケールする手法も色々と出てくるようになっています。

    たくさん見かけるからといっても、うまく行っている例は多くありません。むしろ、例ばかりが増えすぎて混乱しているようにも見えます。過去にも用語だけ先行する例はたくさんありましたね。

    このセッションでは、特定のスケーリング手法を説明するのではなく、スクラムがスケールできた状態とはどういうものか、スケーリングを妨げる障害について議論したいと思っています。

     

  • Yoh Nakamura
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    Yoh Nakamura - 組織がアジャイルになっていく道を歩んだ時、「少しだけうまくやれたこと」と「うまくやれなかったこと」

    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    ScrumやXPなどを用いて、みなさんのチームがアジャイルになっていっているとします。

    そのチームの活動がプロダクトを構築することが主なら、次はプロダクトをより使い続けてもらえるプロダクトづくりができるチームを目指してもいいかもしれません。

    その時には開発をする役割以外にも、ユーザーのことを知る活動、ユーザーに買ってもらう活動、ユーザーのサポートをする活動など様々な活動が必要になります。そしてその活動を担う人達やチームと連携して動く(少し大きな)チームになる必要があります。

    このようなチームがうまく機能する要素の1つに「組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動ができているか?」というのがあります。
    もし1つ、2つのチームしかアジャイルな価値観や考え方を持っていなければ、このようなチームはうまく機能しないかもしれません。

    このセッションでは、組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動をうまくできるようになるために取り組んできた事例をお話します。
    組織の中の一員としてやっていた(昔の)事例、ギルドワークスの現場コーチとして様々な現場を外から支援していた事例をお話できればと思います。

    みなさんの組織がアジャイルになっていくヒントになればと考えています。

  • 平鍋健児
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    平鍋健児 - 野中郁次郎のスクラム再訪問(Nonaka's Scrum Revisited)

    平鍋健児
    平鍋健児
    CEO
    ESM, Inc.
    schedule 6 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Advanced

    これまで、Scrumの1つの源流ととらえられてた "The New New Development Game" ですが、今回は、一連の野中先生の著作や論文の中に発見される、組織論コンセプトと、現在の Scrumとの関係について、整理してお話したいと思います。

    1. 2つの知の形態:暗黙知と形式知
    2. 自己相似系(マトリョーシカ)組織と「海兵隊」
    3. 消耗戦と機動戦。OODA モデル。
    4. 第3の知=実践知(Phronesis)
    5. 「共感」の本質、You-I-It(二人称・一人称・三人称) 

    などのコンセプトを中心にお話します。

     

     

     

  • Yasunobu Kawaguchi
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    Yasunobu Kawaguchi / Ayumi HOSOZAWA / Etsuo Yamada / KazuhideInano / Ken Matsumoto / Toshiharu Akimoto / Tomonari Nakamura ( ikikko ) / Toshiyuki Ohtomo - コロナ前からコミュニティでリモートモブで常に前に進む『The Great ScrumMaster』翻訳チームの話。普通の私たちが読みやすい本を目指して持続性のある翻訳作業に行きついた。

    20 Mins
    Talk
    Beginner

    『The Great ScrumMaster』を翻訳したチームが発足したのは2019年4月のことです。住む地域も異なる9人が、Facebookをきっかけに翻訳するために集まり、コロケーションでのモブがなかなかうまくいかないところから、実験を繰り返しながら、徐々に持続性の高いモブ作業をリモートで確立するに至りました。もしかしたらこれは自分たちがそう考えているだけで大したことがない話なのかもしれませんが、そのあとで世界を襲ったCOVID-19の中でも、この知見と身に着けた感覚は有効だったと考えています。今後も同様の形式の翻訳を進めていきたいと考えておりますので、どの辺がよかったのか、みなさんに聴いていただいて、フィードバックをいただければと思います。

    おかげさまで書籍の方も「読みやすい」というご意見を多くいただきまして、リリース版での誤りの訂正も今のところ一箇所のみです。品質も高められたかなと思います。

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    このセッションは、フルタイムでもなければ地域も近くない私たちが、普通のリモートモブに達した軌跡を共有し、普通のリモートモブの姿を提言します。これが唯一の正解でもないですし、私たちも発展途上なので、ぜひ様々なフィードバックがいただければ幸いです。

     

  • Jean-Baptiste Vasseur
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    Jean-Baptiste Vasseur / Antony Chane-Hive - [Online Interpretation] 破?scrumからFLATを生み出して実験してみた話し / FLAT: the story of an experiment moving from scrum to our new framework

    45 Mins
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    Intermediate

    株式会社メルカリは2年前から本格的にスクラムを導入し、実践してきました。

    ところが、とあるLogisticsキャンプ(同じビジネスドメインに専任をする複数のチームのこと)ではスクラムから少し離れてFLATというフレームワークを生み出そうとしていました。FLexible Agile TeamはDynamic Reteamingからインスパイアされ、スクラムパターンの「安定チーム」を意図的に反する複数なアジャイルチームのための実験的なものであった。

    FLATの狙いは限られたスキルと人数でキャンプメンバーをエンパワーして、複数の新機能及びリファクタリングをより柔軟に実現できるようになること。

    果たしてそれは無謀な試みなのか、アンチパターンだらか失敗はされていたのか、あるいは素晴らしい学びと成長につながるきっかけだったか、守破離の破なのか、どうなのか?!?

    本セッションではメルカリのスクラム導入背景及びLogisticsキャンプで行われたFLAT実験について詳しくご紹介致します。

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    Once upon a time, about two years ago, Mercari adopted scrum and started practicing and learning a new mindset and methodologies.

    In the galaxy of Logistics, a group of people decided then to move away from strict scrum and gave birth to a new framework, FLAT. FLexible Agile Team was inspired by the book "Dynamic Reteaming", and deliberately broke the sacred scrum pattern "Stable Teams" for its multiple teams.

    The main goal of FLAT was to empower logistics members and give them a chance overcome their challenges, such as limited resources for specific competencies, new awesome features to increase the user experience and the product value but at the same time a lot of maintenance and refactoring work to carry out.

    What will be ultimately the destiny for FLAT? Was this a reckless attempt? Was breaking a scrum pattern a guarantee to fail? Or did was this an opportunity for amazing learnings and growth?

    In this session we will talk about Mercari's Agile journey, scrum adoption, Camp Structure, the birth of FLAT and the learnings acquired from this experiment.

     

  • KazuhideInano
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    KazuhideInano / Etsuo Yamada / Yasumi Nakano - 【現地登壇】アジャイルコーチそれぞれの歩み 〜今夜くらべてみました〜

    45 Mins
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    Intermediate

    「アジャイルコーチってどうやったらなれるんですか?」
    「自分でそう名乗っちゃっていいのかな?」
    「”明日からアジャイコーチやってよ”と上司に任命されたんですが、何をすればいいんでしょう?」

    時々、このような声を聞くことがあります。モヤモヤがモヤモヤを呼ぶモヤモヤ感、ありませんか?(汗)
    これからアジャイルコーチを目指してみようと思う方にむけて、このセッションでは

    • コーチになる経緯って実際のところどんな流れがあるんだろう?
    • コーチになるために意識しておくと良さそうなことって何だろう?
    • コーチが大切にしてることって何だろう?

    といったことをそれぞれのコーチが自身の経験や考えを示し、そこからコーチングにおいて大切にしている事、価値観、コーチになるまでの経緯から生まれる多様性や共通点などを整理することでコーチを目指す人、あるいはコーチをお願いしたい人にとってのヒントを持ち帰っていただける場にできればと思います。

    私たちコーチも、うまくやれる方法を毎日探し続けている身です。このセッションは、決してアジャイルコーチになるためのHowToを示したいわけではなく、ましてコーチを代表して語ろうというものでもありません。ただ、サンプルとして自身の情報を共有することによって、これから目指そうとする人の気づきのひとつにでもなれれば幸いです。

    ※ みなさんサブタイトルの「今夜くらべてみました」はご存知ですよね?え、まだ?であればこちらをご覧ください

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