Your product requires several teams working together. But most of the scaling frameworks add control points, which create hierarchy and less collaboration. You don’t need a framework to release a complex product. Instead, organize the work to remove the barriers to collaboration. You can create an effective agile and lean program to create and release products your customers want.

プロダクトバックログのすべてを完全解説!!

スクラムにおいて、プロダクトバックログは肝となる要素の1つです。プロダクトバックログがなければスプリントは始められないですし、単に要件を切り刻んで並べたようなプロダクトバックログでは変化にも対応できません。

スクラムガイドを見ると、プロダクトバックログの作り方、書き方、維持や管理の仕方については、多くは触れられておらず、多くの人は実践で試行錯誤しながらより良いプロダクトバックログを目指して改善を続けられているのではないかと思います（それはそれで素晴らしい）。

一方でプロダクトバックログを誤解しているのもよく見かけます。すべてをユーザーストーリー形式で書く必要もないですし、全部を同じ具体性にする意味もありません。すべてのプロダクトバックログアイテムをプロダクトオーナーが作らなければいけないわけでもないですし、すべてのプロダクトバックログアイテムを実装しなければいけないわけでもありません。Webアプリケーションでログイン機能がプロダクトバックログの上位に必ず来るわけでもありません。

本セッションでは、プロダクトバックログをうまく使えるようになるための基本から応用まで、Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(CST-R)、認定チームコーチ(CTC)の吉羽が体系的に解説します。

2012年、新たな著作のタイトルが "The Battle" だと知った時、すごくがっかりしたのを覚えています。あれだけ分割しても理解できないと主張していたのに、システムA、システムBにように分断するのかと。

それから10年がたち、パタンランゲージとしてのスクラムも世に出すことができたところで、スクラム・アジャイルにとっての The Battle とは、何だったのか、何なのかを考えてみたくなりました。

Agile Manifesto が発表されてから、アジャイル・スクラムはずっと対立軸の片側として語られてきました。アジャイル開発が一般的に使われるようになり、スクラムが最も利用されるフレームワークとなったとき、The Battle は終わったのでしょうか？それとも、まだ別のシステムが存在するのでしょうか？

ここまでの状況をふりかえりながら、現在のアジャイル・スクラムの場所を確かめてみようとおもいます。

「アジャイルとデザインは絶対にうまくいかない。」アジャイルに関するなスタートアップに入社する前、私はこう考えていました。それまでのエージェンシーやプロダクトデザインの経験とは全く異なるものだったからです。

yamanecoで働いた3年間で、革新的なアイデアを実現するためには、デザインにとってアジャイルの助けは必要だと学びました。アジャイルもまた、ビジネス上の必要性に留まらず、ユーザーのニーズに合った製品を作るためにデザインの助けがいることを学びました。私の成功、失敗、そして学びを皆さんと共有したいと思います。

“Agile and design will never get along.” This is what I thought before I joined an agile startup, completely outside of my previous agency and product design experience. In the three years working at yamaneco, I have learned that design needs help from agile to make innovative ideas real and agile needs help from design to make products that fit a user need, not only a business want. Let me share my successes, failures and learnings with you.

In order to change an organization, leaders have to change first. Be one of them and turn your organization into a successful Agile organization.

In today’s complex, fast-changing, and unpredictable world, radically agile organizations thrive when they combine strong local autonomy with deeply shared goals. Leadership is a key factor―individuals who welcome complexity and know how to leverage influence, culture, and organizational design to align widely distributed teams are integral to success.

Let's hear a few stories from forming an agile organization. 

『スクラムガイド』2020年11月版より登場した「プロダクトゴール」。ガイドによれば、以下のように説明されています。

プロダクトゴールは、プロダクトの将来の状態を表している。それがスクラムチームの計画のターゲットとなる。（中略）プロダクトは、明確な境界、既知のステークホルダー、明確に定義されたユーザーや顧客を持っている。（後略）

ここでだけみても非常に重要なゴールであることがわかります。しかしながら、自分たちのプロダクトにとってのゴールを具体的に設定するには、考慮すべきパラメータが多いのではないかという印象をどうしても受けてしまいます。それでいてあらかじめ決められた目標や予算、期日にロックオンされ、有名無実なプロダクトゴールにならざるをえなく、建設的なプロダクトゴールを諦めてしまっていないでしょうか。はたまた硬直化したプロダクトゴールは経験主義と矛盾した概念や結果につながりかねず、従来思考の経営者やマネジメントへの誤解の元にもなるという議論も積み重ねてきました。

このセッションでは、「プロダクトゴール」を解説しつつ、できるだけ具体的で成果につながるプロダクトゴールを設定するために、アジャイルコーチが支援先でも共に取り組んでいる「エビデンスベースドマネジメント」を用いたプロダクトゴールの設定と達成（あるいは放棄）についての考察を共有します。

エビデンスベースドマネジメント（EBM）とは
EBMは、組織が不確実な条件のもとで顧客の成果や、組織の能力、ビジネスの結果を継続的に改善するために役立つ経験的アプローチです。組織が価値を提供する能力を向上させ、戦略的ゴールに向けた道筋を模索するための経験主義に基づくフレームワークで、Scrum.orgによって考案されたものです。

セッションの提案するために書いたポンチ絵:

このセッションで取り扱わないこと：

• 正解・正答（考察セッションです。正解は聞いていただき、実践の中で見つけてください）
• プロダクトバックログの作り方
• エビデンスベースマネジメント（EBM）の自体の詳細解説

スクラム実践者のみなさんこんにちは。
唐突ですがタイトルのとおり、ひとつ質問です。

「あなたのSprint Goalは、機能してますか？」

さて、どんな答えが返ってくるのでしょう。「何それ？」「まだ活用できてないなぁ」「一応設定してるけどね」「当たり前じゃん」などなど、いろいろありそうです。

そもそもですが、スプリントゴール自体は過去のスクラムガイドでも記述されており特に目新しいものではありません。ただスクラムガイドがアップデートされるに伴い、より強調されてきているように見えます。そしてスクラムガイド2020においては作成物に付随するものとしてではなく、「スプリントの価値・目的を表すステートメント」や「スプリントバックログの確約（コミットメント）」として明確な位置付けがされています。

私は外部のアジャイルコーチとして今までいろんなスクラムチームに関わってきました。その経験の中で感じていることとして、スプリントゴールの扱いに苦慮しているチームが多かったということが挙げられます。みなさんはいかがですかね？

そこで、このセッションでは今まで私が見て来たスプリントゴールをケーススタディとしつつ、意義や効果あるいは実際に活用するための勘所はどこかを整理・深堀りし、スクラムチームの活動により一層の効果をもたらす「機能するスプリントゴール」とはどのようなものかを探求してみます。

新しいプロジェクトへの参画が決まると、開発計画書を見せていただくことになります。私は、ファイルを開いてから、わずか 3 秒でそっと閉じ、溜息と共に瞑想に入ります。「ふぅー。いつも通り、間違った開発計画だな。さて、今回はどんな作戦で進めてゆこうか…。」

さて、多くの開発プロジェクトの現場では、たいていのマネジャーが "プロジェクトが計画通りに進まない!" と嘆いています。そんな現場では、必ず "アジャイル用語を使った行き当たりばったり開発" で進められていて、しばらくして進捗が問題になり、増員して、残業して、段階的リースをすることになります。そして、開発メンバーが入れ替わり、ナレッジが失われたプロジェクトは、二次開発以降の開発コストが高騰する道を歩むことになります。"ここまでテンプレ" ってやつです。誰しも、既視感がありますよね?

違う現場なのに、なぜ、みんなこうなるのか? その理由は簡単です。 "開発計画が間違っている" からです。順調に進まない開発プロジェクトは、開発計画の時点で、既に同じ間違いを犯しています。おもしろいほどに。

このセッションは、開発計画がどう間違っているのか? なぜ間違えてしまうのか? の解説から始めさせていただき、どのような計画を立て、どう運用してゆくのが望ましいのか? まで、その考え方をお伝えしたいと思います。

そうそう、 "アジャイルはスプリント分しか見積もりしないんでしょ?" とか "アジャイルは計画しないんでしょ?" といったような誤解も解けると思いますよ。 :-)

English follows Japanese.

私は2013年から、自社サービスを展開する事業会社で、社内アジャイルコーチとして活動してきました。

チームビルディングから、開発生産性向上のための（テスト自動化・DevOpsなどの）技術支援、新規プロダクトの共創、さらには経営層を巻き込んだ組織改革と、活動範囲は多岐に渡りました。そして、多くの失敗と、いくつかの成功とを重ねてきました。

この度、社内アジャイルコーチを辞めるにあたり、改めてこれまでの活動結果およびそれらの自分なりの分析結果とを整理し、社内／外のアジャイルコーチ、および同世代／次代のアジャイル実践者へ提供することが、自分を育ててくれたアジャイルコミュニティへの貢献になるのでは？との考えに至りました。

そこで当セッションでは、特に事業会社の社内アジャイルコーチというコンテキストで、自身が悩み、試し、伝える価値があると判断したものを、特にチーム・技術・組織の3点から整理してお話しします。

I had worked as an internal Agile Coach in several internet service companies since 2013.

I had done a wide variety of activities such as team building, implementing technical foundations for enhancing developer productivity, founding totally new products, and leading organizational changes with the management. There were lots of failures, and some successes.

I convince that sharing ideas and knowledge earned through the experience of those my internal Agile coaching activities will contribute to the Agile community.

In this session, I will talk ideas and knowledge earned through my internal Agile coaching activities from 3 aspects like 1) team, 2) technology, and 3) organization.

ぼくが所属している組織では、[email protected]を用いて大規模スクラムを運用しています。

本セッションでは、実践を踏まえた[email protected]の解説と、実際の運用の工夫や導入手順などをお話できればと思います。

[email protected] の取り組みは、2021年4月に2チームからスタートしました。その後2021年8月時点で3チームに拡張されています。
数あるスケーリングスクラムの中からあえてこの手法を選んだのには、将来的な拡張の可能性という理由がありました。
チーム初期の導入段階や、そこからチームが増えて拡張していく様子。MetaScrumなどで上位レイヤーをどのようにして巻き込んで整えていくか、など実際の運用の様子を紹介します。

RSGTが開催される2022年1月の時点では、今よりさらに練度をあげているか、もしくは失敗して撤退しているか。いずれにせよ価値のある情報が提供できると思うので、うまくいっているにせよ、いっていないにせよ赤裸々にお話できればと思っています。

Scrum Fest Osaka2021で発表した「重厚長大な大企業で、軽快にスクラムを始めるために大事だったこと」から半年が経過し、スクラムチームができてから約1年が経過しました。

プロダクト開発での障壁は「組織の分断」と「上意下達な企業文化」でした。
本発表では、その分断、体質に対して私たちがどう超えていったか、どう変えていったか、スクラムマスターとしての私の視点でお話しようと思います。
また、スクラムチーム外からの視点として、弊社の企業文化も理解している、上司の視点でお話をしようと思います。

みなさまが所属している会社や組織には、内部にアジャイルやスクラムのコミュニティはあるでしょうか?

この3年半、プロダクトで勝てる組織になるべくアジャイルやスクラムを推進してきました。
タスクの可視化やカンバンから始め、今では複数のプロダクトチームがスクラムで開発・運用を行っています。
推進の大きな力になったのが、多くの方々がフォロワーになってくれたことでした。
そのうねりはやがて社内のスクラムコミュニティとして定着し、
知識・経験の共有・改善や社内外との架け橋として自分たちのあり方や活動を支えています。

コミュニティと言っても大それたものではなく、弊社では毎週4〜6人ほどのメンバーが集まりこんなことをしています。

• お互いのチームのトピックスを共有・議論
• スクラムガイドや本、ウェビナーの内容を学習
• 外部コミュニティやイベント、本などで得た知見や、新しいアイデアを素振り
• 他チームのふりかえりの設計・ファシリテーションに参加

時にスクラムマスター、時にプロダクトオーナー代行、時に社内アジャイルコーチとして、
こういった活動ができるようになるまでの過程、できてからの取り組みをご紹介します。

孤独なスクラムマスター、会社から一人で来てる方への参考に。
複数人やコミュニティから来てる方への後押しになれば幸いです。