Unleash Your Agile Leadership Potential and Guide Your Entire Organization Toward Agility

Leadership is one the most significant challenges to business agility adoption faced by

organizations. Leadership is a key factor―individuals who welcome complexity and know how to leverage influence, culture, and organizational design to align widely distributed teams are integral to success.

※以下、招待講演の提案です。

【概要】

新しいアイデア、特に行動に移して価値を生むことができるアイデアとは、人の欲求を満たすアイデアである。
本講演では、「個人的欲求起点」というアイデア発想法を丁寧に解説しながら、商品開発やものづくりに役立つ考え方を提案する。

ソフトウェアサービスの開発、運用にかかわっていると「ログ」は開発チームの生産性を左右する重要な要素だと実感します。ところが、「ログ」をどのような観点で書けばよいのか？ということに関してはあまり良いガイダンスを見かけません。本セッションでは具体例や効果を示しながら、インシデントの対応時間を激減させ、インシデント対応の自動化を促進するための「ログ」のベストプラクティスをご紹介いたします。

スクラムマスターは、開発者(たち)を信頼し、チームとして価値あるプロダクトを生み出すことを信頼し、環境を整えます。私たち品川アジャイルは、スクラムフェスやRSGTやDevOpsDays Tokyo といったカンファレンスにおいて、実践者の皆さんが活発に意見を公開し、よりよい未来を作っていただくため、技術面で勝手にお手伝いしています。ボランティアベースなので、お約束はできませんが、できる範囲で勝手にやっています。

カンファレンスは廊下こそ重要と、私たちは信じています。スピーカーと、廊下でセッションでは語られない裏話や、どうしてそういう活動をしたかなど、哲学(ケツバット)を語り合う。ほかの実践者と、哲学(ケツバット)を語り合う。そうした体験が、さらに次なる実践へとつながっていくと信じています。

哲学(ケツバット)について
https://twitter.com/kawaguti/status/1529340838358048768?s=20&t=9TKkfEIXtKRF7_rXgQ13GQ

ハイブリッドカンファレンスでは欠かすことができない、廊下の放映を提供したいと考えています。よろしくおねがいいたします。

「発表も好きですが、整理されていない対話の中で出てくるその人の思想、哲学みたいなものが好きです。
それがよく出てくるのが廊下だと思っていて、それを世の中にみんなが見られる形で残せればなと思ってたりします。それが私のケツバットです。」

https://twitter.com/bayashimura/status/1542480802658652160?s=21

今回のゲスト(予定、随時更新)

• furoshiki.fmのみなさま
•  

過去の放送は、links欄にあります。

※品川アジャイルの活動は、ボランティアで行っていますが、機材や旅費などのサポートをスクラムフェス大阪、新潟、三河、仙台、スクラムギャザリング東京(RSGT)、DevOpsDays Tokyo の収益の中からサポートをいただいています。ありがとうございます。

お互いの論点がずれていて、会話が一向に噛み合わず、時間ばかりが過ぎていく。あるいは、「あの人の言っていることはいつも訳が分からない」「あの人とは相容れない」と憤った経験は、多かれ少なかれ皆さんも経験されたことがあるのではないでしょうか。また、このような会話や対立を「空中戦」と表現するのを見聞きしたことあるのではないでしょうか。

※以下、「噛み合わない会話と対立」の意味で「空中戦」と表記します。

こうした「空中戦」は、output/outcomeを出せずチームや個人のパフォーマンスを低下させるだけではなく、チームや個人のストレスを高め、チームの分解や離職のリスクにもつながり得ます。

一方で「空中戦」には、ある一定のメカニズムがあります。これを理解することで、解決を図ることは十分可能です。加えてそれらの方法は、後天的に習得できる、再現性のあるスキル・技術です。

このセッションでは、「空中戦」を終わらせ、相互理解や合意に辿り着けるようにするためのスキルおよび技術を、アンガーマネジメント・NVC（Nonviolent Communication）・マインドフルネスの3つの観点から、講演者自身の実践事例を含めて、「エモさ」を抜きに整理しお伝えします。

このセッションの内容を通じて、一人でも多くの方が「空中戦」を克服し、自信を持って行動しoutput/outcomeを出し続けられるようになり、結果多くの人の笑顔を花咲かせられるようになれば幸いです。

「安定したチーム」は、機能するチームの前提条件として様々なところで紹介されています。

「真のチーム」の必須条件  
1.課せられた「仕事」が明確なこと  
2.チームの内と外を隔てる「境界」も明確なこと  
3.仕事のやり方を管理する「権限」が具体的に決められていること  
4.メンバーの顔ぶれがあまり変わらない「安定性」があること
『ハーバードで学ぶ「デキるチーム」５つの条件』

安定したチームは、チームのキャパシティを知ることができるため、ビジネスの予測をしやすくなります。
『STABLE TEAMS - Scrum Patterns -』

長続きするチームに仕事が流れ込む
『Team Topologies』

なんとなく安定したチームがよさそうであることは多くの方が同意されることでしょう。

一方で、目の前にある現場のチームを見てみると、

• 受託開発をしていて、案件ごとにチームが組成されるのでチームが長続きしない
• 組織的にはチームになっていても、個人商店化していてチーム感がない
• 組織の都合でメンバーの入れ替えが定期的に起きてしまう
• メンバーはほぼ固定されたチームになっているが、うまく機能していない

など安定したチームとは程遠い現実が拡がっています。

安定したチームが理想であることはわかるものの現実とのギャップがあると、自分には縁遠いものだととらえてそこで思考を止めてしまいたくなります。

でも待ってください！

メンバーを固定できない状態では安定したチームをつくることはできないのでしょうか？
メンバーを固定さえできれば安定したチームをつくることができるのでしょうか？

これに似た構図を私たちは知っています。
そうです、アジャイル開発です。

私たちは変化が多い状況でも思考停止せずに現実を受け止め、変化に対応してチームで協力して価値を生み出し続けることを目指すアジャイル開発に共感をし、コミュニティに勇気づけられて、現場で行動し続けています。

チームづくりにも同じことが言えるのではないでしょうか。

Silver Bullet Clubは、2016年にチームが結成されて現在に至るまで6年以上存続しているチームです。そこだけ切り抜くと安定したチームのように見えるかもしれません。ところが実際には、2回のチーム転職を経て、会社も変わり、一緒に仕事をするメンバーが変わり、仕事のドメインが変わり、常に様々な変化の中にいました。

変化が多い状況でも諦めずに、Silver Bullet Clubであり続けようとしました。その活動の中で、安定したチームとはどのようなチームなのか徐々に理解ができ、機能する安定したチームになるための具体的なアイデアを試行錯誤してきました。

本セッションでは、安定したチームとはどのようなチームなのかを解説し、変化が多い状況の中で機能する安定したチームをどのようにつくっていくのかについて知ることができます。

様々な変化がある難しい状況の中でも諦めずに、機能する安定したチームを目指したい方はぜひご参加ください。

I am going to share a case study of how we as coaches kick start a large scale agile transition and supported the product teams in the one year journey in the transition in FDA (Food & Drugs Administration) regulated organisation in healthcare industry.  The product teams include members with software, electrical and mechanical background. I will share how the transition get started, what are the phases during the journey, what are the main problems we try to address and what we did to achieve significant success. 

プロダクトゴールについては、昨年のRSGTで長沢さんが素晴らしいセッションを提供してくださいました。では、私が語り得ることは何か?

自分の経験に基づいた話。
ゴールを設定する手前の、そこにいる人がワクワクしていくためのプロセス。
そんな話をしたいと思っています。

目標管理手法のひとつOKR。Scrum Fest Mikawa 2022において「OKRはツリーではない」という発表を行いました。

その発表の中では、OKRにおいて何よりも重要なのは「目指さずにはいられないワクワクする目標を作ること」だと説明しています。

これはスクラムのプロダクトゴールに対しても同じことが言えると、私は考えています。ワクワクする、そのゴールを達成せずにはおられないからこそ、私たちは自分たちの状況を公開し、失敗する勇気をもち、互いに尊敬しあいながらゴールに集中し達成を確約するのです。
私が関わってきた組織、チームでもワクワクするOKRを設定できているかどうかがプロダクトゴールの実現度合いと密接に関わっていることを観測してきました。ワクワクOKRを持ったチームは「ありたい姿」と「プロダクトゴール」の一致度が高くなり、主体的にプロダクトゴールに向かうため達成度が高くなりました。それに対しシナシナOKRが手元にあったチームは「こんな目標、達成できると思ってません」とゴールへ向かうモチベーションさえ湧かず、したがって達成度は低い状態でした。
であれば、ワクワクしたOKRを設定しない手はないですよね。

言うは易し。

「『ワクワクする目標を作る』?それができねぇから七転八倒してるんだろうがッ!!」そんな声がきこえてくるようです。少なくとも私の胸の奥からはそのような叫びが聞こえてきました。名著「Measure What Matters」でいうところの「組織全体に目的意識と連帯感をもたらし、多様な活動を結びつける」ような目標は、ゴールはどうやって作ればいいのでしょうか。

OKRオタクを自認する小田中がこれまでに経験したうまくいった（ワクワクした）目標設定、うまくいかなかった（シナシナした）目標設定についてふりかえります。
どうやったらワクワクさせられるのか、シナシナを避けられるのかについても触れていきます。そして、目指さずにはいられないOKR、ワクワクいきいきする目標を作り上げるための再現性のあるプロセスについて解説します。ワクワクの源は千差万別、だからこそ再現させるのは難しい。けれども内発的動機を駆り立て、互いのビジョンを共有しながら深く対話することで、壁に張り出したくなるようなOKRはできるんです。おっと、ここから先は本編で。

ソフトウェア開発に携わってこなかった方向けに、アジャイルに開発を進めるってどういうことか？を伝えてほしい、という依頼がありまして、以下の流れで話しました。

1. ソフトウェア開発ってどういうものなのか (ユーザー企業観点)
2. 要件というのはどういう風に考えるのか (狩野モデル)
3. 新規サービス開発への狩野モデルの適用 (ユーザーストーリーマッピング)
4. スクラムとはなにか、DevOpsはなぜ必要なのか

ホロラボ社内や、クリエーションラインさんに呼んでもらって講演をしたのですが、なかなか好評をいただいたと思いますので、RSGTでもお話しできればと考えました。公開の場では今回が初のトーク提案になります。

2日目のKeynoteスピーカーであり、世界的なアジャイルコーチでもあるLyssaの書籍『Coaching Agile Teams』は素晴らしい知恵の宝庫であるものの、その量と深さに圧倒されてしまいます。

カルチャー,マインドセットの変革 、組織構造の改革、マネジメント,リーダーシップ層の抵抗など（The State of Agile Coaching Report 2022より）とあるように、世の中のアジャイルコーチは日夜、様々な困難の中に立ち続けています。

同書にはこうした困難を克服するためのヒントがたくさん紹介されおり、その証拠に、2010年5月の刊行以来、10年以上経った今でも版元上位50位以内の売上を誇っています。

本セッションでは、同書の翻訳に携わるメンバーが書籍の中からアジャイルコーチになる、あるいはスキルを磨くのに使える、お気に入りのワークショップ、スキル等を実際の活用事例を踏まえて紹介します。

一例として、11章「アジャイルコーチの失敗、回復、成功モード」。

「アジャイルコーチも当然ながら失敗します。私がミスをしたのはチームの決断がシステム障害を起こす可能性があったときに、コーチとしてではなく、シニアメンバーとして全部を取り仕切って解決してしまいまったことです。この振る舞いは事態を解決したが、やり方としてアジャイルコーチといっていいのか疑問をかかえて過ごすことになりました。Lyssaが紹介していた失敗モードの"エキスパート"を参照した時、すっと憑物が落ちたようにアレは失敗だったんだと整理とふりかえりができ、次に進むことができました」 といった形で、それぞれの体験と本書から学べる気づきなどを紹介するセッションになります。

スタートアップ企業は資金調達やIPO/M&Aといった派手な面が注目されがちですが、本質的には創業から急激な成長を追い求め、世の中に大きなインパクトを残すことを目指すスタイルの企業のことを指しています。
資金が燃え尽きるまでに成長し、利益を出すことを目指していく様は「墜落している飛行機を地面に激突する前に直して飛びあがる」と形容されるように、お金ない、時間ない、人もいない、ないない尽くしの環境です。正しさや意識の高さだけではどうにもならないことも多いヒリヒリする環境の中で、スクラムは機能するのでしょうか？

会社は始まったばかり。従業員もまだ全然いない。当然知名度もない。世の中に与えるインパクトへの確信と野心だけがある。時にはその自信を失い、慢心なのではと自己不信に陥る。それでも事業とプロダクトに向き合う献身の日々。そういった環境でいつからスクラムに取り組むのでしょうか？

上場企業とスタートアップ双方を経験してきたスピーカーの今までの経験から考えを共有します。

中小企業基本法で定められている中小企業の条件は、例えば製造業だと資本金3億円以下、社員数300人以下の企業で、この定義より規模が大きければ大企業だそうです。

私は、とある製造業系大企業のグループIT企業の社員として、入社以来20数年勤務しています。入社した時とはずいぶん風景は変わりましたが、会社の歴史と共に生きてきた、と言えると思います。

十数年前に私がアジャイルを学び、実践し始めたのはあくまで個人的な欲求からだったわけですが、今や私が所属する会社も、社を挙げてアジャイルを学び、企業活動に活かすべく動き出しています。それは、若き日の私が夢見たことでもあります。

ただ、当然ながら、めでたしめでたし...とはいきません。

前世紀から存在するような大企業は、それまでのやり方で上手くいったから大企業な訳で、時代や環境が変わったからといって、それまでの成功体験を一旦忘れて新しい考えを学ぶことは簡単ではありません。アジャイルの波が社内に押し寄せる中で、喜んでいる人より、戸惑い悩む人の方が明らかに多いのです。

アジャイルに魅せられて、同僚より少し先にその道を歩んで来た私に、できることはなんだろうか...

新しいビジネスの地平を目指してアジャイルを志向し始めた大企業の中で、私が経験した事象の数々を言語化することで、同じような境遇で現場づくり、組織づくりに挑んでいる方々の学びにならないか、との思いでプロポーザルを書きました。

本セッションではまず、大規模ゲーム開発におけるリモートモブワーク導入の前提となる、リモート下でのスクラムフレームワークの導入の事例を紹介します。
そしてスクラムの本質はコミュニケーションであることに着目しつつ、1日1時間のリモートモブワークを実際に導入してみた経緯や内容、得られた効果、発生した問題、改善事例や変遷を具体的に紹介していきます。

CEDEC2022で講演した内容をアップデートしてゲーム業界以外の方にもわかりやすいように再構築して発表いたします。

最近になって改めてエンジニアリングマネージャーという役割に注目が集まっています。

この数年でずいぶん体系的な知識にアクセスしやすくなった反面で、まだまだ実践的な経験の話は少ないように感じています。

エンジニアリングマネージャーの定義は会社によっても差分はありますが、採用や評価、労務管理、といったいわゆる人事領域の仕事から、事業戦略や組織戦略といった戦略策定に関わることもあります。

私はこの数年エンジニアリングマネージャーとして仕事をしてきました。途中一度エンジニアに戻り、また改めて2周目エンジニアリングマネージャーとしてチャレンジするというバックグラウンドがあるのですが、現在2周目をやって感じることは、

• 相変わらず業務の幅は広いこと
• 自分の立ち位置がわかりやすくなったこと
• 組織的な設計がすぐに古くなってしまうこと
• やらないことを決めることが重要だと言うこと

です。

特に業務の幅広さについて、抽象度で整理すると自身の仕事も周囲とのコミュニケーションもわかりやすくなったという気づきがありました。

このセッションでは、この幅広く見えるエンジニアリングマネージャー業を抽象度で整理してその理解を深めたり、向き合い方についての解像度を高めるような場にしたいと思います。

スクラムの中にはマネージャーというロールはなく、自己組織的なチームであればマネージャーは必要ないという意見もあるかと思います。

しかし、現実的には会社という枠組みの中でチームを効果的に支援する役割が重要となります。

• チームができること、チームができないことの境目は何か？
• どうすればアジャイルなチームを長続きさせられるのか？
• エンジニアリングマネージャーがアジャイルであるとは何なのか？
• 組織全体がアジャイルになるためにエンジニアリングマネージャーは何をすべきなのか？
• エンジニアリングマネージャーはどのようなキャリアを歩めばよいのか？

チームの外にいるからこそできることを一緒に考えてみましょう。

皆さんは、リソース効率を重視するあまり、プロダクトの急拡大に組織が追いついておらず、フロー効率をないがしろにしたまま、プロダクト開発を続けてしまって、大変だった経験はございますか？

少人数だったときは、それでも問題なかったでしょう。しかしながら、プロダクトの規模拡大に伴い、人もどんどん増えて行き、徐々にリリースのリードタイムが遅くなってしまいます。

株式会社Mobility Technologies （以下、MoT）は、JapanTaxi株式会社とDeNAのオートモーティブ事業の一部が統合して2020年4月に誕生しました。
統合前は競合であった『JapanTaxi』『MOV』両アプリのそれぞれの強みを活かす形で、MoTとして最初の顔となるタクシーアプリ『GO』を統合からわずか5ヶ月でローンチしました。

タクシーアプリ『GO』は、2021年9月に500万ダウンロードを、2022年9月に1000万ダウンロードを達成し、約１年でダウンロード数が500万も増加し、そのユーザー基盤を急激に大きくしていっています。

この１年半、複数の職能横断チームでタクシーアプリ『GO』のユーザー向けアプリを開発してきました。

本セッションでは、職能別組織と職能横断チームでそれぞれプロダクト開発を行った話と、複数職能横断チームの運用について話します。

「WF の方が向いてるプロジェクトもありますよね?」そんな議論を時々見かけます。

おそらく スクラムは、学ぶ価値のあるものなのか? それを見極めたいための質問なのでしょう。「自分の周りが WF に向いてるなら、スクラムを学ばなくても…」そんな免罪符を求めているような印象を感じてました。

スクラムは難しそうで、 WF は (みんなやってるから) 簡単というニュアンスを含んでいるようにも感じます。WF が簡単そうに見えるのは幻想で、誤魔化したり、後回しにしたりする振る舞いが習慣化されているのが実態なのですが…。 どんなプロセスを採用するにせよシステム開発は難しい ものなのです。

時は進み、 B.A. (Before Agile) を経験してない人も随分と増えてきました。「もしかして、あの地獄の日々を知らないから、 WF が向いてるかも…なんて疑問を持つのでは???」ふっとそんなことに気付きました。

かつて、社会全体が WF を目指して動いていた時代があったのです。完全な要件定義ができれば、完全な設計ができれば、次はきっとうまくゆくはず…と新しいプロセスが導入され、組織が細分化し、仕事はひたすら増えてゆきました。それでも、みんなが幸せになることはく、今に至っています。当時の経験者としては、あの頃に戻りたい気持ちはまるでありません。今、かつての WF を本気で目指しても、実践できる人はいないでしょう。また、財力も持たないでしょう。

そんな昔話を、朧げな記憶を紐解きながら、今時の 受注ゴール を間に挟んで、かつて目指した WF を露わにしつつ、対比としてのスクラムをお見せしたいと思います。

発表を聴いた後でも、(いろいろな事情で) 受注ゴールに関わり続けることになるかもしれません。ですが、迷いなく真剣にスクラムと向き合う気持ちを持ち帰ってもらえるはずです。

私たちは筑波技術大学のチーム、「うきうきなっとう」です。

9月末に琉球大AgileTeamCampに参加し、初めてAgile開発を経験しました。4日間という短い期間でした。実際にプロダクトの開発を行ったのは2日間です。非常に短い期間の中でたくさんの発見がありました。

うきうきなっとうは聴覚障害のある大学生だけで構成されたチームです。メンバーの紹介をします。

• Hayato Yamamoto : 3年生
  • PO 兼 開発者
• Shota Fujie : 3年生
  • 2日目SM 兼 開発者
• Koki Saito : 2年生
  • 3日目SM 兼 開発者
• Naoya Hitaka : 3年生
  • 4日目SM 兼 開発者
• Shiyu Hirose : 4年生
  • 開発者
• RSGT不参加メンバー : 3年生
  • 開発者

一概に聴覚障害と言っても個人差があります。

聴力の重い軽いはもちろんのこと、音を言葉として捉えることができるかどうかも異なります。物心ついた時から手話を使っているメンバーや高校/大学に入ってから手話を学び始めたメンバーもいます。

全員が同じ情報を受け取れるようにさまざまな手段でアイデアや意見の可視化・言語化を工夫していった結果、チームの知見がどんどん表に出て共通認識を作ることができるようになりました。

本セッションでは、臆さない発言環境の形成にあたって、わたしたちが実際に行った工夫とその結果、そして聴覚障害という特性を絡めてお話しします。

「カルチュラル・インテリジェンス」（CQ）とは、文化の違いを超えて円滑にコミュニケーションを図る能力のことです。文化の違いと聞くと国や宗教のような大きなものを想像しがちですが、組織にも、部署にも、チームにも、そしてひとりひとりの個人にも文化的背景はありますよね？アジャイル的な考え方も文化といえる背景がありそうです。

知らず知らずに考えたり、当たり前に行動しているその価値観。根幹には、本当はもっと多くの次元の価値観の軸があるのではないでしょうか？

ここでは手始めにCQで語られるホフステードの6次元モデルを参考に、CQとは何かのざっくりとした説明と、アジャイルマニフェストをホフステードの6次元モデルで分解してみるとどういう価値観の背景があるのか考察してみたいと思います。

https://speakerdeck.com/spring_aki/cq-introduction?slide=2

過酷な労働環境や無理な長時間労働を強いられることでおなじみの「デスマーチ」。心身の健康や身近な人との関係を壊す、とても有害なものです。

デスマーチが有害なものであることは広く知られるようになりましたが、相変わらずさまざまな局面で発生し、巻き込まれたエンジニアを苦しめています。

では、なぜデスマーチは発生するのでしょうか？よく知られているのは、無理のある受注をきっかけに設定された無理のある要件やスケジュールが原因になるものです。ですが、話者はそれ以外の原因、しかも自分の内なる声が自身をデスマーチに追い込んでいくケースを経験しています。

本セッションでは、デスマーチから身を守るたったひとつの方法と、デスマーチが発生する3つの原因についてお話しします。「たったひとつの方法」を適切なタイミングで実行するために、デスマーチの原因を知り、発生をいち早く検知するための一助となることを’目指します。

このセッションは、プロダクトを成功させようと悪戦苦闘しているものの、プロダクトの行く末についてプロダクトオーナーやプロダクトマネージャといった一部の人の意思決定に依存しすぎてしまっていると悩んでいるチームが、彼らと共にプロダクトマネジメントを実行できるようにするセッションです。「プロダクトオーナーがボトルネック」という状況から、おさらばしましょう。

POやプロダクトマネージャーと、開発の活動の違い

POやプロダクトマネージャーは常に忙しくしていて、様々な領域のことを考えたり、行動をします。経営者に説明しに行ったり、顧客と話をしたり、いろんなカンファレンスに登壇したりします。これによって、POやプロダクトマネージャーは、様々なことを短期間で経験し、プロダクト開発について急速にラーニングしていきます。

一方で、開発者は開発を中心にしていて、外の世界で何が起きているのか興味はあっても、POに比べたら限られたことしか経験できません。

プロダクトの成否は、社内で起きていることだけではなく、外側で起こっていることにも大きく左右されます。顧客は社外にいます。社内が混乱していてもプロダクトの成功はままなりませんが、社外でもうまく活動していかなければなりません。

社外の知識のギャップは開いていく

プロダクト開発が進むにつれて、社外の知識のギャップは大きく開いていくでしょう。とくにプロダクトのリリース後にはこの傾向は顕著になります。POはより一層、顧客と話す時間が増えたり、イベントで登壇したり、メディアに関わるようになります。社外に関心を向けて活動する時間が増えます。

もし、このままプロダクト開発の社内と社外の活動の差が広がると何が起きるでしょう。仕事は役割に応じて分担する分業が進むことになるでしょう。一緒に仕事をする機会は減っていきます。、その結果、「私考える人、あなた考える人」という状況が増えやすくなります。

チームとしての成長と、ビジネス収益の両立を目指していても、それぞれが自分の役割に集中するがゆえに、いつのまにか相手の事情も知らずに仕事を丸投げする関係になってしまうかもしれません。ビジネス側、開発側という言葉はその表れです。

いつ問題に気付くのか

では、いつこのことに気付くでしょう。プロダクトが市場に受け入れられ、上昇気流に乗っているうちは問題は起こらないため、この分業は短期的にはうまくいくように見えます。しかし、売上や利用者の拡大と共に、採用活動は進み、人は増えます。増えた人が即戦力として活躍できるように、仕事は整理され、分業は更に進みます。

POと話したことも無い人も増えていくことになります。個人名が出ることもなく､ビジネス側、開発側という言葉によって自分達を区別しはじめたら、高度な分業の構造が私たちを取り囲んでいることになります。

他社の参入や新たな技術といった、自社プロダクトに大きな変化が求められたとき、この高度な分業体制は足かせになる場合があります。たとえば、POと開発者がお互いの考えを理解するために、初期とのころとは比べものにならない時間がかかるようになります。誤解やすれ違いも頻繁に起こるようになります。問題がはっきりと分かるタイミングでは遅すぎるということです。

ソフトウェア開発は上達したが、プロダクト開発に失敗した

スクラムを続けるとソフトウェア開発がうまくなります。ところが、ソフトウェア開発はうまくなっているのに、顧客のアウトカムへの貢献が薄かったり、自社の収益への貢献が低いままのことはよくあります。たとえば、新機能開発を止めて現状維持にしたとしましょう。顧客のアウトカムに影響がないとしたら、ソフトウェア開発はうまくなっていても、スクラムはうまくいっていないのかもしれません。

このセッションでは、どのような変化が待ち受けていてもしなやかに対応できるように、プロダクトの価値作りをPO一人のスキルではなく、チームとして獲得していく方法を解説します。

■アジェンダ
POやプロダクトマネージャーどのように世界を見ているか
・時間をかけずにインプットを10倍にする方法
・消費者の世界と開発者の世界
・コンビニの商品をどのように見るか

プロダクトマネジメントの領域
・今あるプロダクトを顧客に買ってもらう商品開発
・顧客にアウトカムを提供できるだけの余力を持つ組織を作る組織開発
・既存のプロダクトでは実現できないアウトカムを新プロダクトを通して提供する製品開発

太い経験と細い経験という機会格差
・私考える人、あなた作業する人
・プロダクトマネジメントする人、される人
・説明責任という機会
・企業の3つの言語「経営の言語、マネージューの言語、現場の言語」
・時間の壁

プロダクトマネジメントを実現する組織開発
・年老いた組織と若い組織
・高信頼組織と、信頼不要組織
・開発するか、学ぶか

プロダクトマネジメントをチームで日常化する
・自分達のためのウィークリーラーニング
・学び始める習慣