組織変革の必要性や方法論は現代に限ったものでなく、古くから研究実践があるテーマです。書籍やWebを探せば方法論をすぐに見つけることができます。では、その方法論を使えば実際に組織に変化が起こるのか、というとそんなに簡単な話でありません。

本当に難しいのは、「正論・方法論はわかったけど、それをどうやって実践するのか？」「どうやって実行（Execution）していくのか？」という点です。例えば、「今までのやり方じゃダメだ！これからはこうやるんだ！」と突然取り組んだとしても、周囲のメンバーがついてきてくれなければ変化は起こりません。起こったように見えても表層だけでしょう。

発表者のように歴史がある企業で変化を起こそうとする場合、数十年以上（場合によっては100年以上）に渡って蓄積された文化・制度に向き合う必要があります。本キーノートでお話しする内容は、まさに発表者が向き合ってきた内容や考え方です。つまり、蓄積された文化や制度により良い状態へ変化を起こすべく取り組んできた施策・変化が難しい要因・実際に上手くいったこと、いかなかったこと・学んだことをお伝えします。

最後に日本型企業で難しさに向き合う個人としてのキャリア観をお伝えして終わります。

Goal of this talk

本発表をお聞きいただいた後に、皆様の状態が以下となることを狙います。

• 日本的な企業で変化を起こすための考え方・プラクティスを知っている
• 変化を起こすために必要なマインドが高まっている
• 何より勇気づけられている

★★★Deep Diveシリーズ第3弾!!★★★

Deep Diveシリーズでは、主にスクラムを始めたばかりの人、実践しているもののこれでいいのか？と不安を持っている人に向けに、スクラムの要素を詳細に解説しています。

これまで以下の2つをお届けしてきました。

• プロダクトバックログ Deep Dive（https://slide.meguro.ryuzee.com/slides/107）
• スプリントプランニング Deep Dive (https://slide.meguro.ryuzee.com/slides/111)

シリーズ3作目となる今回は、「スプリントレビュー」についてです。

スクラムの3本柱である透明性、検査、適応は、スクラムのあらゆる役割やイベント、作成物に関係します。
作成物の1つであるインクリメントも当然対象となります。そして、インクリメントの検査と適応の場が、スプリントレビューです。
不確実性の高い問題の解決に取り組んでいる私たちは、スプリントレビューを通じて、自分たちが作っているものが正しい方向に向かっているのかを短い間隔で検査し、学習した内容や環境の変化を踏まえて、適応していかなければいけません。

アジャイルマニフェストには「包括的なドキュメントよりも動作するソフトウェアを」という項目があります。
これが意味するところは、現物の重要性です。私たちはビジネス上の目標を達成するためにプロダクトを作っています。充実したドキュメントがたくさんあっても、プロダクトをユーザーに渡せなければ無意味です。プロダクトを使うユーザーがいなくても無意味です。プロダクトを使ったユーザーが、自分たちの課題を解決できなくても無意味です。
つまり、プロダクト（動作するソフトウェア）は核となるものであり、定期的にプロダクトそのものや、プロダクトに加わった変化（インクリメント）を実際に検査し、適応し続けなければいけません。

一方で、スプリントレビューが単なる進捗報告の場であったり、意味のある検査ができないようなものを披露していたりするような現場をたくさん見てきました。
これではスプリントレビューの意味がありません。
スプリントレビューはスクラムのイベントのなかで、いちばん重要なイベントです。このイベントをうまく運用できるかどうかで成果は大きく変わってきます。

以下に挙げるようなスプリントレビューの鉄則をはじめとして、スプリントレビューを圧倒的に効果的に活用するための基本から応用まで、Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(CST-R)、認定チームコーチ(CTC)の吉羽が体系的に解説します。

• なにはともあれインクリメントを見せろ
• フィードバックを得られるようなインクリメントを用意しろ
• スプリントレビュー直前にインクリメントに手を入れるな
• プロダクトの状況や進捗を表す簡単な資料を用意しろ
• デモはプロダクトオーナーと開発者全員ができるようにしておけ
• スクラムチームの外側のステークホルダーを呼べ
• スプリントゴールに応じて、どのステークホルダーを呼ぶかを選べ
• スクラムチーム全員が参加しろ
• スプリントレビューのやり方を改善しろ
• スプリントレビューから逆算してスプリントプランニングしろ
• スプリントレビューの会話のメモを取っておけ
• スプリントレビューで「次のスプリントで対応する」とかコミットするな
• そのスプリントで何も完成しなくても、スプリントレビューをスキップするな
• とはいえ、とにもかくにもインクリメントを提示できるようにしろ

アジャイルは"プロダクトそのものをうまくつくる"だけでなく、その"多くの人にそのプロダクトが使ってもらい、使い続けてもらうようにする"というのも含まれていると考えます(もちろん、そのプロダクトを提供し続けるような対価を得ることも含みます)

どうやったら使い続けてもらうか？を見つける活動の1つに仮説検証があります
仮説検証が十分でないと、ただ闇雲に開発し、OutcomeのわからないOutputを生み出し続けてしまうこともあります

では、仮説検証と開発をどのように進めていくと良いのでしょうか？
スキルセットの違い、活動のサイクルの違い、仮説検証と開発のつなぎ方、開発から仮説検証へのフィードバックループなどいろいろなトピックがあります
すべてをいきなりできるわけではなく、段階的に学んでいく作戦も必要になります

このセッションでは、「Outcomeにフォーカスするチームへのジャーニー(旅路)」を歩んでいるいくつかの現場のチームの事例を中心に、レッドジャーニーのアジャイルコーチとして80チーム以上を支援してきた自分なりの経験や考えをお話します。

※RSGT2022のプロポーザルをベースにこの1年の経験でアップデートした内容でお伝えします。

ソフトウェアサービスの開発、運用にかかわっていると「ログ」は開発チームの生産性を左右する重要な要素だと実感します。ところが、「ログ」をどのような観点で書けばよいのか？ということに関してはあまり良いガイダンスを見かけません。本セッションでは具体例や効果を示しながら、インシデントの対応時間を激減させ、インシデント対応の自動化を促進するための「ログ」のベストプラクティスをご紹介いたします。

ふりかえりを少しでも好きになってほしい

みなさん、ふりかえりは好きですか？私は大好きです。
ふりかえりに苦手意識を持っている？なるほど、わかります。実は私も最初はそうだったんです。
そんなあなたにも、ふりかえりを少しでも好きになってもらいたくて、このセッションで話します。

ふりかえりは、チーム全員で立ち止まり、チームがより良いやり方を見つけるために話し合いをして、チームの行動を少しずつ変えていく活動です。後ろを向いて反省会をしたり、凹んだりする活動ではありません。みんなで前を向いて、たくさんアイデアを出して、未来を描いていく、未来を現実に近づけていく活動なんです。きっと、その違いにギャップを感じている人もいることでしょう。

このセッションでは、ふりかえりに悩める・停滞感を持つみなさんが、新しい一歩を踏み出せるような、勇気をもらえるような内容にしたいと思います。

国内のふりかえりの悩みの変遷を追って

私はふりかえりエバンジェリストとして、これまで100を超える様々な現場でのふりかえりの悩みに向き合い、寄り添ってきました。また、この5年間、TwitterやFacebookや各種ブログを追い、ふりかえりに関する発信の観測を続けてきました。この活動を続けているうち、徐々に発信の内容・質が変わってきたのを実感しています。

以前は

• ふりかえりがうまくいかない
• 人が参加してくれない
• KPTでKeepが出ない／Problemばっかり出る
• 意見が出にくい

といった、導入や進め方に関する悩みを持つ方が非常に多かったです。
はじめの一歩踏み出そうとしても、一歩踏み出せない。そんな悩みが、いろんな現場から上がっていました。
そんな人たちに向けて発信したのがRSGT2019の「Effective Retrospective～とにかく楽しいふりかえり～」です。

ふりかえりの目的にフォーカスし、まずは立ち止まること。そしてチームの成長にフォーカスすること。
場づくりから始めること。学びを大切にし、ふりかえりを前向きな活動としてとらえること。

ふりかえりそのものに持たれていたネガティブなイメージを払しょくし、ポジティブな活動へとのイメージが持てるような内容にしてきました。

ただ、ここ1-2年の発信を見ていると、面白い変化が生まれています。

• ふりかえりは当たり前に続けているけれど、マンネリ化していてどうすれば
• 〇〇の手法はうまくいかなかったから、他にいい手法はないの？
• 新しい手法にチャレンジしてみた
• ふりかえり手法を自分たちで生み出してみた
• ふりかえりをふりかえったらこうなった
• うちの現場のふりかえりはこういうことをしているよ

そう、初めの一歩を踏み出したあとに、更なる一歩を踏み出すためにはどうすればいいのかといった悩みや、一歩一歩前に進み続けている人たちの発信が増えているのです。この変化はとても興味深いです。ふりかえりカンファレンスでも、2021, 2022と回を追うごとに、プロポーザルの内容が上記と同じ変化が起こっているのです。

この一因として、ふりかえりそのものの認知が広がってきたことや、各種書籍やブログなどから参照できる情報源が増えたこと、があるでしょう。

ふりかえりを始めた先に見える道を、一歩ずつ歩いていくためのHOW

この変化は、急激で難しい変化ではありません。今このセッションの概要を読んで、「私はふりかえりはまだまだうまくいっていないな」というあなたにも、先人たちが切り開いてきた道が既にあります。

今回は、「Effective Retrospective～とにかく楽しいふりかえり～」の考えをさらに拡張したセッションです（※読んでいなくても大丈夫です。安心してください）。

ふりかえりは楽しい、前向きな活動だということはなんとなくわかっている。
それを、実現するためにどうすればいいのか？一歩を踏み出している人たちは何をしているのか？

このセッションでは、ふりかえりという果てしなく続く道を歩いていくための、心強い装備（HOW）をあなたに提供します。
ふりかえりを始めたばかりの人でも、新しい知見を得たい人にも。あなたのふりかえりを変えるきっかけが、ここにあります。

私が経験した中でもっともハードな「人の気持ちになるワーク」をRSGTの参加者の皆さんだからこそ届けたい。
説明や本だけでは得られない実感を味わい、見えていたのに見ていなかった視界を手に入れて下さい。

スクラムやアジャイルに限らずさまざまな場面で「共感する」「相手の気持ちになる」「相手の立場になる」という言葉を聞きます。いったいどうなれば「共感する」「相手の気持ちになれた」「相手の立場になれた」と言えるのでしょうか？この問いに対して、私が持つ一つの答えであるワークショップを行います。

RSGTを終えたあと
1on1や家族との対話で今まで以上に相手の考えが理解できるようになったら嬉しくありませんか？
同僚の内面から自分を見て、同僚に伝わる言葉を使えたら嬉しくありませんか？
「お前は人の気持ちがわからない」と言われていたのに、人の気持ちがわからないのは「お前は人の気持ちがわからない」と言っている人だったと気づけたら、対策が取れるようになりませんか？

このワークショップでは実際に相手の立場と自分の立場のそれぞれに自分で立って対話をしてもらいます。有意識下では「気づいていなかった」「気づきたくなかった」相手や自分の考えや主張が見えてきます。あくまで貴方が持っている相手の情報から相手を推測するに過ぎません。しかし、無意識ではわかっていた、気づいていなかったことはたくさんあります。今、時点でわかり得る情報を元に全力で「相手の気持ち」を考えてみましょう。

• ある人は上司と向かい合い、上司が常々言っている良い評価を受け止められるようになった。
• ある人は配偶者と向かい合い、目を瞑って避けていた配偶者の思いを少しずつ受け止められるようになった。
• ある人は義母と向かい合い、夫婦と義母の軋轢を解消する糸口を見つけ出した。

このワークショップでは、参加者ペアで行い、参加者にとって実在する相手を題材に行います。大っぴらに言いづらい事を言わざるを得ない場合があるのでご注意下さい。お互いの加えて守秘義務を守ってご参加下さい。

体感してもらう場であり、やり方を教授する場ではありません。やり方を身につけたい方は専門家の支援を受けてください。

お互いの論点がずれていて、会話が一向に噛み合わず、時間ばかりが過ぎていく。あるいは、「あの人の言っていることはいつも訳が分からない」「あの人とは相容れない」と憤った経験は、多かれ少なかれ皆さんも経験されたことがあるのではないでしょうか。また、このような会話や対立を「空中戦」と表現するのを見聞きしたことあるのではないでしょうか。

※以下、「噛み合わない会話と対立」の意味で「空中戦」と表記します。

こうした「空中戦」は、output/outcomeを出せずチームや個人のパフォーマンスを低下させるだけではなく、チームや個人のストレスを高め、チームの分解や離職のリスクにもつながり得ます。

一方で「空中戦」には、ある一定のメカニズムがあります。これを理解することで、解決を図ることは十分可能です。加えてそれらの方法は、後天的に習得できる、再現性のあるスキル・技術です。

このセッションでは、「空中戦」を終わらせ、相互理解や合意に辿り着けるようにするためのスキルおよび技術を、アンガーマネジメント・NVC（Nonviolent Communication）・マインドフルネスの3つの観点から、講演者自身の実践事例を含めて、「エモさ」を抜きに整理しお伝えします。

このセッションの内容を通じて、一人でも多くの方が「空中戦」を克服し、自信を持って行動しoutput/outcomeを出し続けられるようになり、結果多くの人の笑顔を花咲かせられるようになれば幸いです。

「安定したチーム」は、機能するチームの前提条件として様々なところで紹介されています。

「真のチーム」の必須条件  
1.課せられた「仕事」が明確なこと  
2.チームの内と外を隔てる「境界」も明確なこと  
3.仕事のやり方を管理する「権限」が具体的に決められていること  
4.メンバーの顔ぶれがあまり変わらない「安定性」があること
『ハーバードで学ぶ「デキるチーム」５つの条件』

安定したチームは、チームのキャパシティを知ることができるため、ビジネスの予測をしやすくなります。
『STABLE TEAMS - Scrum Patterns -』

長続きするチームに仕事が流れ込む
『Team Topologies』

なんとなく安定したチームがよさそうであることは多くの方が同意されることでしょう。

一方で、目の前にある現場のチームを見てみると、

• 受託開発をしていて、案件ごとにチームが組成されるのでチームが長続きしない
• 組織的にはチームになっていても、個人商店化していてチーム感がない
• 組織の都合でメンバーの入れ替えが定期的に起きてしまう
• メンバーはほぼ固定されたチームになっているが、うまく機能していない

など安定したチームとは程遠い現実が拡がっています。

安定したチームが理想であることはわかるものの現実とのギャップがあると、自分には縁遠いものだととらえてそこで思考を止めてしまいたくなります。

でも待ってください！

メンバーを固定できない状態では安定したチームをつくることはできないのでしょうか？
メンバーを固定さえできれば安定したチームをつくることができるのでしょうか？

これに似た構図を私たちは知っています。
そうです、アジャイル開発です。

私たちは変化が多い状況でも思考停止せずに現実を受け止め、変化に対応してチームで協力して価値を生み出し続けることを目指すアジャイル開発に共感をし、コミュニティに勇気づけられて、現場で行動し続けています。

チームづくりにも同じことが言えるのではないでしょうか。

Silver Bullet Clubは、2016年にチームが結成されて現在に至るまで6年以上存続しているチームです。そこだけ切り抜くと安定したチームのように見えるかもしれません。ところが実際には、2回のチーム転職を経て、会社も変わり、一緒に仕事をするメンバーが変わり、仕事のドメインが変わり、常に様々な変化の中にいました。

変化が多い状況でも諦めずに、Silver Bullet Clubであり続けようとしました。その活動の中で、安定したチームとはどのようなチームなのか徐々に理解ができ、機能する安定したチームになるための具体的なアイデアを試行錯誤してきました。

本セッションでは、安定したチームとはどのようなチームなのかを解説し、変化が多い状況の中で機能する安定したチームをどのようにつくっていくのかについて知ることができます。

様々な変化がある難しい状況の中でも諦めずに、機能する安定したチームを目指したい方はぜひご参加ください。

プロダクトゴールについては、昨年のRSGTで長沢さんが素晴らしいセッションを提供してくださいました。では、私が語り得ることは何か?

自分の経験に基づいた話。
ゴールを設定する手前の、そこにいる人がワクワクしていくためのプロセス。
そんな話をしたいと思っています。

目標管理手法のひとつOKR。Scrum Fest Mikawa 2022において「OKRはツリーではない」という発表を行いました。

その発表の中では、OKRにおいて何よりも重要なのは「目指さずにはいられないワクワクする目標を作ること」だと説明しています。

これはスクラムのプロダクトゴールに対しても同じことが言えると、私は考えています。ワクワクする、そのゴールを達成せずにはおられないからこそ、私たちは自分たちの状況を公開し、失敗する勇気をもち、互いに尊敬しあいながらゴールに集中し達成を確約するのです。
私が関わってきた組織、チームでもワクワクするOKRを設定できているかどうかがプロダクトゴールの実現度合いと密接に関わっていることを観測してきました。ワクワクOKRを持ったチームは「ありたい姿」と「プロダクトゴール」の一致度が高くなり、主体的にプロダクトゴールに向かうため達成度が高くなりました。それに対しシナシナOKRが手元にあったチームは「こんな目標、達成できると思ってません」とゴールへ向かうモチベーションさえ湧かず、したがって達成度は低い状態でした。
であれば、ワクワクしたOKRを設定しない手はないですよね。

言うは易し。

「『ワクワクする目標を作る』?それができねぇから七転八倒してるんだろうがッ!!」そんな声がきこえてくるようです。少なくとも私の胸の奥からはそのような叫びが聞こえてきました。名著「Measure What Matters」でいうところの「組織全体に目的意識と連帯感をもたらし、多様な活動を結びつける」ような目標は、ゴールはどうやって作ればいいのでしょうか。

OKRオタクを自認する小田中がこれまでに経験したうまくいった（ワクワクした）目標設定、うまくいかなかった（シナシナした）目標設定についてふりかえります。
どうやったらワクワクさせられるのか、シナシナを避けられるのかについても触れていきます。そして、目指さずにはいられないOKR、ワクワクいきいきする目標を作り上げるための再現性のあるプロセスについて解説します。ワクワクの源は千差万別、だからこそ再現させるのは難しい。けれども内発的動機を駆り立て、互いのビジョンを共有しながら深く対話することで、壁に張り出したくなるようなOKRはできるんです。おっと、ここから先は本編で。

Who owns it?

For a software development team, ownership is the responsibility each person takes to achieve the overall project objectives and its success. Culturally, teams in Japan and the West, particularly in the US, approach ownership quite differently. For the latter, it can amount to making sure we have someone to blame when things go badly, and for the former it can be so that no one can be blamed.

There are things to learn from both cultures, and a way we have seen successful teams deliver high-value outcomes for the stakeholders can be seen as a blend of both. Taking some ideas from the book “Extreme Ownership” we will review a way of thinking about ownership on software development project teams.

Japanese interpretation provided.

ソフトウェア開発に携わってこなかった方向けに、アジャイルに開発を進めるってどういうことか？を伝えてほしい、という依頼がありまして、以下の流れで話しました。

1. ソフトウェア開発ってどういうものなのか (ユーザー企業観点)
2. 要件というのはどういう風に考えるのか (狩野モデル)
3. 新規サービス開発への狩野モデルの適用 (ユーザーストーリーマッピング)
4. スクラムとはなにか、DevOpsはなぜ必要なのか

ホロラボ社内や、クリエーションラインさんに呼んでもらって講演をしたのですが、なかなか好評をいただいたと思いますので、RSGTでもお話しできればと考えました。公開の場では今回が初のトーク提案になります。

2日目のKeynoteスピーカーであり、世界的なアジャイルコーチでもあるLyssaの書籍『Coaching Agile Teams』は素晴らしい知恵の宝庫であるものの、その量と深さに圧倒されてしまいます。

カルチャー,マインドセットの変革 、組織構造の改革、マネジメント,リーダーシップ層の抵抗など（The State of Agile Coaching Report 2022より）とあるように、世の中のアジャイルコーチは日夜、様々な困難の中に立ち続けています。

同書にはこうした困難を克服するためのヒントがたくさん紹介されおり、その証拠に、2010年5月の刊行以来、10年以上経った今でも版元上位50位以内の売上を誇っています。

本セッションでは、同書の翻訳に携わるメンバーが書籍の中からアジャイルコーチになる、あるいはスキルを磨くのに使える、お気に入りのワークショップ、スキル等を実際の活用事例を踏まえて紹介します。

一例として、11章「アジャイルコーチの失敗、回復、成功モード」。

「アジャイルコーチも当然ながら失敗します。私がミスをしたのはチームの決断がシステム障害を起こす可能性があったときに、コーチとしてではなく、シニアメンバーとして全部を取り仕切って解決してしまいまったことです。この振る舞いは事態を解決したが、やり方としてアジャイルコーチといっていいのか疑問をかかえて過ごすことになりました。Lyssaが紹介していた失敗モードの"エキスパート"を参照した時、すっと憑物が落ちたようにアレは失敗だったんだと整理とふりかえりができ、次に進むことができました」 といった形で、それぞれの体験と本書から学べる気づきなどを紹介するセッションになります。

私たちのプロダクト開発現場で「スクラム」という言葉を聞くようになってから約4年が経ちました。
はじめはスクラムに興味をもっていた少数の有志が推進者となり開発プロセスのカイゼンに取り組み始めました。

そんな我々は当時「1センチでもチームを良い方向に導きたい！」「価値を迅速に生み出せるようになりたい！」という熱い気持ちに突き動かされていました。
分からないなりに工夫を凝らしたり、すがるような想いでプラクティスを取り入れてみたりなど一所懸命に目の前の課題に向き合っていました。

そうして何かを実験したり実践してみると手応えを感じつつも、どこか思い描いていたような成果や結果が得られない感覚が拭えませんでした。
ときには何かを失ってしまうことさえあり、まさに三歩進んで二歩下がるような日々と言えます。

しかし、裏返すと着実に一歩ずつ進んできた4年間でもあり今だからこそ観測できる気づきが多くあります。
さにらそれらは当時の自分達がはじめに知ることができたならば…と思えることばかりでした。

• 真剣に取り組んでいたが今になって思い返すとおかしなこと
• 当時は分からなかったけど今になったら「こうしたらよかった」と思えること
• まさかこんな結果を生み出すとは思ってもいなかったこと

など、皆さまにとって他山の石となるような内容をお届けできればと思います。

デイリースクラムについて、”守破離”という観点から考察した結果を共有します。

• なぜあえてデイリースクラムなのか？
• 毎日行っているし、もう十分にやってきたよ？
• ”昨日/今日/問題”を話し、その場で解決しないなら別場にするんでしょ？
• 改善の余地って、あるのかしら？こんなものだろう？

私は、頻度の高いイベントこそ、楽しく・有意義であるべきだと考えています。楽しさやポジティブな気持ちは、創造性を向上させます。チームとして有意義な議論も同様です。それらが、生産性や効率を高め、企業や個人・プロダクトの優位性を高めていくと思うからです。

また、デイリースクラムおける重要なのは、”ストーリー”というキーワードであると考えています。そのキーワードは、”昨日/今日/問題”という構造を捉えるサポートとなり、一人ひとりの状況や想いを効率よく共有するツールになると考えています。これを’破”に位置付け、発表の中心としてご紹介します。

およそ中級（Intermediate）の方を対象としますが、初級者・上級者の方にも、それぞれ「はっ！」とする示唆が提供できる発表を目指します。少しでも多くのディベロッパーにとって、日々が幸福なものとなりますように。その一助になれましたら幸いです。

スタートアップ企業は資金調達やIPO/M&Aといった派手な面が注目されがちですが、本質的には創業から急激な成長を追い求め、世の中に大きなインパクトを残すことを目指すスタイルの企業のことを指しています。
資金が燃え尽きるまでに成長し、利益を出すことを目指していく様は「墜落している飛行機を地面に激突する前に直して飛びあがる」と形容されるように、お金ない、時間ない、人もいない、ないない尽くしの環境です。正しさや意識の高さだけではどうにもならないことも多いヒリヒリする環境の中で、スクラムは機能するのでしょうか？

会社は始まったばかり。従業員もまだ全然いない。当然知名度もない。世の中に与えるインパクトへの確信と野心だけがある。時にはその自信を失い、慢心なのではと自己不信に陥る。それでも事業とプロダクトに向き合う献身の日々。そういった環境でいつからスクラムに取り組むのでしょうか？

上場企業とスタートアップ双方を経験してきたスピーカーの今までの経験から考えを共有します。

中小企業基本法で定められている中小企業の条件は、例えば製造業だと資本金3億円以下、社員数300人以下の企業で、この定義より規模が大きければ大企業だそうです。

私は、とある製造業系大企業のグループIT企業の社員として、入社以来20数年勤務しています。入社した時とはずいぶん風景は変わりましたが、会社の歴史と共に生きてきた、と言えると思います。

十数年前に私がアジャイルを学び、実践し始めたのはあくまで個人的な欲求からだったわけですが、今や私が所属する会社も、社を挙げてアジャイルを学び、企業活動に活かすべく動き出しています。それは、若き日の私が夢見たことでもあります。

ただ、当然ながら、めでたしめでたし...とはいきません。

前世紀から存在するような大企業は、それまでのやり方で上手くいったから大企業な訳で、時代や環境が変わったからといって、それまでの成功体験を一旦忘れて新しい考えを学ぶことは簡単ではありません。アジャイルの波が社内に押し寄せる中で、喜んでいる人より、戸惑い悩む人の方が明らかに多いのです。

アジャイルに魅せられて、同僚より少し先にその道を歩んで来た私に、できることはなんだろうか...

新しいビジネスの地平を目指してアジャイルを志向し始めた大企業の中で、私が経験した事象の数々を言語化することで、同じような境遇で現場づくり、組織づくりに挑んでいる方々の学びにならないか、との思いでプロポーザルを書きました。

先日、とあるカンファレンスで「アジャイルって言うと、白い目で見られる」といった発言があり、今どき珍しいなぁと思いました。

……と同時に、私には少なからず心当たりがあります。事業会社のエクゼクティブや非アジャイルな同僚が「アジャイル」や「スクラム」と聞いてため息をつくとき、それは過去の経験からー

• 「やりたいことだけやりたがるエンジニア」
• 「自己組織化を盾に約束を守らないチーム」
• 「待てど暮らせど成果がでないチーム」

ーなどを思い出すのです……

そもそもエクゼクティブは、それほど開発プロセスにこだわりがありません。

これは関心がないということではなく「ビジネスで結果を出してくれさえすれば良い」と考えているからです。ですので、大抵のチームは開発手段について一任されており、求められる開発スピードを考えて「アジャイル」や「スクラム」を選択するチームが増えているのだと思います。

だがしかし。

本気でスクラムにチャレンジした方なら経験していると思いますが、プロダクトがアウトカムを達成しビジネス的な結果が伴うまではかなりの時間（とお金）がかかります。この「結果が出るまで」の時間を、首を長くして待てるエクゼクティブは案外少ない……ということにエンジニアは気づかないことが多いです。これはエクゼクティブがせっかちという事ではなく（せっかちな場合もありますが）、世の中の変化が早いので、チームにはそれだけスピードが求められている時代ということです。

そして、スクラムという手段はときにチーム内に「変な高揚感」という病気を蔓延させます。

この病気にかかると、伸びないベロシティを無視したり、POからの要求を議論なく棚上げしたり、スプリントレビューで完成していないPBIがあっても気にもとめず、ビジネスマネジャーはリスクを管理せず、スクラムマスターは「ポンポン」を振って応援するだけ……のような症状を起こします。

これを私は「エセ自己組織化」症候群と呼んでます。

本来、「市場の要求を早く実現するため」「実験を繰り返し勝ち筋を見極めるため」にスクラムという手段をとったはずであり、「結果を出せ」は（良い意味で）最大のプレッシャーであるはずです。

ところが「今の時代アジャイルだよね」「会社がスクラムでやれって言ったから」「定時で帰れるってよ？」「だってワクワクするじゃん？」といったマインドで日々をすごしていると、本来はビジネスを成功させるためにスクラムという手段をとっていたことを忘れてしまうのです。

では、こうならないためにはどういった改善をすれば良いのでしょうか。私たちは以下のように考えています。

1. エビデンスベースの計器飛行ができるように、計測とビジュアライズを徹底する
2. スクラムマスターを含むチーム全体のマネジメント力向上
3. プロダクトに関わるすべての人が、イヌワシのような視座をもつ

上記を踏まえ、いま、株式会社ビズリーチで取り組んでいる改善活動について紹介したいと思います。

スクラムチームは、顧客やユーザーの成果である「アウトカム」に集中するべきです。そのためには、プロダクトゴールとスプリントゴール、完成の定義といった「確約（コミットメント）」が重要です。しかしながら、アウトカムを生み出すのは、スクラムチームのアクティビティ（行動）とアウトプット（コードやレポートなど）です。アクティビティとアウトプットを検査し、適応させることでよりよいアウトカムが生まれてきます。要するに『アウトカムが大事であると認めながらも、アクティビティとアウトプットも大事』なのです。

このセッションでは、話し手が現場の支援をしているスクラムチームでも実践している行動変容、行動改善に用いるアクティビティとアウトプットの《事実を積み重ねて見えてきたことから検査し、適応させる》のためのテクニックによってよりよいアウトカムが意識できる方法についてそのエッセンスをお伝えします（※ 具体的な事例は公表しません）。

例えば、

• スプリントプランニングで、プロダクトバックログアイテム（PBI）とタスクをだしたのに...
  • タスクごとに作業分担して一斉に取り掛かってしまう
  • 中盤または終盤にDoneになっている（そうなる見込みがある）PBIがひとつもない
  • デイリースクラム以外でチームメンバーと成果について会話していない
• ステークホルダー（特にマネジメント層）から生産性指標やその向上について聞かれたのに...
  • ベロシティしか提供できない
  • ベロシティを他チームとの比較に使われてしまう
  • そもそも生産性指標を提示する意義がよくわからん
• 果たして我々はうまくいっているのか...
  • スクラムのルールに従っていたらうまくいっていると言えるのだろうか
  • ステークホルダー（特にマネジメント層、他のチーム）に対して胸張って活動を伝えられるだろうか
  • 自分達は自己管理しているのだろうか、それとも"自己管理"されているのだろうか

といったお悩みに対して、解決策とズバリ言えるかは現場によりますが、ヒントくらいは提示できます。

スプリントバックログ運営でのコツ:

• PBIのWIP制限
• PBIのサービスレベル期待値（SLE）

スプリントで計測すべき指標:

• PBIの経過期間（年齢）
• サイクルタイム

スプリントでの実態把握で見るべきグラフ:

• サイクルタイム散布図
• 累積フロー図

ステークホルダーにスクラムチームの活動や開発戦略について聞かれた時に「ベロシティ」くらいしか説明できない方や、それらをうまく説明できずに自信を持てないスクラムチームに向けて一つのヒケツをお伝えしたいと思っています。

More Effective Scrum シリーズ(?)

RSGT2020, 2021, 2022 で発表した内容からつながるセッションにする予定ですが、過去の発表内容を事前に知っておく必要はありません。

• RSTG2020: Going Agile with Tools
• RSGT2021: 2つのモードで学ぶ辛くないスクラム
• RSGT2022: プロダクトゴールとは？あるいはプロダクトのゴールを設定するには何が必要か？

☆クラファンはじまりました☆

☆https://greenfunding.jp/thousandsofbooks/projects/6857☆

皆さんは、よく研修を受けられていますよね？

退屈な研修とそうじゃない研修の違いは何ですか？？

皆さんは、これまで学校に通っていた方がほとんどだと思います。

授業って面白かったですか？退屈でしたか？

退屈な授業とそうじゃない授業の違いは何ですか？？

このワークショップでは、これからクラウドファンディングで出版予定である、Training from the back of the Room!　のエッセンスを凝縮させて、参加者の皆様に「真の学びとは何か」「そのために講師・教師はどうあるべきか」を体験して頂きます。

実はこれ「教えない教え方」なんです。とっても興味が湧きますよね〜。もし興味が湧いた方は是非ご参加ください！

スクラムマスターの重要なスキルとして、『ティーチング』がありますよね。このティーチングを高めるためにも必要な考え方になります。

今回、Reginal Scrum Gathering Tokyoなので、「スクラム」を参加者の皆様で学びましょう！

スクラム初心者の方でも安心してご参加いただけます。スクラム熟達者の方も「教えない教え方」を学ぶことができます。

また、スクラムマスターの方に向けては、スクラムイベント・アクティビティでの応用の仕方も少し触れようと思います（ワークショップ後ご希望の方へ）。

もう『スクラムイベントが退屈だ』なんて言う人はいなくなりそうです！

このセッションは、プロダクトを成功させようと悪戦苦闘しているものの、プロダクトの行く末についてプロダクトオーナーやプロダクトマネージャといった一部の人の意思決定に依存しすぎてしまっていると悩んでいるチームが、彼らと共にプロダクトマネジメントを実行できるようにするセッションです。「プロダクトオーナーがボトルネック」という状況から、おさらばしましょう。

POやプロダクトマネージャーと、開発の活動の違い

POやプロダクトマネージャーは常に忙しくしていて、様々な領域のことを考えたり、行動をします。経営者に説明しに行ったり、顧客と話をしたり、いろんなカンファレンスに登壇したりします。これによって、POやプロダクトマネージャーは、様々なことを短期間で経験し、プロダクト開発について急速にラーニングしていきます。

一方で、開発者は開発を中心にしていて、外の世界で何が起きているのか興味はあっても、POに比べたら限られたことしか経験できません。

プロダクトの成否は、社内で起きていることだけではなく、外側で起こっていることにも大きく左右されます。顧客は社外にいます。社内が混乱していてもプロダクトの成功はままなりませんが、社外でもうまく活動していかなければなりません。

社外の知識のギャップは開いていく

プロダクト開発が進むにつれて、社外の知識のギャップは大きく開いていくでしょう。とくにプロダクトのリリース後にはこの傾向は顕著になります。POはより一層、顧客と話す時間が増えたり、イベントで登壇したり、メディアに関わるようになります。社外に関心を向けて活動する時間が増えます。

もし、このままプロダクト開発の社内と社外の活動の差が広がると何が起きるでしょう。仕事は役割に応じて分担する分業が進むことになるでしょう。一緒に仕事をする機会は減っていきます。、その結果、「私考える人、あなた考える人」という状況が増えやすくなります。

チームとしての成長と、ビジネス収益の両立を目指していても、それぞれが自分の役割に集中するがゆえに、いつのまにか相手の事情も知らずに仕事を丸投げする関係になってしまうかもしれません。ビジネス側、開発側という言葉はその表れです。

いつ問題に気付くのか

では、いつこのことに気付くでしょう。プロダクトが市場に受け入れられ、上昇気流に乗っているうちは問題は起こらないため、この分業は短期的にはうまくいくように見えます。しかし、売上や利用者の拡大と共に、採用活動は進み、人は増えます。増えた人が即戦力として活躍できるように、仕事は整理され、分業は更に進みます。

POと話したことも無い人も増えていくことになります。個人名が出ることもなく､ビジネス側、開発側という言葉によって自分達を区別しはじめたら、高度な分業の構造が私たちを取り囲んでいることになります。

他社の参入や新たな技術といった、自社プロダクトに大きな変化が求められたとき、この高度な分業体制は足かせになる場合があります。たとえば、POと開発者がお互いの考えを理解するために、初期とのころとは比べものにならない時間がかかるようになります。誤解やすれ違いも頻繁に起こるようになります。問題がはっきりと分かるタイミングでは遅すぎるということです。

ソフトウェア開発は上達したが、プロダクト開発に失敗した

スクラムを続けるとソフトウェア開発がうまくなります。ところが、ソフトウェア開発はうまくなっているのに、顧客のアウトカムへの貢献が薄かったり、自社の収益への貢献が低いままのことはよくあります。たとえば、新機能開発を止めて現状維持にしたとしましょう。顧客のアウトカムに影響がないとしたら、ソフトウェア開発はうまくなっていても、スクラムはうまくいっていないのかもしれません。

このセッションでは、どのような変化が待ち受けていてもしなやかに対応できるように、プロダクトの価値作りをPO一人のスキルではなく、チームとして獲得していく方法を解説します。

■アジェンダ
POやプロダクトマネージャーどのように世界を見ているか
・時間をかけずにインプットを10倍にする方法
・消費者の世界と開発者の世界
・コンビニの商品をどのように見るか

プロダクトマネジメントの領域
・今あるプロダクトを顧客に買ってもらう商品開発
・顧客にアウトカムを提供できるだけの余力を持つ組織を作る組織開発
・既存のプロダクトでは実現できないアウトカムを新プロダクトを通して提供する製品開発

太い経験と細い経験という機会格差
・私考える人、あなた作業する人
・プロダクトマネジメントする人、される人
・説明責任という機会
・企業の3つの言語「経営の言語、マネージューの言語、現場の言語」
・時間の壁

プロダクトマネジメントを実現する組織開発
・年老いた組織と若い組織
・高信頼組織と、信頼不要組織
・開発するか、学ぶか

プロダクトマネジメントをチームで日常化する
・自分達のためのウィークリーラーニング
・学び始める習慣