ふりかえり／スプリントレトロスペクティブで、みなさんはどんな手法を使っていますか？

「KPT・YWT・Fun/Done/Learn あたりは試してみたものの、他の手法は知らない」という人も多いはず。

色々な手法を試してみると、「あぁ、ふりかえりってこういうものなのね」とあらためて見えてくるものがあるんです。

だから、色んな手法を試してみてほしい！楽しんでほしい！

そんな想いで、このセッションを実施します。

このセッションでは、トコトンHowを追求します。

目的の話は一切しません（目的の話は関連リンクをご参照ください）。

とにかく色んな手法を、手法の進め方、実施イメージ、ポイントなどに絞ってお話します。

1手法1分～2分くらいで、とにかくたくさん、面白い手法を話します。

メジャーなものからマイナーなものまで、色々話したいと思います。

きっと、「あ！これ楽しそう！私もやってみよう！」という手法が見つかるはずです。

話せるとよいなと考えている手法

• DPA
• 3Dots
• 連想ゲーム
• Timeline
• Story of a Story
• 象、死んだ魚、嘔吐
• 斜に構える／構えないを切り替える
• Starfish / Small Starfish
• Following up on Action Items
• Celebration Grid
• 質問の輪
• Sailboat / 熱気球 / スピードカー / ロケット
• ORID
• 4Ls
• Repeat / Avoid
• Effort & Pain
• SMART Goals
• 360度感謝
• Hapiness Door

このセッションは、参加者との双方向で作り上げていきます。

KANEが参加者からのコメントを拾い、森が解説する。

気になる手法を、この場で明らかにし、楽しいふりかえりを作り上げていきましょう！

(English session)

Japanese culture influenced Scrum. Jeff Sutherland and Ken Schwaber presented Scrum in 1995. It was inspired by “The New New Product Development Game“ (1986) by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka. It also incorporates many elements of Toyota Production System. Then Scrum was reimported to Japan. It has totally changed our way of software development, and given us many insights ranging from teams to organizations. In addition, it makes us rediscover and think of our culture.

I have been working for Rakuten, Inc. for more than 10 years introducing Scrum to many teams. Rakuten adapted English as a primary language, which was unusual as a Japanese company at that time. As a result of that, now we work in a unique environment where many people from diverse cultures work together respecting each other on top of Japanese cultural basis.

In this session, I would like to rethink Scrum from Japanese cultural perspective. I feel there are some insights we can add to Scrum especially about leadership.

• コーチやSMは特に横の繋がりをうまく作らないと知識の幅や、学習の幅が狭まりませんか？また悩み事やこんな時にどうしたらいいの？みたいな具体的な話も、オープンな相談会ではしにくいことがあると思います。
• 一方で、勉強会などのイベントだと自分の興味範囲を必ずしも話題にできるとは限らず、その時々の状況に応じたトピックを話す場合が多いのではないでしょうか？
• そんな人たちに、このゆるい1on1を提案し、ゆるい紐帯(つながり)だからこその新しい気付きやアイディアの源泉となっている事例をご紹介します。
• この考え方はふりかえりやチーム内での対話にも有効です。

「チームが生き生きしつづける予感はどこからきますか？」

予告編動画 => https://www.youtube.com/watch?v=5Ro5_c5kFaY

アジャイルをUnlearnし、生き生きとした開発を見つけたチームがいました。そこにはアジャイルマニフェストもスクラムガイドもなく、自分達のパタンランゲージがありました。開発するシステム、立ち居振る舞い、プロセス、価値観、イベント、成果物などありとあらゆるものが記述されていました。パタンランゲージの語彙は200を超え日々編纂されていました。

私達チームが新しい形に変化していくこと自体が漸進的で、自然で、納得しやすい必要がありました。Unlearnしていくこと、アレグザンダー理論を導入していくこと、実践していくことは一見難しくおもえました。ですが、私達は徐々にできてきました。この漸進的な変化こそが私達が見つけたかったものです。これこそがチームにおける決定の遅延であり、漸進的変化でした。これらの具体例そして考察をおとどけします。

時を超えた開発の道とは何かを考えるきっかけにどうぞ。

※ レッドハット株式会社のスポンサーセッションです。（レッドハットのお話はほとんどしません）

ウォーターフォールモデルでは1つの工程は1度だけ実施することになっているため、1工程で行う作業量（バッチサイズ）は大きくなります。そのため、各工程の作業効率（リソース効率）を高くすることができます。

ところが、スクラムではこのバッチサイズを小さくし、クロスファンクショナルなチームによってすべての作業を完了させます。このとき、チームメンバーの稼働率は常に全員が高い状態を維持するわけではありません。つまり、リソース効率は決して高いとは言えない状態が起きうるのです。

このとき、スクラムで私達は何をしているのでしょうか？

本セッションではこの疑問に対して、ウォーターフォールモデルを分解・再構成することで解きほぐしてみたいと思います。

2020年12月に弊社CEO原田騎郎がScrum Alliance認定スクラムトレーナー（CST-R）となりました。

この資格の誕生した背景、できることできないこと、これによって何が変わるのかというお話をします。

• 「CST-R」という資格はなに？
• 普通のCSTと何が違うの？
• どんなことを教えてくれるの？
• どんなことを教えてくれないの？
• いつ受けられるの？

2020年初頭よりコロナウィルスの流行により、私達の働き方は激変しました。もともと、オフィス出社が当たり前だった状態から、フルリモート中心に変化しています。

自身の人事系チームにおいても、コロナ前はオフィス出社があたりまえのチームでした。そのため、リモートに適したチーム運営・コミュニケーション・ITフル活用を進めていかねば、リモート時にパフォーマンスが悪化してしまいます。

そこで、在宅でも高いパフォーマンスを出すために、Remote Work Native な働き方を考え続け、継続的にふりかえり、試行錯誤を繰り返していきました。その結果、自然とBeing Agileな状態に進んでいることがわかりました。

本Talkでは、どのようにAgileな状態へ進んでいったのか、またその取組みを組織全体・会社全体へ波及させるために何をしているのか、といった実例についてお話いたします。

[English abstract follows Japanese]

1. 患者さんや顧客に最大の価値を提供するために 

～外資系製薬企業が組織全体の変革を目指しアジャイル導入～ 

• 背景 

MSDは、これまでも常に患者さんや顧客に対し、サイエンスや画期的な医薬品をお届けするために取り組んでいました。しかし、急速に変化する医療環境の中で、さらに患者さんや顧客に最大の価値を提供するために、2020年1月にエンタープライズ・レベルでアジャイル組織を発足しました。 

グローバルでも部門・部署単位でアジャイルを導入している国はありますが、全社的に採用したのは日本が初めて。当社が把握している限りでは、日本の製薬業界においても、MSDはエンタープライズ・アジャイルを導入した初の企業です。 

• アジャイルMSDに向けたプロセス 

小さく始め、成果を出すというアジャイル・マインドセットを基に、まずは一部の組織でパイロットとして2018年11月に主要疾患領域である不眠症チームがアジャイルを導入しました。このプロジェクトでは、社員エンゲージメントやチームの満足度、生産性が向上したことが確認できました。そして、2019年6月には、プライマリーケアマーケティング部門全体にも、アジャイルな働き方を拡大する事を即座に決定しました。 

• 何が変わったのか 

このアジャイルな働き方の試行により、意思決定の効率化やパフォーマンスの向上、独創的かつ革新的なプロジェクトの創製力や解決方法の策定などで成果を上げることを確認しました。 

• Scrum Master Journey 

アジャイル組織発足の一環として、MSDは独自のスクラムマスターの育成にも注力し、社内からTalentを見出しました。 アジャイルとは違った背景からスタートしたスクラムマスターが、彼らのストーリーを共有します。 

• 結果 

パイロットの成功を実感した経営陣は全社レベルでアジャイル組織へと変革することを決定しました。そして、トライブ・スクワッド)を立ち上げ、スクラムの手法を日常業務として実践しています。そして変化し続ける事業環境に今後も柔軟かつ素早く対応する為、四半期ごとに事業を振り返り、優先事項を決め、組織の全員が優先事項を理解できるよう、会社全体と各部門のOKR（Objectives and Key Results、目標と成果指標）を設定するプロセスも導入、実施しています。 

• COVID-19 

新型コロナウイルス感染症の流行が拡大する中、多くの企業が新しい働き方を実施していますが、MSDでは既にアジャイル導入を行っていた為にビジネスへの影響を最小限に留めることが出来ました。2020年第2四半期には、「リモートワーク・スクワッド」を立ち上げ、スクラム手法をリモートで継続して行く為の環境を短期間で整える事ができました。 

また重要なことですが、新型コロナウイルス感染拡大の状況下において、顧客価値を最大化するため、リモートによる顧客エンゲージメントを優先することに焦点を当てています。このような対策を取ることができたのは、すでに「アジャイル」な働き方が導入されており、意思決定や優先事項・リソース配分の見直しにより、変化により柔軟に対応できたためです。 

2021年は、アジャイル組織として2年目を迎え、さらに成熟していく中で、「サイエンスと医療の最前線に立つヘルスケア企業へ。すべては、患者さんのために」というビジョンの実現に向けて常に成長を目指していきます。 

To deliver innovative medicines and vaccines, and maximize value to patients and customers in Japan  

~ A Global Pharmaceutical Company has Transformed into an Agile Organization. ~ 

• Background 

MSD Japan transformed into an Agile organization in January 2020, aiming to ensure that we continue to deliver innovative medicines and vaccines, and maximize value to customers in Japan amid a rapidly changing healthcare environment.  MSD Japan embraced Agile on an enterprise level for the first time in MSD’s global network where Agile has been implemented on a team/department level in several countries. As far as we know, we are also the first in the pharmaceutical industry in Japan to apply Agile on an enterprise level.  

• Process towards becoming Agile MSD  

We took an Agile approach of “starting small and producing a result” in our transformation. We first adopted Agile in November 2018 as a pilot project with insomnia, one of the key therapeutic areas at our company. Then, we decided to expand this working style to the entire Primary Care Marketing organization in June 2019.  

• What changed  

We experienced successful results, such as increased efficiency in decision making and overall performance, increased employee engagement, and customer satisfaction.  

• Scrum Master Journey 

As a part of Agile transformation, MSD also focused on developing own Scrum Masters and found talent within. Scrum Masters have started this journey from non-Agile background and will be sharing their stories. 

• Result  

Based on the success from the pilot phase, we decided to transform into an Agile organization on an enterprise level. 

In designing the new organization, we placed the utmost focus on how we can maximize value for our customers and patients.  The Agile organization at MSD Japan consists of cross-functional “Tribes/Squads” that operate by common objective and “Chapters” formed by expertise.  

We also conduct business review and set priorities on a quarterly basis to stay flexible and nimble in the changing business environment. OKR (Objectives and Key Results) for the company as well as all departments are transparently shared so that everyone in the organization understands priorities.  

• COVID-19 

Agile ways of working enabled us to operate with minimal disruption to business amid COVID-19. In 2Q2020, we launched “Remote Working Squad” dedicated to support a seamless working environment for employees in teleworking.    

We also refocused our priority to remote engagement for our customers, so as to maximize customer value. All this was possible because we have already been in the “Agile mode” that allowed us to respond to changes more flexibly by making decisions and revisiting priorities and resource allocation.  

As we mature and move onto Year Two as an Agile organization in 2021, we will constantly reflect how we can improve to realize our vision to “Become the leading company at the forefront of science and healthcare. Everything for patients.”  

私は現在70人規模のソーシャルゲーム開発の現場で働いております。

70人規模ともなると、プロジェクトの運営は難易度が高くなります。そのため、マネジメントしやすいようにチーム編成や組織構造の最適化が図られます。その結果よくあるのが、職種ごとでチームが組まれそれぞれにリーダーが存在し、さらにそのリーダーをまとめるためのリーダーが存在するといった縦割りのピラミッド構造のような組織です。

こうした組織では往々にして以下のような問題が発生しがちです。

• 誰が何をやっているのかわからない…
• リーダーがタスク調整で忙殺…
• 職掌間の仲が悪い…

私の所属する組織も例に漏れずゴリゴリの縦割り組織で、上記の問題が大変深刻なレベルで発生していました。

しかし、あることをきっかけに組織構造も縦割り組織から職能横断組織への変貌を遂げ、上記の問題が解決してきました。

本セッションでは、そうした組織改変を何も権限のない1人のエンジニアがどのように推進していったか、そのプロセスとコツをご紹介できればと思います。

R&D(研究開発)チームは常に不確実性と向き合っているため、アジャイル/スクラムを取り入れることは必然のように思えます。
私が所属するR&Dチームや隣のR&Dチームもスクラムに取り組み、自分たちで働き方を問い直しながら変化し続けるようになっています。
今ではスクラム導入前にどう働いていたのか思い出せないほどにチームに浸透しています。
新しく配属された新人は、このやり方こそがスタンダードだと感じています。

しかし、最初から難なくスクラム開発に取り組むことができたかというと、そうではありませんでした。
スプリントプランニング、デイリースクラム、スプリントレビュー、スプリントレトロスペクティブ…
スクラムイベントの名を冠する予定は定期的に開催されていたものの、そこに透明性はなく、よって検査と適応もない状態でした。

形だけのスクラムがもたらした閉塞感から脱却し、透明性・検査・適応によって変化していくために実施したこと。
取り組む中でどのような壁にぶつかり、どう適応し変化していったのか。いつ自分たちの開発スタイルに自信を持つことができたのか。
そして、今はどこに向かっているのか。

現在進行形の現場から、チームの学びと成長をお届けします。

我々楽天のECインキュベーション開発部（略してECID）では、改善グループという部署横断でサポートするチームがあります。
改善グループはプロダクト開発グループには所属せず、それぞれの高いスキルをもっていろんなチームの難しい課題を一緒に解決することをミッションにしています。

そんなECIDに去年の５月新しく仲間が増えました。
このチームはマネージャも含めてチーム運営と開発に関する経験が浅く、ちゃんと開発をしたいのに思う通りにできない状態が続いていました。

当時の彼らは、

• 仕様変更をリクエストされても突発対応が入ってもProjectの納期は変えられない
• 色々とシステムの作りがよくないのが分かっていてもどう手をつけていいかわからず悩む
• そしてバグもいっぱいでる
• 結果、残業が常態化

という状況でした。

そこに改善グループから派遣されたメンバーがもたらしたいくつかの変化とは？
この変化によって今チームがどのように変わったかも含めてお話させていただきます。

「スクラムやらなねばならない！」といった相談が多くなってきました。また、「我々はスクラムを実践しているんだ！」といった前のめりな心強い推進者の影で、そのノリについていけない普通の人からの相談も増えてきました。

このセッションでは、2つのモードを題材にしてスクラムを実践することが少しでも辛くならないようにする考察と解説を試みたいと思います

2つのモード:

• 「する」モード
  「〜をする」、「〜しなければならない」、「〜させる」、「〜させられる」といったモード。自身かまたは外部からの意志に大きく左右される。
• 「ある」モード
  「ここにいる」、「いい感じ」、「続いている」といったモード。自身の内なるもの。そこに意志は関係ない。

スクラムと、「する」モードから「ある」モードへの変化、「ある」モードから「する」モードへの変化を解説することで、スクラムの意義と効果を解説する試みです。

私の携わる事業では、ステークホルダーが多くプロジェクトの進行が複雑化していました。
加えてコロナ感染症流行の影響で、フルリモート開発や関連事業のペンディングなど、さらにいくつかの困難を乗り越える必要が出てきました。

進行が滞ってしまったプロジェクトにやがてくるであろう、チームの「しらけ」。

それだけは避けたいと思い、できることは何でもやろうと考えました。


本当に何でも です。
実際やってみて、今まであまり意識していなかった物事の中にも活用できることが多くあると実感しました。

一つ一つは小さいことでも、
 周りの状況がなかなか好転しなくても、
モチベーションに働きかけることはできます。

そのための手段を、私は肯定的に“あざとい”と表現しています。

誰かをだましたり、傷つけるのではなく、“ただ純粋によりよく前に進むため”の手段として、計算高く振る舞うのです。

どんなに困難な状況であっても建設的であり続けたい。
その願いを込めた、私なりのチームマネジメントの形です。

このプレゼンテーションでは、地道な積み重ねの結果、効果があったと感じるいくつかのプラクティスを紹介します。

2016年夏、あるチームが解散となりました。そのチームのうち、社内に残ったエンジニアは一人。当時、彼は一人でプロジェクトをこなしていました。ステークホルダーから感謝されていたので一人で開発を続けていました。しかし、エンジニアとしての成長は殆どありませんでした。切っ掛けでとあるチームでエンジニアを募集していることを知りました。技術スタックもそれまでの事業領域も異なるところでやっていけるのだろうか？と彼は悩みました。そのチームにいるエンジニアと一緒に働きたいという想いからそのチームへ入ることにしました。それから3年あまりが経ちました。あの時の彼の決断は正しかった、と今の私なら言えます。

このセッションは、RSGT2020で発表された「Team-Based TEAM - 会社を越えるチーム」に対するアンサーセッションです。RSGT2020当日に初めてこのセッションの内容を知りました。それでも「あぁ、わかる。これは自分たちだ。」と思える内容でした。このセッションでは、Team-basedチームの一員として得られたものが何かについてお話します。

本セッションはサイボウズのスポンサーセッションです。

サイボウズでは「チームワークあふれる社会を創る」というミッションのもと、kintone/Garoon/Officeといったグループウェアプロダクトの開発や、チームワークメソッドの開発・普及を事業としておこなっています。

それぞれの現場で活躍するメンバー（アジャイルコーチ、エンジニア、HRメンバーetc）が集まり雑談会を開催します。MiroやDiscordを使いながら参加者のみなさんとインタラクティブに進行したいと思います。

サイボウズの事業や活動について興味がある方、サイボウズのメンバーと雑談したい方はぜひご参加ください。

ScrumやXPなどを用いて、みなさんのチームがアジャイルになっていっているとします。

そのチームの活動がプロダクトを構築することが主なら、次はプロダクトをより使い続けてもらえるプロダクトづくりができるチームを目指してもいいかもしれません。

その時には開発をする役割以外にも、ユーザーのことを知る活動、ユーザーに買ってもらう活動、ユーザーのサポートをする活動など様々な活動が必要になります。そしてその活動を担う人達やチームと連携して動く(少し大きな)チームになる必要があります。

このようなチームがうまく機能する要素の1つに「組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動ができているか？」というのがあります。
もし1つ、2つのチームしかアジャイルな価値観や考え方を持っていなければ、このようなチームはうまく機能しないかもしれません。

このセッションでは、組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動をうまくできるようになるために取り組んできた事例をお話します。
組織の中の一員としてやっていた(昔の)事例、ギルドワークスの現場コーチとして様々な現場を外から支援していた事例をお話できればと思います。

みなさんの組織がアジャイルになっていくヒントになればと考えています。

This session is an opportunity for Japanese and non-Japanese to exchange ideas about the challenges of implementing agile and scrum in Japan, and brainstorm about how to work together to overcome them.

RSGらしい国際交流の場をTokyoでも。こちらのセッションでは、日本におけるアジャイルとスクラムの導入をどうすれば加速できるかについて日本の方々と外国の方々にご参加いただき議論できればと思っています。RSGTにご参加の皆様は耳を疑うかもしれませんが、我々２人は今もなお外国の方々から「日本ではなぜアジャイル開発がスタンダートではないのか」「アジャイル開発を導入したいが様々な課題に直面している」という相談を受けることがあります。この課題には実は二つの異なる要素が包含されているように感じています。一つは、日本、ひいてはアジア諸国における文化的なハードルによる難しさ（いわゆる異文化交流の難しさ）、もう一つは、日本の企業体制におけるアジャイル導入のハードルによる難しさだと思います。

The presentation will be given in Japanese. I've uploaded the (partially) translated version of my slides at https://www2.slideshare.net/makotoiguchi/how-to-balance-between-security-and-agile-development for your reference.

2018年12月頃に掲載された「アジャイル手法でのセキュリティは困難」というタイトルの記事において、某セキュリティ会社のCTOは「高速のCI/CD（継続的なインテグレーション／デリバリー）においてセキュリティ上の問題が浮上しても、その解決に当たる余裕や時間がないままに事態が進行してしまうようなことが往々にしてあり、現場が混乱する」とした上で、結果として「DevSecOps、NetSecOpsが、現実にはうまく機能しない」という見解を示しました。

これは本当なのでしょうか？
もし本当だとしたら、それは悲しいことなのではないでしょうか？

一方、2019年8月に掲載された "Your security team is probably an infuriating obstacle - but it doesn't have to be this way" という記事においても触れられているように、開発者側より「セキュリティは、DevOpsやアジャイルな開発スタイルにブレーキをかける存在である」といった声を聞くことがよくあります。

これは正しい姿なのでしょか？
セキュリティとアジャイル開発は、水と油の関係なのでしょうか？

このセッションでは、ISMS内部監査責任者とスクラムマスターを兼任している立場の人間から見た、セキュリティとアジャイル開発の「あるべき姿」についてお話します。また、現在行っているセキュアなアジャイル開発の実現へ向けた実験（The Elevation of Privilege: Threat Modeling Card Deck を活用したセキュリティ問題の洗い出しとプラニング）をご紹介します。

参考）The Elevation of Privilege: Threat Modeling Card Deck を日本語化＆いらすとや化したもの。こちらの Github レポジトリで公開中です。

大規模スクラム Large-Scale Scrum(LeSS) アジャイルとスクラムを大規模に実装する方法が刊行されもうすぐ2年が経ちます。導入事例が少しずつ広まってきたものの、本だけ・成功事例の話だけを元に自分の組織で大規模スクラムを導入していくのはまだまだ難しいのではないでしょうか?

Rettyでは2019年10月に全社でLeSSを導入・推進することを決定し、1年をかけてtoC向けのWeb/アプリ開発、toB向けWeb開発が合流しました。導入過程で問題もありましたが、一つずつ改善を行い、導入して効果があったと言える程に成功を収めています。

本セッションでは大規模スクラム本の翻訳者の水野さんをモデレーターに迎え、Product Ownerを務めるプロダクト部門担当執行役員 野口、VPoEを務めるエンジニアリング部門担当執行役員 小迫の2名が、成功事例の紹介だけでなく、導入過程の悩みや苦しみ、失敗事例なども包み隠さずお話しします。皆様の大規模スクラムの導入に少しでも参考になる情報が提供できればと考えております

本セッションでは、yamanecoのHappy teamsジャーニーを紹介しつつリモート環境で自分たちで実験しながら取り込んだものをご紹介します。

• メンタリング、モブラーニングなど：誰かが面白いことをやっている！見える化して仲間を増やしていく。
• チームビルディング：自分たちだけのための日、「Slack Day」！学び、喜び、達成感を共感し合いより強いチームを目指す！
• カンパニーカルチャー：会社のコア・バリューは我々で宣言して、我々の行動に映す。会社のプロセスやルールの経緯や意図をワークブックに明確にする。

私が最初に本格的にアジャイルと出会ったのは 2012年の Developer Summit でした。その後、書籍や記事、アジャイルコミュニティにいる実践者、研修トレーナー、同僚などから様々なことを学びました。

その本質が理解できていた（る）かはさておいても、その中には、次の日から意識や行動が変容するような、私の中でそれまでの考え方が大きくかわった考え方もたくさんありました。

ここ数年、「アジャイル」という言葉にはこだわることなく、これらのアジャイルから学んだことを、部分的であったとしても、様々なロールの人と働く中で実践しその考え方をおすそ分けしてきました。それがアジャイルから学んだことであることを明かすことで、結果としてアジャイルに興味を持って頂くシーンもとても増えてきました。

このセッションでは、私自身が初学者だった頃にさかのぼって、今でも印象深いことを広く浅くごった煮駆け足でお伝えできればとおもいます。（なるべくその後その知識を深められるように、参照元を紹介する予定です）

さまざまなロールの方が、その中から一つでもひっかかり、つまみ食いでも良いのでアジャイルに興味を持つきっかけになればと思います。
または、アジャイル実践者の方は、まわりでアジャイルのファンを増やす活動のヒントや材料にしていただければと思います。

日系メガベンチャーや日系大企業で行われたデジタルトランスフォーメーションと現場オペレーション、
シリコンバレースタートアップ創業フェーズからEXITフェーズまでの組織規模の変化に伴い、直面した組織課題及びその解決策の立案・実行。

はたから見ると最先端でモダンなイメージの会社、でも実態はAgileとはかけ離れた文化。
ソフトウェアのことをしらなそうな日系大企業、でもこんなにもモダンな開発ができている。
イケイケのチームであるはずなのに、なんかだんだんと変わってきてるように感じてきた。そろそろ解決しないとやばいけど、根本的な問題はなんだろう。

様々な文化、組織規模、事業フェーズにおいて実際に体験し、悪戦苦闘しながら問題と立ち向かってきたお話を、組織論を踏まえてお伝えしていきます。

※本セッションはアギレルゴコンサルティング株式会社のスポンサーセッションです。

コロナ禍で、私たちも研修をオンライン開催する必要に迫られました。
時差、同時通訳、Zoomの扱いなど、様々な技術要素を学んできましたので、本セッションではそのお話をしたいと思います。
アギレルゴコンサルティングのオンライン研修、スクラムフェス大阪、スクラムフェス三河、スクラムフェス札幌、
品川アジャイルでの活動を経て、RSGTのハイブリッド開催は行われています。

技術的な背景と、プロダクトとしての考え方を話してみたいと思います。

仕事をしているとたくさんの「わからない」と出会います。

• スクラムがわからない
• 自分たちの取り組みがこのままでいいのかわからない
• このプロダクトが売れるかどうかわからない
• スケジュール通り開発できるかどうかわからない

「わからない」という状態は不安です。不安な中で取り組んでいることが思うような結果が出ないと、うまくいかなかった！とすぐに結論づけたくなってしまいがちです。

「わからない」はふつうだ

スクラムガイドの中で、スクラムの定義はこのように書かれています。

スクラム（名詞）：複雑で変化の激しい問題に対応するためのフレームワークであり、可能な限り価値の高いプロダクトを生産的かつ創造的に届けるためのものである。

実際に私たちの仕事をふりかえっても、わかりやすい結果を得られることはほんのわずかで「わからない」ことがとても多いです。つまり「わからない」というのはふつうのことで、「わからない」だらけの中でも前に進み続けることが私たちの仕事です。

同じようなコンテキスト下で同じようにスクラムに取り組んでいるのになぜうまくいくチームとうまくいかないチームに分かれてしまうのか、という疑問と長年向き合い続けてきましたが、この「わからない」と共存することがうまくいくチームの条件であるように思います。

「わからない」と共存するチーム

私たちのチームも「わからない」ことがないわけではなく、「わからない」だらけの中で活動を続けています。私たちのチームが「わからない」をコントロールするために行っている取り組みやチームの特性について、また新たに取り組み始めたことについて、事例を元にお話します。

「わからない」を受け入れ、もっとチーム開発をうまくなりたいという想いをもったみなさんの参考になればと思っています。

『The Great ScrumMaster』を翻訳したチームが発足したのは2019年4月のことです。住む地域も異なる9人が、Facebookをきっかけに翻訳するために集まり、コロケーションでのモブがなかなかうまくいかないところから、実験を繰り返しながら、徐々に持続性の高いモブ作業をリモートで確立するに至りました。もしかしたらこれは自分たちがそう考えているだけで大したことがない話なのかもしれませんが、そのあとで世界を襲ったCOVID-19の中でも、この知見と身に着けた感覚は有効だったと考えています。今後も同様の形式の翻訳を進めていきたいと考えておりますので、どの辺がよかったのか、みなさんに聴いていただいて、フィードバックをいただければと思います。

おかげさまで書籍の方も「読みやすい」というご意見を多くいただきまして、リリース版での誤りの訂正も今のところ一箇所のみです。品質も高められたかなと思います。

このセッションは、フルタイムでもなければ地域も近くない私たちが、普通のリモートモブに達した軌跡を共有し、普通のリモートモブの姿を提言します。これが唯一の正解でもないですし、私たちも発展途上なので、ぜひ様々なフィードバックがいただければ幸いです。

DXという言葉がいろいろなところで見かけるようになり、それに伴ってスクラムをスケールする手法も色々と出てくるようになっています。

たくさん見かけるからといっても、うまく行っている例は多くありません。むしろ、例ばかりが増えすぎて混乱しているようにも見えます。過去にも用語だけ先行する例はたくさんありましたね。

このセッションでは、特定のスケーリング手法を説明するのではなく、スクラムがスケールできた状態とはどういうものか、スケーリングを妨げる障害について議論したいと思っています。

プロダクト開発をするとき、みなさんはユーザーのニーズを発見するために、どのような方法を使っていますか？ ユーザーへのヒアリングをしたり、ユーザーの行動を観察したり様々な方法がありますが、実際にやってみてうまく進められない、思ったような効果が得られないなど、課題を感じてはいませんか？ ヒアリングや行動観察にはうまく進めるためのコツがあります。

オージス総研は、「行動観察」のパイオニアとして15年以上にわたって多くの新価値創造のご支援を実施してきました。このセッションでは、弊社のこれまでの経験から、次の手法における陥りがちな誤りと上手く進めるためのコツをご紹介します。

• インタビュー
• 行動観察

（このセッションはスポンサーセッションです）

スクラムを成功させるためには、スクラムマスターの活躍が欠かせません。自身がサーバントリーダーとしてチームを支援する立場でありながら、スクラムマスターも日々の実践を通じて成長することが求められます。

キーノートスピーカーのZuzana 'Zuzi' Šochováが著書「The Great ScrumMaster（日本語版: SCRUMMASTER THE BOOK）」の中で提唱している #ScrumMasterWay は、スクラムマスターの成長過程の理解の助けになる概念です。

本セッションでは #ScrumMasterWay の各レベルを参照しながら、実際に私がスクラムマスターとして取り組んできた活動をふりかえり、スクラムマスターの成長について考えたいと思います。

Great teams make a huge difference to your company’s success. Great ScrumMasters create such high-performing teams.

I will tell you some of the secrets you need to know to become a great ScrumMaster. Create a high-performing collaborative environment at your organization, which makes your organization more than competitive in the current complex globalized world.

This session is targeted to all leaders of Agile transformation, Agile Coaches, and ScrumMasters who understand the Agile basics but have the dream of achieving significantly better results with Agile/Scrum.

The session is based on my book The Great ScrumMaster, published by Addison-Wesley, Signature Series (Cohn) on Jan 2017.  The Great ScrumMaster - #ScrumMasterWay.

• 特に知り合いもいなくて、他の参加者と話すことなくセッションを聞くだけで帰ってしまうなあ。
• ネットワーキングパーティで楽しそうに話している輪に入りたいけど、浮いてしまいそうで怖くて近寄れない。
• これまで話したことのない人と話してみたいけど、なかなか話しかける機会を見つけられない。

過去の自分がRSGTで感じていたことです。
その当時は、せっかくの機会を無駄にしているような残念な気持ちになることもありました。

それから、少しずつ色んな方と知り合う機会に恵まれた結果、
RSGT2020は、自分史上、一番色々な方と話すことができました。

そうしたらRSGT2020は、これまでと比較にならないぐらい最高の時間になりました。びっくりしました。
RSGTが終わった後も、何かと交流する機会があったりして、コミュニティが最高に楽しくなりました。

こういう場に来たとき、話せる相手がいることのありがたさを痛感したので、
話せる相手を見つけることを目的とした時間があっても良いのではと思い、このプロポーザルを作りました。

ネットワーキングパーティ以上に真面目にネットワーキングしていきたいです。

まずはお知り合いになりましょう！！

How does your team or organization measure quality? People often equate testing to good quality. If you have good testing practices, does that mean you have a good quality product? Many teams measure process quality and don’t realize they forget about the product quality – which is what the customer cares about.

There are many things that go into a quality product, and testing is only one aspect. Janet explores the interaction between the development process (which includes testing) and different types of quality measures that organizations use.  She shares ideas about how a “good enough” process can make your product more valuable to customers. Discover different approaches you might use to measure your product’s quality.

スクラムガイドには「完成」という単語が36回、「完成の定義」が12回登場します（弊社調べ）。ほかの代表的な単語を調べてみると、スプリントバックログは16回、スプリントレトロスペクティブは12回です。
つまり、スクラムにおいて「完成」は非常に重要な意味を持つことは明らかです。

しかし、「完成」に対する認識がスクラムチームのなかで違ったり、組織での品質の基準をまったく考慮せずに開発を進めていった結果、リリース直前に品質上の大きな問題が起こったといった話もよく聞きます。

ネット上の記事を調べても、「完成」が重要な意味を持つ割に「完成」とは何なのか、どのように「完成」を定義し、どうやって「それを守っていくのか」というノウハウはあまり出回っていません（と認識しています。プロダクトバックログの話なんかは山のように見かけるんですが）。

そこで、本セッションでは、「完成の定義」をできる限り深堀りし、今後みなさまが「完成」を守っていく上でのヒントを共有します。

株式会社メルカリは2年前から本格的にスクラムを導入し、実践してきました。

ところが、とあるLogisticsキャンプ（同じビジネスドメインに専任をする複数のチームのこと）ではスクラムから少し離れてFLATというフレームワークを生み出そうとしていました。FLexible Agile TeamはDynamic Reteamingからインスパイアされ、スクラムパターンの「安定チーム」を意図的に反する複数なアジャイルチームのための実験的なものであった。

FLATの狙いは限られたスキルと人数でキャンプメンバーをエンパワーして、複数の新機能及びリファクタリングをより柔軟に実現できるようになること。

果たしてそれは無謀な試みなのか、アンチパターンだらか失敗はされていたのか、あるいは素晴らしい学びと成長につながるきっかけだったか、守破離の破なのか、どうなのか？！？

本セッションではメルカリのスクラム導入背景及びLogisticsキャンプで行われたFLAT実験について詳しくご紹介致します。

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Once upon a time, about two years ago, Mercari adopted scrum and started practicing and learning a new mindset and methodologies.

In the galaxy of Logistics, a group of people decided then to move away from strict scrum and gave birth to a new framework, FLAT. FLexible Agile Team was inspired by the book "Dynamic Reteaming", and deliberately broke the sacred scrum pattern "Stable Teams" for its multiple teams.

The main goal of FLAT was to empower logistics members and give them a chance overcome their challenges, such as limited resources for specific competencies, new awesome features to increase the user experience and the product value but at the same time a lot of maintenance and refactoring work to carry out.

What will be ultimately the destiny for FLAT? Was this a reckless attempt? Was breaking a scrum pattern a guarantee to fail? Or did was this an opportunity for amazing learnings and growth?

In this session we will talk about Mercari's Agile journey, scrum adoption, Camp Structure, the birth of FLAT and the learnings acquired from this experiment.

「アジャイルコーチってどうやったらなれるんですか？」
「自分でそう名乗っちゃっていいのかな？」
「”明日からアジャイコーチやってよ”と上司に任命されたんですが、何をすればいいんでしょう？」

時々、このような声を聞くことがあります。モヤモヤがモヤモヤを呼ぶモヤモヤ感、ありませんか？(汗)
これからアジャイルコーチを目指してみようと思う方にむけて、このセッションでは

• コーチになる経緯って実際のところどんな流れがあるんだろう？
• コーチになるために意識しておくと良さそうなことって何だろう？
• コーチが大切にしてることって何だろう？

といったことをそれぞれのコーチが自身の経験や考えを示し、そこからコーチングにおいて大切にしている事、価値観、コーチになるまでの経緯から生まれる多様性や共通点などを整理することでコーチを目指す人、あるいはコーチをお願いしたい人にとってのヒントを持ち帰っていただける場にできればと思います。

私たちコーチも、うまくやれる方法を毎日探し続けている身です。このセッションは、決してアジャイルコーチになるためのHowToを示したいわけではなく、ましてコーチを代表して語ろうというものでもありません。ただ、サンプルとして自身の情報を共有することによって、これから目指そうとする人の気づきのひとつにでもなれれば幸いです。

※ みなさんサブタイトルの「今夜くらべてみました」はご存知ですよね？え、まだ？であればこちらをご覧ください

顧客に愛されるヒット商品を作るための、ソフトウェア開発以外の重要なポイントを一気に抑えてしまうセッションです。次のような悩みに効きます。

プロダクトが良くなってきたもののライバルに負ける。
「ユーザーが増えた! サービスが成長した! ところが大手企業が丸パクリしてきて、資本力で顧客を奪ってく!!」

お客さんに下手に出てお願いしないと買ってもらえない。
「いいプロダクトだねー! でも、高いなー、もう少し安かったら買うかも」

「不確実性への適応」というテーマがよく話されています。

不確実性とは、一般的には「直接コントロールできないが、目標達成に重大な影響を与える要素」とされています。経営組織論では「組織が活動するために必要な情報と、実際に組織がすでに入手している情報との差」と表現されることもあります。つまり十分に分かっていたら確実性が高い行動がとれるわけですね。

たとえば、いつ大地震がやってくるのか、大雪がいつ降るのかは私たちにはコントロールできません。ところが物流や公共交通機関に仕事として関わる人たちに大きな影響を与えます。

同じように、お客様の考え、市場の不特定多数のユーザーの考えを直接マインドコントロールのように操作できませんが、私たちの仕事の前途に大きな影響を与えます。これらは不確実といえるでしょう。

もし直接コントロールできたり完全な情報を知れたら有利にプロダクト開発ができるでしょう。ですから、私たちは不確実性に適応していくために様々な取り組みをしています。不確実への適応は重要なはずです。

しかし、私たちが感じている不確実なさまざまな事柄は、本当に不確実なのでしょうか。
実は不確実ではないものまで不確実だと思い込んでいないでしょうか。

私は新規事業やヒット商品を20代はじめから関わってきました。そこで分かったのは『不確実性が重要な領域は実は限られている。しらない、できない、興味ないという態度のほうが影響が大きい。つまり積極的な無知、無能、無関心が大きな障害となっている』ということです。

これはプロダクト開発の隠れた真実だと思います。

不確実とは言い換えれば「十分な知識や経験を持つ専門家でも判断に迷う、分からない」と言い換えれます。つまり、乱暴ですが、専門家でも分からなかったら不確実といえるでしょう。ちょっと専門家が調べれば分かる事柄は不確実ではないということです。

私たちは本当は不確実ではないものまで、不確実に押し込んでしまっていないでしょうか。例えば私たちの仕事を乱すチーム外の人たちからの関わり…役員の依頼だったり、他の部署の人たちの行動があったりします。

「営業が無茶な案件を押しつけてくる」
「上司が前例がないからと許可してくれない」
「社長が変なことを言い出した」

企業の外側でもいろいろなことが起きます。

「お客様が突然契約キャンセルしてきた」「お客様に価格を下げるよう強く主張された」
「大企業が、自社製品にそっくりなプロダクトをリリースしてきた」

自分達のプロダクト開発でも様々なことが起きます。
「プロダクトを紹介するwebページどうしよう。競合との機能比較表がよくあるけれど、これでいいのかな」

これらは全てが不確実というよりも、「しらない、できない、興味ない」によるところが多く、うまく対応できるところも多いはずです。これに真っ向から立ち向かうのがプロダクトマネジメントです。

プロダクトマネジメントとは製品開発、組織開発、財務、マーケティング、流通、セールス、保守、顧客サポート、業務提携、企業間競争といった諸活動を通じて、現在から未来にかけて顧客の要望をこれまでにない高い水準で満たすことにより、業界内で独走状態を築くことを目標にしたマネジメントと私は考えます。

プロダクトを成功させるためには必要な様々な専門領域があり、うまく協力することで経済活動として成り立ちます。このセッションでは、これらの「スクラムが直接扱わないがスクラムを通してプロダクトの成功に不可欠な領域」についてポイントを抑えてお話ししたいと思います。

ヒット商品作りの隠れた真実
・不確実性と、無知・無力・無関心

組織開発を学ぶ
・企業内の大きな無駄
・社内競争を止める
・ブルシットジョブ(クソどうでもいい仕事)を減らす
・全員で問題解決

製品開発以外のビジネス
・顧客を学ぶ
・競合と競争を学ぶ
・独占を学ぶ
・収益を学ぶ
・セールス(成約)を学ぶ

年末年始に一気観したスターウォーズに、

我々の実践している社外のPO経験される方と一緒に、プロダクト初期フェーズを歩む活動のポイントは、

全部つまっていました。

KDDI DIGITAL GATEは主にお客さま企業のDX(Digital Transformation)を支援する組織です。

新しいサービス作りたい方や、業務改善などの課題を解決したい様々な企業の方とチームを組んで、

ごく初期フェーズのプロダクトのPoCのために、サービスデザイン、スクラム開発、プロダクト価値の検証の支援しています。

支援の中で、関わるお客様企業のプロダクトオーナーは、スクラム開発はもちろん、

ソフトウェア開発や、サービス開発の経験を持たれていない方も多くいらっしゃいます。

そんなPOをはじめて経験される方々が安心して能力を発揮できるようなサポートのポイントは何だろうか？

これまでの活動の中で感じた小さな工夫をフォースと共にご紹介したいと思います。

スクラム/アジャイル開発でプロダクトの品質はうまく担保できていますか？

要求をシンプルにしたり、テストの自動化に取り組んだり、テスト設計をしたり。もちろん品質を担保するには色々なアプローチがありますが、今回は探索的テストの使い方に焦点を当ててお話をしたいと思います。

具体的にはST：スクリプトテスト（テスト仕様書に沿ったテスト）とET：探索的テストの使い分けのパターンを紹介します。探索的テストはコストが少ない割にバグの発見率がいいんです！！

• ST->ETシリアル
• ST/ET パラレル①
• ST/ET パラレル②
• ET-> STシリアル
• ET->ST->STシリアル
• ST&ET STチャーター
  
  

品質が悪くて手戻りが多いチームにお勧めします。
自動テストに探索的テストを加えて、安心してスプリントを進めていきましょう。

最後に…探索的テストってテストのアジャイルなアプローチなんですよ！！

開発に全力を注ぐ開発チームと、統制を利かせないといけないマネージャー。
すれ違いから起こる葛藤の中、起こるセキュリティの問題。
そんな両者を解決する仕組みとはー
Terraform、Vault、そしてPrisma Cloudが描く感動のストーリーをご覧ください！

CI&Tに入社して4年目、スクラムマスターになって１年半、今までは教えられた通りにプロセスを回していました。
しかし、プロセスは私たちを目的地までたどり着かせるツールであり、全てを解決してくれるわけではありません。

プランニングではいつもスプリントバックログを細かいタスクに分けて、それらを時間で見積もっていました。
その見積もりを時間ではなく、日にち単位で見積もったらどうなるのか？
それについて考えて、お客様とより良い関係を築けるように、チームと新しい方法に挑戦してみました。

新しいことに挑戦させてくれる会社、一緒についてきてくれるチーム、その経験について話したいと思っています。

It has been 4 years since I joined CI&T, and 1 year and half since I became a Scrum Master.
When I joined, I learned CI&T process and all these years I've been running it exactly the way I was taught.
Along the time, I also learned that the processes exist to lead us to a certain Goal, they are not a magical solution to all our problems.

On our planning, we used to split the Sprint Backlog into smaller tasks and estimate every one of them in hours. However, what would happen if we changed the estimation from hours to days?
This question was made to me when I was looking for a way to improve the team relationship with the customer. Not accurate estimations was one of our struggles at the time.
Finally, I decided to talk with my team and make an experiment: try a new methodology with my team that could also help us to get more trust from the client.

In this short talk, I'd like to share my experience of new trials, learnings with my team members and how CI&T supported us on this trial.

English follows:

「Scrum@Scale（S@S）を取り入れた100名ほどの開発組織で、スクラムに入らない独立したQAチームが活躍している」と聞いたら、もしかしたら奇異な感じを受けるかもしれない。スクラムではチームであらゆることが完結することを理想とするため、当然テスター（QAエンジニア・テストエンジニア ・などなど）もスクラムチームに入るべき、と考える方がスクラム実践者にとっては自然だからである。あえて、その自然に逆らって、私たちQAチームは独自のビジョンを掲げた「ビジョナリー・QA（Visionary QA）」として、独立した立場から品質向上という成果を上げようと奮闘している。このトークではそんな私たちQAチームの1年戦記をありのままに扱いたい。

開発プロセスの高速化が進み、多くの企業でアジャイル開発が取り入れられ、過去の当たり前が当たり前でなくなっている中で、QA界隈ではどうやって価値を提供するか頭を悩ませている。あくまでもテストにこだわる者もいれば、スクラムマスター・プロダクトオーナーの視野を得るべく資格を目指す者もいる。2009年に翻訳出版されたリサとジャネットによる『実践アジャイルテスト（Agile Testing）』（翔泳社）は国内のテスターに広く読まれているが、最近版元品切になっていることもあり、手に入りにくくなっている。

さて、テスターは異質な存在のひとつとして見なされている。ご存知の通り、スクラムガイドにはテストやQA活動をどのように行うべきか、言及されていない。3つのロールに「テスター」の文字は無い。よって、テスターのあり方はそれぞれの組織で模索するしかなく、特にテスターをスクラムチームに含めるべきか否かという議論は継続的に行われている。先にもあげたように、スクラム実践者にとってはテスターがスクラムチームに入ることは自然であると感じられ、実際そのようにしている組織が多いが、それぞれにメリット・デメリットがあることから、あらゆる組織で通じる答えは今のところ無さそうだ（テスターとして仕事をしてきたメンバーがスクラムチームの開発者の一員としてどれだけクロスファンクショナルに動けるか、という点が特にネックなように思える）。

このトークは、独立した立場で動くことを選んだQAチームの話だ。スクラムチームにテスターを迎え入れねばならないと思っている方にはそうでない可能性を示す一方で、やはりスクラムチームに開発者としてテスターを加えるべきだと結論づけるオーディエンスもいらっしゃるかもしれない。スクラムチームとテスターの一筋縄ではいかない関係を、1年間の実例をもとに、一緒に考えようではないか。

"In a 100-strong software development organization which runs Scrum@Scale, an independent QA team works well." ––it may sound strange to you. Ideally, in Scrum, everything should be done in one scrum team, so it is natural for Scrum practitioners that testers (QA engineers, test engineers, etc.) should join a scrum team. Daring to go an unnatural way, our QA team struggles to achieve quality improvement results from an independent standpoint as "Visionary QA" with its vision. I want to treat our QA team's year-long battle story as it is in this talk.

Development processes are getting faster and faster. Many companies are incorporating agile development. The commonplace of the past is no longer the norm. In this fast-changing age, the QA industry is struggling to figure out how to deliver value.  Some testers are more concerned with testing, while others aim for the certification to learn a Scrum Master/Product Owner's perspective. The excellent book, "Agile Testing" by Lisa Crispin and Janet Gregory (Addison-Wesley), which was translated in Japan in 2009 by the domestic publisher Shoeisha, has been widely read by testers in our country. Recently, however, it isn't easy to get due to out of print.

Testers tend to be seen as one of the heterogeneous entities. As you know, there is no mention in the Scrum Guide on how testing and QA activities should be done. There is no "Tester" in the three roles of Scrum. Therefore, each organization has no choice but to explore the nature of testers. In particular, there is an ongoing debate on whether or not testers should be included in Scrum. As mentioned earlier, it seems natural for Scrum practitioners to have testers join Scrum, and indeed many organizations are doing so. Still, since each has its advantages and disadvantages, it seems that we don't have an answer that works for all organizations at the moment. One of the problematic points appears to be how well testers can work cross-functionally as a "Developer" in Scrum.

With this session, which is about a QA team that chose to work independently, some attendees who feel testers should join a Scrum team may get a chance to notice the other possibility, and others may conclude that Scrum teams should still include testers. Let's take a look at the tricky relationship between Scrum and testers with the help of a year's worth of examples.

「ボトムアップでのアジャイルチームづくりは、どうしたらよいか？」
「アジャイルチームを作ったものの、なかなかその先に進まない」
「顧客要望やトップダウン指示で、アジャイルチームを早急に作り成果を求められているが何から始めたらよいか、わからない」
こうしたご質問を数多くいただくようになりました。日本企業の経営層から開発エンジニアまで、みんな悩んでいるみたいです。

みなさんご存じの通り、アジャイルにおけるマネジメントの基礎は、チームにあります。チームがなければ、ベロシティも測れないし、見積もりもできないし、デリバリーできません。しかし、いまだに、作るものが決まって、予算が取れてから人をかき集めるプロジェクトが後を絶ちません。どうやって調達・開発するのかが決まっていないのに、なぜか金額や期間は決まってしまう。

まあ日本人、子供のころからチームチーム刷り込まれてますし、集まれば仲良くやることには長けてます。なんとかしますよ。大人ですし。

「うちの会社にいる人間はまじめな奴が多いから、
　チームというのは勝手に集まればできるもので、
　まあ、よいチームを作るためにワークショップでもして、親睦を深めたらいい」
....などと、簡単に思っているマネージャーも結構多いのではないかと思います。

ち・がーーーーーーう。

そんな風にしたって、簡単にはうまくいかないこと、みんな体験してますよね？
小学校の掃除の班でケンカが絶えない。遠足のグループ活動が楽しくない。
あいつの言うことが納得できない。一人でやった方が仕事が早い。
特定の人が仕事のほとんどを背負って周りは動けてない。
うまくできない人がいるけど十分に教える余裕がない。

私たちのチーム作りは失敗の連続。
でも仕方ない。人間関係って難しいから。
私一人が我慢すればよいのだ。
...いつもそうやって、うまくいかないことに蓋をして、めんどくさいことを先送りしようとします。

じゃあ、どうやってチームを作るのか？
本セッションでは、ここに答えていこうと思います。

大企業から中小企業まで経験を持つ、アジャイルコーチ三人衆が、それぞれの経験から話をしていきます。
チーム作りの各段階で、どんなことを考えながら作っていくのか、参考になる話もならない話もあると思いますが、
参考になるところだけ持って帰っていただければと思います。

チーム作りのプロセス

1. 一人目の仲間を作る
2. 話し合いながらアウトプットする
3. ものの置き場を確保する
4. 成果をアピールする
5. やったことをふりかえる
6. 技術的負債を解消する

オフショア開発と聞いて皆さんは何をイメージしますか？

• 安かろう悪かろう
• 技術力不足
• 低品質

未だにこのようなイメージを抱いている方も少なくないかもしれません。

クラスメソッド社で2019年7月に立ち上げたグローバルチームでは、上記イメージのようなオフショア開発をレガシーオフショア、我々が目指すオフショア開発をモダンオフショアと明確に分けて定義し、ベトナム開発パートナーとともにモダンオフショア開発を実践してきています。

レガシーオフショアとモダンオフショアの違いを上記のように定義していますが、モダンオフショアを一言で言うと"アジャイル×オフショア開発"となります。

当セッションでは、実際にモダンオフショア開発を進める上で得た学びを、事例を交えて熱くお話しさせて頂きます！

この環境の変化が激しい今だからこそ企業として基盤となる文化(カルチャー)が重要です。

私達自身が企業文化形成のためにどんな取り組みをしてきたのかをご紹介します。

クリエーションラインでは製造業、物流業、小売業をはじめとして多くの業界の企業に対してアジリティの高い組織/チームを創る支援を行っています。ツールの導入や技術面だけでなく、人、環境、文化の改革が必要です。私達の「みんなが幸せに働ける職場」を創るための活動をご紹介します。

（このセッションはスポンサーセッションとなります。）

Scrum での開発に興味のある Project Manager はいらっしゃいませんか？ 
ScrumMaster を始めてはみたものの、何となくプロジェクトマネジメントの延長になってしまっている Project Manager はいらっしゃいませんか？

以前の私がまさにそんな人物でした。

Technical Project Manager として LINE アプリ内スタンプショップ開発に参加したものの、開発規模も大きく苦労の連続。 
Scrum に魅力を感じ、それならばと CSM を取りに行くも、秋葉原では心を削られ、現場に戻ってもやはり壁は高い。
そして、なかなか一歩が踏み出せない、、、

と、そんな私ですが、昨年の Global Scrum Gathering に参加し、そこで学んだ経験を糧に、ScrumMaster 稼業を始めました！

実際に ScrumMaster を始めてみると、プロジェクトマネジメントとは考え方が全く違うこと、たくさんありました。
分かったつもりでいたのに、実際にやってみたら勘違いだったこと、たくさんありました。

Project Manager だった私が、知りたかったことを実例と共にお伝えし、ScrumMaster に挑戦してみようと思えるようなセッションをお贈りします。

皆さんはテストを「作業」としてやっていますか？それとも「活動」としてやっていますか？

• 沢山の羅列をしたチェック項目を確認することがテストである
• とりあえずプログラムの実装をして、実装が終わった後に、確認すべきことを考えてテストする
• 実装したプログラムに対してバグを検出することが、唯一にして最大のテストをする目的である

上記のような考え方をしている方々は、おそらくテストを「作業」として行なっています。

もしくはテスト駆動開発（TDD）がテストの全てだと考えている人もいるかもしれません。

そして残念ながら、テストを作業として行なっているorTDDがテストの全てだと考えているScrumチームが多くあると感じています。

一方私は、テストは創造的な活動であり、プログラムの実装前の時点でもテストの活動を行うことが可能だと考えています。これは、TDDを行うよりももっと前の話です。

例えば、テストの活動を利用することで、リファインメント時点で今まで以上に仕様を明確にすることができます。（しかもそんなに時間をかけずに！）

また、テスト技法を用いることで、Planning時点（開発実装前の段階）で行うべきテストを考えることができます。

これらの活動により、品質の良い＆コストのかからない製品を作り出すことができます。

本講演では、「テストは作業である」「テストについては実装後にQAに任せれば良い」と考えていたScrumチームに対して、どのようにして「テストは活動である」という考え方を染み込ませていったかの物語をお伝えします。

世界中で著名な人物である野中先生やScrumのCo-CreatorであるJeff氏の歩みからも分かるように、Agile・Scrumの哲学は長い間の研究で発達してきた軍隊の組織論に基づいています。軍隊はただ一度のミスが作戦の失敗をもたらすという厳しい状況で、どうすれば戦闘力を最大化し勝ち続けていけるのかの未来図を示しています。軍隊がいつも力を入れているこの点は、Velocityを最大化し、どのようにビジネスの成功を導くか工夫している点でAgile組織と同じだと言えます。

その軍隊が、成功のために必須不可欠だと強調しているものがOODAループです。

PDCAというサイクルはすでに、ビジネス世界で基本中の基本となっています。ただ計画性が重要視されるだけに、予期できなかったことが起きた場合またPlanningから始めなければなりません。Agileが主流になっている今、PDCAが持つ限界は明確ですが、この弱点を補うのがOODAです。最初から全てを計画するのではなく、現在の出来事を観察（Observe）し、その分析結果により（Orient）次のアクションを取る（Decide, Action）ことで、変化に対する素早い対応ができるようになります。

OODAループはどこからきたのか、どういうものなのか。そしてPDCAとのハイブリッド的な運用で、組織に対して何を示すことができるか。４年間士官として軍隊に勤めていた私からご提示させていただきます。

(このセッションは、RSGT2020で好評をいただけた「SCRUM X ARMY」の再演ではなく、拡張版となります。)

The craft of Agile Coaching fundamentally requires deep, insightful, meaningful communication. In everyday execution, this typically involves a coach and the coachees having a conversation, or dialog. However, there are other ways that an Agile Coach and their coachees can connect – nonverbal communication.

Explore the different aspects of nonverbal communication in the domain of the Agile Coach! This workshop overviews nonverbal communication in Agile Coaching and provides a starting point for developing this critical skill.