世の中、さまざまな陰謀論やフェイクニュースが世間をにぎわしています。Scrum をはじめとしたソフトウェア開発の考え方、世界的に有名なサービスやツールの多くはアメリカから排出されています。ですので、「ソフトウェアの先端の国はアメリカである。」というイメージを持たれている方も多いかもしれません。

…　で、本当のところはどうなのよ？

そこで、元アジャイルコーチの私が自ら、ガチ三流プログラマとして米国に移住して米国の超巨大クラウドのサーバーレスプラットフォームの中の人になってみましたので、アメリカのシステム開発の本当のところを、皆様から多くいただく質問に答える形でシェアしてきたいと思います。

秘密さえ知れば、恐れるに足らず！日本を最高にソフトウェアに強い国にするための一歩を一緒に踏み出してみませんか？

こんな質問に答えてほしい！というリクエストがある方は twitter @sandayuu までお知らせください。

Approaches to leading software development rely on building trust in team skills. Reciprocal trust between leaders and teams contributes to employee engagement and higher performance. Both are key to business success. Skilled, collaborative teams assume responsibility for the results they produce. To engage teams, leaders communicate the strategic purpose and enable growth. Leaders have a role as coaches to ensure that team members fully align on the product or service "why". By unleashing the potential of skilled agile teams, leaders can accelerate learning loops, create customer-oriented missions, and provide increased value for their organizations. But first, leaders can only impact teams if they are open to change themselves. 

In this keynote talk with Q&A, Leading Skilled Agile Teams, Diana Larsen will lead participants to examine the role of trust, team member engagement, and investing in team outcomes. Leaders will consider ways for communicating purpose and expectations for teams. Each leader will draft a brief plan for enabling better outcomes from skilled teams. And, we’ll include plenty of time for asking questions. 

Your product requires several teams working together. But most of the scaling frameworks add control points, which create hierarchy and less collaboration. You don’t need a framework to release a complex product. Instead, organize the work to remove the barriers to collaboration. You can create an effective agile and lean program to create and release products your customers want.

Overview of How a company that I used to work navigated through the pandemic in kicking off a huge global Agile transformation. The points that I will cover mostly will touch how transparency and being adaptive made us stronger in achieving not only huge improvements on the organisation level but also team morale and motivation. I will go into details of how we managed to keep the teams motivated, concentrated, and able to be high-performance entities within the organisation. I will also cover topics of mental health, time management, burnout, delivery, and being positive and engaged teams. I will deep dive on “How” we managed to achieve that, what was the role of the management and leadership, and how this method helped us in achieving success. I will share the path with techniques used to keep the teams aligned, open, transparent, and motivated in those periods of months sitting at home and not falling behind on products and projects that existed in the company. I will look back at the leadership role and the reasons why it is more important now than it used to be before. Furthermore, I will discuss how the use of tools affects the agile manifesto in the current situation and is individuals and interactions are still more important than tools? 

プロダクトバックログのすべてを完全解説!!

スクラムにおいて、プロダクトバックログは肝となる要素の1つです。プロダクトバックログがなければスプリントは始められないですし、単に要件を切り刻んで並べたようなプロダクトバックログでは変化にも対応できません。

スクラムガイドを見ると、プロダクトバックログの作り方、書き方、維持や管理の仕方については、多くは触れられておらず、多くの人は実践で試行錯誤しながらより良いプロダクトバックログを目指して改善を続けられているのではないかと思います（それはそれで素晴らしい）。

一方でプロダクトバックログを誤解しているのもよく見かけます。すべてをユーザーストーリー形式で書く必要もないですし、全部を同じ具体性にする意味もありません。すべてのプロダクトバックログアイテムをプロダクトオーナーが作らなければいけないわけでもないですし、すべてのプロダクトバックログアイテムを実装しなければいけないわけでもありません。Webアプリケーションでログイン機能がプロダクトバックログの上位に必ず来るわけでもありません。

本セッションでは、プロダクトバックログをうまく使えるようになるための基本から応用まで、Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(CST-R)、認定チームコーチ(CTC)の吉羽が体系的に解説します。

※ インプロヴィゼーション(improvisation) = インプロ、または即興演劇

私はアジャイルコーチとして数々の現場・チームを見ていく中で、ふりかえりに対してマンネリ感を覚えるようになりました。

スクラムにおけるレトロスペクティブをはじめ、ふりかえりの時間は確保されるようになってきたと感じる一方、多くのふりかえりでは次に向けたアクションアイテムが近視眼的なものになり、長期的な行動変容を中々起こすことができていないように感じました。

そんな時、インプロに出会い、インプロバイザーの方々と話をする機会が訪れました。そして、インプロがもたらす、行動変容に対する強力な刺激・数々のプラクティスが生み出す高い熱量に触れ、大きな驚きと感動を覚えました。
そして、インプロの実践やアジャイルのコラボレーションを重ねていく中で、これまで感じていた頭打ち感を振り払うようなふりかえりが生まれていきました。

一方、インプロを実践するインプロバイザーも、アジャイルやシステム・シンキングの考え方に感動を覚えていました。インプロにおけるふりかえりにアジャイルやシステム・シンキングの考え方を取り入れ、インプロにも変化が生まれていきました。

本セッションでは、アジャイルとインプロのコラボレーションの様子を実際に見ていただき、コラボレーションの結果生まれた誰もが予想したことのないようなふりかえりの話を紹介したいと思います。

インプロバイザー:内海隆雄より

「計画に従うことよりも変化への対応を」――アジャイルの考え方に出会って僕が思ったのは「これはインプロのことか!」でした。インプロは即興を意味するImprovisationの略です。そしてImprovisationの語源はIm(しない)+pro(前もって)+visation(見ること)すなわち「前もって見ることをしない」ことを意味します。

先の分からない世界でいかに振る舞うかについて、インプロは愉快に教えてくれます。このセッションではその一端と、アジャイルやシステム・シンキングとの出会いによる変化についてもお話できればと思います。

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このプロポーザルは aki.m さん協力のもと作成されました。ありがとう！

プロダクトには価値はあり、だからこそ顧客は利用している。しかし同時に副作用も生んでいる。

 「最高のプロダクトを作ろう」とはじめたのに、いつのまにか「最高の利益を上げよう」という会社になっていた。顧客の悩みに寄り添っていた私たちが、今では顧客のサイフばかり気にしている。

最高のプロダクトを目指していたのにブルシットプロダクトになっちゃった!

この10年でUXデザインや、ユーザーストーリーマッピング、デザイン思考といった顧客理解の知識や技術が普及してきました。しかし、顧客を助けるふりをして、巧みにつけ込むようにみえるプロダクトはたくさんあります。

　パッケージや広告だとプロダクトはめちゃくちゃステキ。ところは実物が届いたらひどいものだった。コレジャナイ感がすごい。

　サービス加入は簡単なのに退会は困難を極める。入会はwebフォームから簡単にできるのに、退会するには迷路。くぐり抜けてやっと退会できるかと思ったら、電話をするほかなく、電話はいつかけても混雑中で先に進まない…。

　サービス契約前は大量の広告や案内が届くのに、サブスクリプション契約したら一切届かなくなり、契約自体を忘れてしまった。気づいたらお金は払い続けているのに全く利用せずに数年たっていた。

これらはあからさまなものです。しかし、ユーザーの立場でみてみると、プロダクトを利用する中で違和感を覚える場面はあふれています。スマホにアプリをダウンロードし、いくつかの入力を済ませ、いざ利用開始というタイミングで利用規約にサインをさせる…そんな不意打ちです。ユーザーの頭の中ではすでにサービスを利用している気になっているので、複雑な規約に向き合える気持ちにはなれないでしょう。

「顧客が本当に必要だったもの」の継続は難しい

　はじめは顧客に寄り添って「顧客が本当に必要なもの」を届けられていたのに、長く開発しているうちに寄り添わないことが起きはじめた。「顧客の○○さん」というように一人ひとり名前が付いていた顧客が、1人2人と単なる数字で管理するようになり、顧客の声が遠くなった。昔はクレームが届けば顧客の意見をヒアリングしにいったのに、今では一律定型文を返すようになっていた。いつのまにか黙らせることがうまくなっていた。

　プロダクトが顧客に受け入れられるにつれて売上は伸び、企業規模は大きくなる。規模が大きくなるにつれて、資金に余裕ができ、才能が集まりやすくなる。本当なら素晴らしいことがもっと成し遂げられるようになるはず。にもかかわらず、以前と比べて価値を生み出せなくなったように感じる。

素晴らしいプロダクトを生み出すのは難しいことですが、素晴らしさを続けていくことはもっと困難です。業務を効率化したり、企業の大規模化にともなって、「顧客が本当に必要だったもの」を生み出す力は少しずつ阻害されていきます。

あるプロダクトの急成長物語

顧客を助けようとする情熱からプロダクトが始まったとしましょう。顧客とヒアリングしたり、開発を続ける中で、チームは豊かな体験をします。プロダクトがリリースされ、顧客に「これが欲しかったんだ!」と熱烈に歓迎され、顧客が殺到します。プロダクトがヒットしたのです。

すると、増えた顧客から顧客対応や新たな要望がどしどしよせられるようになります。チームはてんてこ舞いです。また手強い競合が参入し、競争が激化します。圧倒的な人手不足から採用に取り組み始めますが、これまでのチームの仕事は属人化し、またそれまでの経験がなければ分からなくなっていました。

ぐちゃぐちゃな仕事を整理して、分割して、分かりやすくします。新しく入ってきた人でも即戦力になれるようにするためです。手分けして仕事に当たれるようになりました。このようにして混乱した状況に秩序をもたらし、急成長の痛みを乗り越えたのです。

 「この仕事は何のためにあるのか分からないが、やることになっている」

即戦力でも活躍できるように、手分けができるように整理されてコンパクトになった仕事とはいったいどのようなものでしょう。プロダクトのほんの僅かな部分しか担当していないため、プロダクト全体のことはわかりません。プロダクトオーナーは何をしているのか、営業は顧客から何を言われているのか、広報はどのような狙いを持っているのか、おぼろげにしか見えません。これを細い経験と呼びましょう。

一方で、プロダクトを成長させたプロダクトオーナーやチームは、その貴重な経験を活かせるように、さらに重要な仕事に携わるようになります。これを太い経験と呼びましょう。

経験という側面から考えてみます。組織には、分担された仕事による細切れの経験の大勢の人と、稀少な経験を重ねるごく僅かな太い経験の人という分布の偏りが生じるということです。貴重な太い経験をもつ人は、売れっ子の新人女優のように次々と新たな役に恵まれて、さらに豊かな経験をします。細い経験の人はそうではありません。

さらにプロダクトは急成長したとしましょう。一度手分けされた仕事はさらに分けられ、もはや元々がどのような仕事だったのか分からない人もたくさんでてきます。どんどん細分化が進み、部門は管理しやすいように縦割りが進んでいきます。業務効率化が促されるようになり、サポートでは手早く顧客の問題を解決したことにするため定型文を返すようになる…かもしれません。

 「いざ改革」に乗り出すも…

このような状況で、危機を覚えた初期の優秀なチームは、顧客の声が遠くなったことや縦割りが進んでいることを理解しています。そこで部門を横串する「ユーザー中心チーム」や「○○経営組織」が発足し、改革を担うようになります。

さて、もう一度、体験の分布を考えてみましょう。僅かな太い体験と、大量の細い体験の二つがありました。「ユーザー中心チーム」や「○○経営組織」という改革の取組はどのような影響を与えるでしょう。是正するでしょうか、それとも強化してしまうでしょうか。

「顧客が本当に必要なもの」を追求しつづける

ユーザーから見て、ただひどいだけでなく、開発したり販売する人たち自身がプロダクトに価値がないと感じており、また買ってもらうことに罪悪感を感じるようなプロダクトやサービスをブルシットプロダクトと呼びましょう。

このセッションでは、ブルシットプロダクトとは何か、どのようにして生まれるのか、なにをすれば解消されるのか、顧客が「顧客が本当に必要だったもの」を実現しつづけるプロダクト組織に向けて、組織システムの成長の観点からお話しします。

目次
ブルシットプロダクトとは何か
・ブルシットプロダクト
・顧客につけ込むダークパターン

組織システムは何に自己組織化しようとしているのか
・分業の功罪
・太い経験と細い経験
・負の自己組織化
・官僚主義や大企業病は自己組織化の双子
・ブルシットプロダクトマネジメント
・負をマネジメントする

顧客を助けるプロダクト組織へ
・顧客を助ける
・顧客の能力を高める
・無知/無能/無関心から、知ってる/できる/当事者意識へ

成長しているプロダクトには"いい感じ"のチームが関わっていることが多くあります

"いい感じ"のチームとなっていくには、それなりの時間が必要であり、その時間の中でどのようなマインドセットでどのような活動をしていくかによってその行く末は変わってきます
もちろんチームの行く末によってプロダクトの成長にも影響が出てくることもあります

2020年版のScrumGuideでは、スクラムチームの説明として以下のように記述があります

スクラムチームは、ステークホルダーとのコラボレーション、検証、保守、運用、実験、研究 開発など、プロダクトに関して必要となり得るすべての活動に責任を持つ。スクラムチームは、 自分たちで作業を管理できるように組織によって構成され、その権限が与えられている。持続 可能なペースでスプリントの作業を行うことにより、スクラムチームの集中と一貫性が向上す る。

では、"いい感じ"のチームになるにはどのような活動を行い、どのような関心を持てばいいのでしょうか？

このセッションでは、「 "いい感じのチーム"に近づくヒント」を中心にチーム活動に関するいろいろなトピックについて、元ギルドワークスのアジャイルコーチとして70チーム以上を支援してきた自分なりの経験や考えをお話できればと思います

F1のFはFeedbackのFです。
アジャイルに関わる皆さんならきっと大好きなフィードバック、これを上手にできる腕を競う選手権です。

この45分間のパネルセッションは、大喜利形式で行われる楽しいセッションです。

アジャイル開発で悩んだり困ったりしたシチュエーションをお題として募集します。お題に対して回答者はフィードバックコメントをし、もっともナイスフィードバックと思われる回答がポイントを獲得します。
ポイントの投票は回答者自身と、聴講者によっておこなわれます。
高評価の観点が参加者によって醸成されていく、ダイナミックでインタラクティブなセッションです。
最多ポイントを獲得した人はF1お茶の水グランプリの勝者となり、1年間、その栄誉が讃えられます。

お題と回答の例その1
お題「僕はスクラムマスターです。上司がチームのパフォーマンスを気にしているので、ベロシティのグラフを見える化してみたんですが、どうでしょうか？」
回答1「上司にベロシティについての理解を問うてみてはどうでしょうか？」
回答2「ベロシティは顧客価値につながる指標なんでしょうか？」
回答3「デプロイメント頻度は計測できていますか？」

お題と回答の例その2
お題「私はスクラムマスターです。ステークホルダーと期日の約束をしてしまったチームがいます。チームが期日を守れなさそうなんですがどうしたらいいでしょうか」参考
回答1「そもそも期日を決めてよかったんでしょうか？」参考
回答2「期日を約束するの？ 予測される数字であり、ずれるリスク込みで扱うもので、そのリスクはチームが負うものではないのでは」参考
回答3「POどこいったの？」参考

回答者には、安井力（yattom）さん、大谷和紀（katzchang）さんを迎えます！

お題は下記のフォームで募集し、当日はこの中から厳正なる抽選で採用されます。
Google Form: F1お茶の水GP'22お題募集フォーム

『スクラムガイド』2020年11月版より登場した「プロダクトゴール」。ガイドによれば、以下のように説明されています。

プロダクトゴールは、プロダクトの将来の状態を表している。それがスクラムチームの計画のターゲットとなる。（中略）プロダクトは、明確な境界、既知のステークホルダー、明確に定義されたユーザーや顧客を持っている。（後略）

ここでだけみても非常に重要なゴールであることがわかります。しかしながら、自分たちのプロダクトにとってのゴールを具体的に設定するには、考慮すべきパラメータが多いのではないかという印象をどうしても受けてしまいます。それでいてあらかじめ決められた目標や予算、期日にロックオンされ、有名無実なプロダクトゴールにならざるをえなく、建設的なプロダクトゴールを諦めてしまっていないでしょうか。はたまた硬直化したプロダクトゴールは経験主義と矛盾した概念や結果につながりかねず、従来思考の経営者やマネジメントへの誤解の元にもなるという議論も積み重ねてきました。

このセッションでは、「プロダクトゴール」を解説しつつ、できるだけ具体的で成果につながるプロダクトゴールを設定するために、アジャイルコーチが支援先でも共に取り組んでいる「エビデンスベースドマネジメント」を用いたプロダクトゴールの設定と達成（あるいは放棄）についての考察を共有します。

エビデンスベースドマネジメント（EBM）とは
EBMは、組織が不確実な条件のもとで顧客の成果や、組織の能力、ビジネスの結果を継続的に改善するために役立つ経験的アプローチです。組織が価値を提供する能力を向上させ、戦略的ゴールに向けた道筋を模索するための経験主義に基づくフレームワークで、Scrum.orgによって考案されたものです。

セッションの提案するために書いたポンチ絵:

このセッションで取り扱わないこと：

• 正解・正答（考察セッションです。正解は聞いていただき、実践の中で見つけてください）
• プロダクトバックログの作り方
• エビデンスベースマネジメント（EBM）の自体の詳細解説

スクラム実践者のみなさんこんにちは。
唐突ですがタイトルのとおり、ひとつ質問です。

「あなたのSprint Goalは、機能してますか？」

さて、どんな答えが返ってくるのでしょう。「何それ？」「まだ活用できてないなぁ」「一応設定してるけどね」「当たり前じゃん」などなど、いろいろありそうです。

そもそもですが、スプリントゴール自体は過去のスクラムガイドでも記述されており特に目新しいものではありません。ただスクラムガイドがアップデートされるに伴い、より強調されてきているように見えます。そしてスクラムガイド2020においては作成物に付随するものとしてではなく、「スプリントの価値・目的を表すステートメント」や「スプリントバックログの確約（コミットメント）」として明確な位置付けがされています。

私は外部のアジャイルコーチとして今までいろんなスクラムチームに関わってきました。その経験の中で感じていることとして、スプリントゴールの扱いに苦慮しているチームが多かったということが挙げられます。みなさんはいかがですかね？

そこで、このセッションでは今まで私が見て来たスプリントゴールをケーススタディとしつつ、意義や効果あるいは実際に活用するための勘所はどこかを整理・深堀りし、スクラムチームの活動により一層の効果をもたらす「機能するスプリントゴール」とはどのようなものかを探求してみます。

宿泊業である星野リゾートは、従業員の多くは、接客中心の職場であるが、ITへの関りは少ない。

そのようなITとの関りが少ないイメージの強い企業の星野リゾートはアジャイル開発を促進し、多くの成果を上げることで、DXを推進する企業として認知され始め、宿泊業界に厳しいコロナ禍でも躍進を続けている。

非IT組織においてアジャイルを推進するのはも簡単ではないと思われるかも知れない。しかし、星野リゾートではアジャイル開発に向いている組織文化を長年続けており、そのエッセンスをうまく活用することで、アジャイル開発を実践し、DXを推進する企業としての成長を図ることができている。

本セッションでは、アジャイル開発を下支えする組織文化とその取り組みについてお話します。

ぼくが所属している組織では、[email protected]を用いて大規模スクラムを運用しています。

本セッションでは、実践を踏まえた[email protected]の解説と、実際の運用の工夫や導入手順などをお話できればと思います。

[email protected] の取り組みは、2021年4月に2チームからスタートしました。その後2021年8月時点で3チームに拡張されています。
数あるスケーリングスクラムの中からあえてこの手法を選んだのには、将来的な拡張の可能性という理由がありました。
チーム初期の導入段階や、そこからチームが増えて拡張していく様子。MetaScrumなどで上位レイヤーをどのようにして巻き込んで整えていくか、など実際の運用の様子を紹介します。

RSGTが開催される2022年1月の時点では、今よりさらに練度をあげているか、もしくは失敗して撤退しているか。いずれにせよ価値のある情報が提供できると思うので、うまくいっているにせよ、いっていないにせよ赤裸々にお話できればと思っています。

スクラムの実践を通して叶えたい未来を実現することは、場合によっては途方もない道のりに思えるかもしれません。
特に、経験がなくて支援者や経験者が少ない状態でスクラムを学ぶというのは、中々ハードルが高いのかもしれないと個人的には思っています。

自分の場合は、プロダクトやチームをより良い方向に進めたいという想いからスクラムを始めましたが、何も分からない状態で闇雲に学び始めたこともあり、多数の悩みにぶち当たることになりました。(本に書いてあることがなかなか実践できない、自分のやりたいことを強引に押し付けをしているだけな気がする、コミュニティやカンファレンスに参加するもどこか遠い世界のように感じられて今一つ学びがない気がする...)

そんな中、今の自分にできることを探し、500回近くのコミュニティに参加したり、400本近い本数のセッションをカンファレンスで聴いたり、読書をしたりして少しずつ学び、学んだことを現場や自身の日常で実践し、社内外問わず多数の皆さんに支えてもらいながら日々試行錯誤をしていきました。

そうして少しずつ歩みを進めてきた結果、チームの空気やデリバリーまでのプロセス、顧客との関係性...が確実に変化していきました。
また、自分自身少し不思議な感じがしますが、自分が大事にしたかったものが徐々に思い出されるような感覚を持つようになりました。

本セッションでは、自分がスクラム/アジャイルを中心に1年間学びを加速し続けられたのはなぜか、コミュニティやカンファレンスといった学びの場をどのような過程を経て現場に適用していったのか、といった話をすることで、現場をより良くしていくために試行錯誤している方々に向けた話をしようと思います。

スクラムを実践して良いプロダクトを届けよう、現場を改善しよう...簡単な道のりではないことが分かりつつも、新しいことにチャレンジしている(あるいはチャレンジしようとしている)素敵な皆さんを少しでも後押ししたり、小さな変化が起こるきっかけになるようなセッションにしたいと思います。

In the era of modern software development, test automation has gone from a ‘nice to have’, to a critical component of delivering quality software at velocity.

Business decision makers generally agree that test automation is a good idea, but may hesitate to commit appropriate resources, especially when budgets or deadlines are tight.

We will interactively walk through scenarios that highlight the key factors that deliver test automation value. You will learn how to quantify the ROI of test automation and influence fiscally-minded decision makers with confidence!

Note：Simultaneous interpretation will be provided in English and Japanese for this session, so please feel free to attend even if you are not comfortable with English!

現代のソフトウェア開発において、テストの自動化は「あったらいいな」程度のものから、高品質なソフトウェアを迅速に提供するための重要な要素となっています。

ビジネスの意思決定者は、テスト自動化が良いアイデアであることには同意しつつも、特に予算や納期が厳しい場合には、適切なリソースの投入決定にはためらうかもしれません。

本セッションでは、テスト自動化の価値を高めるために、重要な鍵となる要素をシナリオを用いながら対話形式で紹介します。また、以下について学ぶことができます。

・テスト自動化のROIを定量化方法

・財政観点を重要視する意思決定者に対して自信を持って切り込む方法

※なお、本セッションは英語・日本語の同時通訳がつきますので、英語が苦手な方もお気軽にご参加ください！

アジャイル・スクラムに関するカンファレンスプロポーザルは『「気がついたこと」「心構え」「事例」に関する話が多い』と感じています。たまに見かける技術の話であっても「テスト駆動開発」「モブプログラミング」「DevOps」ぐらいのざっくり粒度、またはそれらを取り入れるときの心構え的なものではないでしょうか?

アジャイルのゴールを実現するにはチーム環境だけでなく、開発環境も必要なはずです。もっと真正面から技術面のトピック・取り組みを取り上げ、もっと良い知見を広く探究していきませんか? Retty株式会社での事例を紹介することで、アジャイルなソフトウェア開発を支える技術面の取り組み水準を底上げしたいと思っております。

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In order to realize the goals of Agile, we need to enrich not only the team environment, but also the technical side. We would like to cover topics and initiatives on the technical side more head-on. By introducing case studies at Retty Inc., I hope to raise the level of technical efforts to support agile software development.

「スクラムマスターのキャリアプラン」について、スクラムマスターのロールを担当している人なら一度は考えたことがあるのではないでしょうか？

そんなあなたはきっと以下のような漠然とした不安を抱えているのではないかと思います。

• スクラムマスターって、開発タスクを持たないので開発者ではないし、開発リーダーをやるわけでもないし、プロジェクトマネジメントをするわけでもないし、メンバーの評価をするわけでもない。。。
• でも、スクラムマスターとしてチームを陰ながら支えて、チームメンバーが成長したりチームが大きな成果を出せるくらいまでに成熟していくのを見るのは楽しいしやりがいを感じる。。。
• 今後もスクラムマスターをやっていきたいが、今後5年・10年・20年もスクラムマスターで居続けることはできるのだろうか。。。
• 裏方になったことで開発の最前線から一歩引いたが、今後のキャリアプランをどう考えればよいか。。。
• スクラムマスターの市場価値はあるのだろうか。転職のときにスクラムマスターの経験は評価されるのか。。。

その一方で、エンジニアのキャリアモデルは大きな変化の波に晒されています。

ほんの数年前まで、PG（プログラマー）からキャリアを開始した若手は、SE（システムエンジニア）やPjM（プロジェクトマネージャー）を経て、コンサルタントや部門責任者（ライン職・人材管理）になるキャリアプランが一般的だったと思います。

しかし、近年の変化の速いビジネス環境や開発スピードに合わせて、エンジニアのキャリアモデルも大幅に変化してきています。開発から一歩引いて設計やプロジェクトマネジメントのみを行うロールは減りつつあり、代わりに以下のようなロールが現れました。

• 技術をリードする「テックリード」
• チーム開発の仕組みやマインドを改善する「SM（スクラムマスター）」
• 開発組織をより良い方向に向ける「EM（エンジニアリングマネージャー）」
• プロダクトの戦略や開発優先順を考える「PdM（プロダクトマネージャー）、もしくはPO（プロダクトオーナー）」

スクラムマスターは大変やりがいのある仕事で、今後もチームの成長に寄与し続けたいと思っているスクラムマスターが多いと思います。

その一方で、「限られたスクラムマスターの席に自分が座り続けているのは良くない・しかし自分はどこへ向かえばよいのだろうか。。。」という悩み・葛藤を抱えている人もまた多いのではないでしょうか。

このセッションでは、PG→SE→PjM→SMというあるあるなキャリアモデルを辿っていた私が、上記のような悩みや葛藤を抱えつつも今後のキャリアプランをどのように整理し、SMの次に来るキャリアを決めたのかをご紹介します。

スクラムマスターのキャリアプランに唯一の正解は無いと思っていますが、同じ悩みを持っている人のヒントになるセッションにしたいと思います。

2001年にアジャイルソフトウェア開発宣言が世に出てから約20年の月日が経ちました。

15th State of Agile Reportに寄ると、ソフトウェア開発チーム内でのアジャイルの採用が大幅に増加し、
2020年の37%から2021には86%にまで増加したそうです。マイノリティだったアジャイル開発は、ソフトウェア開発のスタンダードになりつつあります。実際にここ数年で企業から出ている求人を見ても、アジャイル開発やスクラムに由来する職種の名前をたくさん見かけるようになりました。

ところで、
5年後、10年後、20年後もアジャイル開発はアジャイル開発なのでしょうか。
5年後、10年後、20年後も私たちはアジャイル開発に携わっているのでしょうか。

もちろん目の前の仕事やプロダクトやチームのことを考えることも大切ですが、たまには少し未来のことを考えてみることも多角的な視点をもつという意味で大切なことです。

私は、10年以上、企業内でエンジニアとしてチームの中でアジャイル開発を実践し続けてきました。その中でSilver Bullet Clubというチームを結成し、2019年にはチーム転職をして企業を越えていまもなおチームで活動を続けています。また、パラレルワークで、さまざまな組織やチームを支援するアジャイルコーチもしています。

そんな自分が、さまざまな経験を経た現在アジャイル開発をどう捉えていて、アジャイル開発のミライをどう見ているのかについてお話してみます。

未来が実際にどうなるかは誰にもわかりませんが、未来をソウゾウすることは誰にでもできます。
アジャイル開発の未来がどうなるのか想像を膨らませながら、自分たちの未来をどのように創造していくのか一緒に考えてみませんか？

みなさんの周りに「生き生きとした繰り返しあらわれる構造」はありますか？

RSGTをはじめとするカンファレンス、書籍、ブログ、Wiki、コミュニティ、チーム、会社、学校。様々な場所でおたがいの知見が共有され議論され、モチベーションをあげて現場にむきあうということをしてきました。そのなかでいくつもの工夫、プラクティス、パタンを発見し、共有し、教えてもらい、試してみて、試されてみてということの連続で徐々に自分達の実力があがっていることを実感し、またエンゲージメントの高い状態を保てていることにも気付きました。

そこからアジャイルコーチをして気付いたことがあります。あまりにも形式知と現場での導入にギャップがあることです。それゆえにアジャイルコーチとして仕事があるわけですが、これはアジャイルコーチによるアジャイル実践知の独占ではないでしょうか。。。パタンはデザインの民主化であり、アジャイルはプログラマーの復権という側面がありました。ですが、現在のスクラム界隈、アジャイル界隈は元の理念から遠い場所にいるのではないだろうか。。。そんなことを思うようになりました。

そして、47機関はパタンランゲージとむきあうようになりました。アジャイルコーチとして活躍している自分を、アジャイルチームとして活躍している自分達を、一度リセットするためにです。いまこそソフトウェア工学を、コンサルティングを、コーチングを、ナレッジ共有を変えたいと。

その一端として、パタンランゲージの解像度を極限にまで高くすることにしました。わたしたちのパタンは数百を超え、非常に繊細で柔軟で美しくその形を表してくれるようになりました。パタンにはヒエラルキーがあり、その大きさは様々です。

アジャイル開発で共有されているパタンやプラクティスのおおくは10分から60分程度の活動をまとめたものがおおくみられます。47機関ではその大きさだけではなく、6秒単位までのパタンを発見し、自分たちの振舞いを、チームをデザインし、実践するようになりました。600秒単位でしかアドバイス、共有、フィードバックできなかった私達は6秒単位で自分たちについて考えられるようになりました。

このような取り組みをへたことで、アレグザンダーが提唱している空間に無数に存在する生命構造を、調和するということを徐々に理解でき、私達がさまざまなものとつながっていることを理解し、実践できるようになりました。

みなさんの周りに「生き生きとした繰り返しあらわれる構造」はありますか？

アジャイル開発はその一部にすぎません。47機関がチームを100倍理解できるようになったその経緯、事例、そしてみなさんにオススメのはじめかたを紹介しようとおもいます。

セッションのやりとりはMiroを使うぞ！
https://miro.com/app/board/uXjVOYf05MM=/

よぉ人類！はじめまして。我々はフリカエリ星人である。

我らが星では「ふりかえりエネルギー」が発展のために必要である。
そんな中、遠く離れた星で「ふりかえりエネルギー」が近年増大しつつあるのをキャッチした。それが地球だ。私たちはふりかえりエネルギーの増加を図るために、地球へ向かっている。到着予定日は、地球で言う2022年1月5日―そう、RSGT2022だ。

地球の同志とは、フリカエリ星との初邂逅となるこの喜ばしい日に、ふりかえりに関する話をみんなで情報共有したいと思っている。

我々からは、地球の同志にふりかえりに関するTIPS集を紹介する。
ふりかえりをするとハマるポイント、新しい発見につながるヒント、オンラインでのコミュニケーション、手法。
これらのTIPSは、我々フリカエリ星で複数の仲間たちから収集する、新鮮でかつ実体験に基づくものばかりだ。

地球の同志からは、ふりかえりの悩みをその場で収集したい。その場で我々の知恵を授けたいと思う。地球人同士でDiscordやMiroなる機器を用いて情報を交換すれば、より大きな「ふりかえりエネルギー」が生まれるはずだ。

それでは、同志に会える日を楽しみにしている。