※以下、招待講演の提案です。

【概要】

新しいアイデア、特に行動に移して価値を生むことができるアイデアとは、人の欲求を満たすアイデアである。
本講演では、「個人的欲求起点」というアイデア発想法を丁寧に解説しながら、商品開発やものづくりに役立つ考え方を提案する。

ソフトウェアサービスの開発、運用にかかわっていると「ログ」は開発チームの生産性を左右する重要な要素だと実感します。ところが、「ログ」をどのような観点で書けばよいのか？ということに関してはあまり良いガイダンスを見かけません。本セッションでは具体例や効果を示しながら、インシデントの対応時間を激減させ、インシデント対応の自動化を促進するための「ログ」のベストプラクティスをご紹介いたします。

Although almost all the Scrum Masters in general would have world class certifications, many of the Scrum Masters play non-significant or non-impactful role!

These people know the framework well, but still won't command respect for their role from teams or the management. The important aspect many people tend to ignore is, being a Scrum Master is to be a leader of the team. A leader who doesn't have a given/traditional authority, but when rightly understood & done can change the team as well as the whole organization.

This presentation would go through the topics about what to avoid and what to focus to become a Real Scrum Master.

ふりかえりを少しでも好きになってほしい

みなさん、ふりかえりは好きですか？私は大好きです。
ふりかえりに苦手意識を持っている？なるほど、わかります。実は私も最初はそうだったんです。
そんなあなたにも、ふりかえりを少しでも好きになってもらいたくて、このセッションで話します。

ふりかえりは、チーム全員で立ち止まり、チームがより良いやり方を見つけるために話し合いをして、チームの行動を少しずつ変えていく活動です。後ろを向いて反省会をしたり、凹んだりする活動ではありません。みんなで前を向いて、たくさんアイデアを出して、未来を描いていく、未来を現実に近づけていく活動なんです。きっと、その違いにギャップを感じている人もいることでしょう。

このセッションでは、ふりかえりに悩める・停滞感を持つみなさんが、新しい一歩を踏み出せるような、勇気をもらえるような内容にしたいと思います。

国内のふりかえりの悩みの変遷を追って

私はふりかえりエバンジェリストとして、これまで100を超える様々な現場でのふりかえりの悩みに向き合い、寄り添ってきました。また、この5年間、TwitterやFacebookや各種ブログを追い、ふりかえりに関する発信の観測を続けてきました。この活動を続けているうち、徐々に発信の内容・質が変わってきたのを実感しています。

以前は

• ふりかえりがうまくいかない
• 人が参加してくれない
• KPTでKeepが出ない／Problemばっかり出る
• 意見が出にくい

といった、導入や進め方に関する悩みを持つ方が非常に多かったです。
はじめの一歩踏み出そうとしても、一歩踏み出せない。そんな悩みが、いろんな現場から上がっていました。
そんな人たちに向けて発信したのがRSGT2019の「Effective Retrospective～とにかく楽しいふりかえり～」です。

ふりかえりの目的にフォーカスし、まずは立ち止まること。そしてチームの成長にフォーカスすること。
場づくりから始めること。学びを大切にし、ふりかえりを前向きな活動としてとらえること。

ふりかえりそのものに持たれていたネガティブなイメージを払しょくし、ポジティブな活動へとのイメージが持てるような内容にしてきました。

ただ、ここ1-2年の発信を見ていると、面白い変化が生まれています。

• ふりかえりは当たり前に続けているけれど、マンネリ化していてどうすれば
• 〇〇の手法はうまくいかなかったから、他にいい手法はないの？
• 新しい手法にチャレンジしてみた
• ふりかえり手法を自分たちで生み出してみた
• ふりかえりをふりかえったらこうなった
• うちの現場のふりかえりはこういうことをしているよ

そう、初めの一歩を踏み出したあとに、更なる一歩を踏み出すためにはどうすればいいのかといった悩みや、一歩一歩前に進み続けている人たちの発信が増えているのです。この変化はとても興味深いです。ふりかえりカンファレンスでも、2021, 2022と回を追うごとに、プロポーザルの内容が上記と同じ変化が起こっているのです。

この一因として、ふりかえりそのものの認知が広がってきたことや、各種書籍やブログなどから参照できる情報源が増えたこと、があるでしょう。

ふりかえりを始めた先に見える道を、一歩ずつ歩いていくためのHOW

この変化は、急激で難しい変化ではありません。今このセッションの概要を読んで、「私はふりかえりはまだまだうまくいっていないな」というあなたにも、先人たちが切り開いてきた道が既にあります。

今回は、「Effective Retrospective～とにかく楽しいふりかえり～」の考えをさらに拡張したセッションです（※読んでいなくても大丈夫です。安心してください）。

ふりかえりは楽しい、前向きな活動だということはなんとなくわかっている。
それを、実現するためにどうすればいいのか？一歩を踏み出している人たちは何をしているのか？

このセッションでは、ふりかえりという果てしなく続く道を歩いていくための、心強い装備（HOW）をあなたに提供します。
ふりかえりを始めたばかりの人でも、新しい知見を得たい人にも。あなたのふりかえりを変えるきっかけが、ここにあります。

スクラムマスターは、開発者(たち)を信頼し、チームとして価値あるプロダクトを生み出すことを信頼し、環境を整えます。私たち品川アジャイルは、スクラムフェスやRSGTやDevOpsDays Tokyo といったカンファレンスにおいて、実践者の皆さんが活発に意見を公開し、よりよい未来を作っていただくため、技術面で勝手にお手伝いしています。ボランティアベースなので、お約束はできませんが、できる範囲で勝手にやっています。

カンファレンスは廊下こそ重要と、私たちは信じています。スピーカーと、廊下でセッションでは語られない裏話や、どうしてそういう活動をしたかなど、哲学(ケツバット)を語り合う。ほかの実践者と、哲学(ケツバット)を語り合う。そうした体験が、さらに次なる実践へとつながっていくと信じています。

哲学(ケツバット)について
https://twitter.com/kawaguti/status/1529340838358048768?s=20&t=9TKkfEIXtKRF7_rXgQ13GQ

ハイブリッドカンファレンスでは欠かすことができない、廊下の放映を提供したいと考えています。よろしくおねがいいたします。

「発表も好きですが、整理されていない対話の中で出てくるその人の思想、哲学みたいなものが好きです。
それがよく出てくるのが廊下だと思っていて、それを世の中にみんなが見られる形で残せればなと思ってたりします。それが私のケツバットです。」

https://twitter.com/bayashimura/status/1542480802658652160?s=21

今回のゲスト(予定、随時更新)

• furoshiki.fmのみなさま
•  

過去の放送は、links欄にあります。

※品川アジャイルの活動は、ボランティアで行っていますが、機材や旅費などのサポートをスクラムフェス大阪、新潟、三河、仙台、スクラムギャザリング東京(RSGT)、DevOpsDays Tokyo の収益の中からサポートをいただいています。ありがとうございます。

お互いの論点がずれていて、会話が一向に噛み合わず、時間ばかりが過ぎていく。あるいは、「あの人の言っていることはいつも訳が分からない」「あの人とは相容れない」と憤った経験は、多かれ少なかれ皆さんも経験されたことがあるのではないでしょうか。また、このような会話や対立を「空中戦」と表現するのを見聞きしたことあるのではないでしょうか。

※以下、「噛み合わない会話と対立」の意味で「空中戦」と表記します。

こうした「空中戦」は、output/outcomeを出せずチームや個人のパフォーマンスを低下させるだけではなく、チームや個人のストレスを高め、チームの分解や離職のリスクにもつながり得ます。

一方で「空中戦」には、ある一定のメカニズムがあります。これを理解することで、解決を図ることは十分可能です。加えてそれらの方法は、後天的に習得できる、再現性のあるスキル・技術です。

このセッションでは、「空中戦」を終わらせ、相互理解や合意に辿り着けるようにするためのスキルおよび技術を、アンガーマネジメント・NVC（Nonviolent Communication）・マインドフルネスの3つの観点から、講演者自身の実践事例を含めて、「エモさ」を抜きに整理しお伝えします。

このセッションの内容を通じて、一人でも多くの方が「空中戦」を克服し、自信を持って行動しoutput/outcomeを出し続けられるようになり、結果多くの人の笑顔を花咲かせられるようになれば幸いです。

少し前に新しいチームへEMとしてジョインしました。
新しくジョインしたチームは、BtoB SaaSの開発をスクラムっぽくやっていたのですが

• スクラム経験者がおらずなんとなくでスクラムをやっている
• 退職者が続いたこともあり混沌としている

といった状態でした。こういう状況にSMやエンジニアとしてジョインすることは慣れていたのですが、今回はEMとしてのジョインでした。
会社としてEM専門職は初の存在であり追うべき背中も社内に見当たらない中「一体自分は何をすればいいんだ」と戸惑いつつ、できることを色々やってみたり、本を読んで真似してやってみたりしたことを挙げていきます。
また色んな行動をする中での自分のモチベーションの変化や、場面場面での自分の感情なども吐露していきます。

ただ私の体験を表現するだけだと学び少ない感じもあるので、複数の書籍を参照しながら「この記述に当てはまるかも」とか「この本のこの文章を解釈してこういう行動に繋がりました」辺りも発表できればと思っています。

I am going to share a case study of how we as coaches kick start a large scale agile transition and supported the product teams in the one year journey in the transition in FDA (Food & Drugs Administration) regulated organisation in healthcare industry.  The product teams include members with software, electrical and mechanical background. I will share how the transition get started, what are the phases during the journey, what are the main problems we try to address and what we did to achieve significant success. 

プロダクトゴールについては、昨年のRSGTで長沢さんが素晴らしいセッションを提供してくださいました。では、私が語り得ることは何か?

自分の経験に基づいた話。
ゴールを設定する手前の、そこにいる人がワクワクしていくためのプロセス。
そんな話をしたいと思っています。

目標管理手法のひとつOKR。Scrum Fest Mikawa 2022において「OKRはツリーではない」という発表を行いました。

その発表の中では、OKRにおいて何よりも重要なのは「目指さずにはいられないワクワクする目標を作ること」だと説明しています。

これはスクラムのプロダクトゴールに対しても同じことが言えると、私は考えています。ワクワクする、そのゴールを達成せずにはおられないからこそ、私たちは自分たちの状況を公開し、失敗する勇気をもち、互いに尊敬しあいながらゴールに集中し達成を確約するのです。
私が関わってきた組織、チームでもワクワクするOKRを設定できているかどうかがプロダクトゴールの実現度合いと密接に関わっていることを観測してきました。ワクワクOKRを持ったチームは「ありたい姿」と「プロダクトゴール」の一致度が高くなり、主体的にプロダクトゴールに向かうため達成度が高くなりました。それに対しシナシナOKRが手元にあったチームは「こんな目標、達成できると思ってません」とゴールへ向かうモチベーションさえ湧かず、したがって達成度は低い状態でした。
であれば、ワクワクしたOKRを設定しない手はないですよね。

言うは易し。

「『ワクワクする目標を作る』?それができねぇから七転八倒してるんだろうがッ!!」そんな声がきこえてくるようです。少なくとも私の胸の奥からはそのような叫びが聞こえてきました。名著「Measure What Matters」でいうところの「組織全体に目的意識と連帯感をもたらし、多様な活動を結びつける」ような目標は、ゴールはどうやって作ればいいのでしょうか。

OKRオタクを自認する小田中がこれまでに経験したうまくいった（ワクワクした）目標設定、うまくいかなかった（シナシナした）目標設定についてふりかえります。
どうやったらワクワクさせられるのか、シナシナを避けられるのかについても触れていきます。そして、目指さずにはいられないOKR、ワクワクいきいきする目標を作り上げるための再現性のあるプロセスについて解説します。ワクワクの源は千差万別、だからこそ再現させるのは難しい。けれども内発的動機を駆り立て、互いのビジョンを共有しながら深く対話することで、壁に張り出したくなるようなOKRはできるんです。おっと、ここから先は本編で。

アジャイリストなみなさんこんにちは。みなさん、「コーチング」という言葉を耳にする機会が増えたと感じてませんか？これはあくまで個人の観測範囲に過ぎませんが、2022年をふり返ってみると実際にコーチングを学び、探求し、実践する人がこのアジャイル界隈でも増えてきたなと思います。そしてこれはアジャイルコーチのみのことではなく、アジャイルに関わるさまざまな役割の人にも及んでいるとも感じてます。

さて、みなさんは "システムコーチング®（Organization & Relationship Systems Coaching®、以下ORSC®）"というコーチングをご存知でしょうか？

私は2021年中頃からこれを学び始め、2022年はほぼこれを学ぶことに注力しました。いえ、正確に言うといざ始めてみるとこれに注力せざるを得なかったのが実情です。ORSCを学ぶことは少なくとも私にとってはそれほどタフなものでした。正直、もし学び始めの時点まで時が戻るのであれば取り組み方をもう少し考え直すかもしれません。

とまぁしんどいってことを強調してしまいましたが、このプロポーザルを書いた時点(2022/9)ではまだ最後の学びのコースの道半ばではあるものの、決して後悔はしていないってことははっきりと言えます。大変ではあるけれど、自分にとって意味があり、価値がある学びを重ねられていると実感しています。更には既に実際に役に立った体験もしています。そしてこれはRSGT当日の2023/1ではより積み上げられているだろうと確信しています。

というわけで、このセッションでは私自身をサンプルとし、流しのアジャイルコーチとして何を思い、考え、何に価値を感じ、そして何故ORSCを学び、アジャイルコーチングとORSCを重ねることにどのような可能性を見出し、実際にどのように役立ったのかのエピソードにも触れつつ、この先何をしていきたいのかをお話します。

これらがみなさんの普段の中にある関係性への新たな視点や可能性を獲得でき、ORSCの世界へ足を踏み入れてみようと思った時の一歩目の道標となり、そしてアジャイルコーチングとORSCが交わって生まれるパワフルな力を感じられる、そんなセッションにしたいと考えています。

※システムコーチング®、Organization & Relationship Systems Coaching®、ORSC® は、CRR Global Japan 合同会社の登録商標です。http://www.crrglobaljapan.com

Who owns it?

For a software development team, ownership is the responsibility each person takes to achieve the overall project objectives and its success. Culturally, teams in Japan and the West, particularly in the US, approach ownership quite differently. For the latter, it can amount to making sure we have someone to blame when things go badly, and for the former it can be so that no one can be blamed.

There are things to learn from both cultures, and a way we have seen successful teams deliver high-value outcomes for the stakeholders can be seen as a blend of both. Taking some ideas from the book “Extreme Ownership” we will review a way of thinking about ownership on software development project teams.

Japanese interpretation provided.

ソフトウェア開発に携わってこなかった方向けに、アジャイルに開発を進めるってどういうことか？を伝えてほしい、という依頼がありまして、以下の流れで話しました。

1. ソフトウェア開発ってどういうものなのか (ユーザー企業観点)
2. 要件というのはどういう風に考えるのか (狩野モデル)
3. 新規サービス開発への狩野モデルの適用 (ユーザーストーリーマッピング)
4. スクラムとはなにか、DevOpsはなぜ必要なのか

ホロラボ社内や、クリエーションラインさんに呼んでもらって講演をしたのですが、なかなか好評をいただいたと思いますので、RSGTでもお話しできればと考えました。公開の場では今回が初のトーク提案になります。

2日目のKeynoteスピーカーであり、世界的なアジャイルコーチでもあるLyssaの書籍『Coaching Agile Teams』は素晴らしい知恵の宝庫であるものの、その量と深さに圧倒されてしまいます。

カルチャー,マインドセットの変革 、組織構造の改革、マネジメント,リーダーシップ層の抵抗など（The State of Agile Coaching Report 2022より）とあるように、世の中のアジャイルコーチは日夜、様々な困難の中に立ち続けています。

同書にはこうした困難を克服するためのヒントがたくさん紹介されおり、その証拠に、2010年5月の刊行以来、10年以上経った今でも版元上位50位以内の売上を誇っています。

本セッションでは、同書の翻訳に携わるメンバーが書籍の中からアジャイルコーチになる、あるいはスキルを磨くのに使える、お気に入りのワークショップ、スキル等を実際の活用事例を踏まえて紹介します。

一例として、11章「アジャイルコーチの失敗、回復、成功モード」。

「アジャイルコーチも当然ながら失敗します。私がミスをしたのはチームの決断がシステム障害を起こす可能性があったときに、コーチとしてではなく、シニアメンバーとして全部を取り仕切って解決してしまいまったことです。この振る舞いは事態を解決したが、やり方としてアジャイルコーチといっていいのか疑問をかかえて過ごすことになりました。Lyssaが紹介していた失敗モードの"エキスパート"を参照した時、すっと憑物が落ちたようにアレは失敗だったんだと整理とふりかえりができ、次に進むことができました」 といった形で、それぞれの体験と本書から学べる気づきなどを紹介するセッションになります。

スタートアップ企業は資金調達やIPO/M&Aといった派手な面が注目されがちですが、本質的には創業から急激な成長を追い求め、世の中に大きなインパクトを残すことを目指すスタイルの企業のことを指しています。
資金が燃え尽きるまでに成長し、利益を出すことを目指していく様は「墜落している飛行機を地面に激突する前に直して飛びあがる」と形容されるように、お金ない、時間ない、人もいない、ないない尽くしの環境です。正しさや意識の高さだけではどうにもならないことも多いヒリヒリする環境の中で、スクラムは機能するのでしょうか？

会社は始まったばかり。従業員もまだ全然いない。当然知名度もない。世の中に与えるインパクトへの確信と野心だけがある。時にはその自信を失い、慢心なのではと自己不信に陥る。それでも事業とプロダクトに向き合う献身の日々。そういった環境でいつからスクラムに取り組むのでしょうか？

上場企業とスタートアップ双方を経験してきたスピーカーの今までの経験から考えを共有します。

中小企業基本法で定められている中小企業の条件は、例えば製造業だと資本金3億円以下、社員数300人以下の企業で、この定義より規模が大きければ大企業だそうです。

私は、とある製造業系大企業のグループIT企業の社員として、入社以来20数年勤務しています。入社した時とはずいぶん風景は変わりましたが、会社の歴史と共に生きてきた、と言えると思います。

十数年前に私がアジャイルを学び、実践し始めたのはあくまで個人的な欲求からだったわけですが、今や私が所属する会社も、社を挙げてアジャイルを学び、企業活動に活かすべく動き出しています。それは、若き日の私が夢見たことでもあります。

ただ、当然ながら、めでたしめでたし...とはいきません。

前世紀から存在するような大企業は、それまでのやり方で上手くいったから大企業な訳で、時代や環境が変わったからといって、それまでの成功体験を一旦忘れて新しい考えを学ぶことは簡単ではありません。アジャイルの波が社内に押し寄せる中で、喜んでいる人より、戸惑い悩む人の方が明らかに多いのです。

アジャイルに魅せられて、同僚より少し先にその道を歩んで来た私に、できることはなんだろうか...

新しいビジネスの地平を目指してアジャイルを志向し始めた大企業の中で、私が経験した事象の数々を言語化することで、同じような境遇で現場づくり、組織づくりに挑んでいる方々の学びにならないか、との思いでプロポーザルを書きました。

本セッションではまず、大規模ゲーム開発におけるリモートモブワーク導入の前提となる、リモート下でのスクラムフレームワークの導入の事例を紹介します。
そしてスクラムの本質はコミュニケーションであることに着目しつつ、1日1時間のリモートモブワークを実際に導入してみた経緯や内容、得られた効果、発生した問題、改善事例や変遷を具体的に紹介していきます。

CEDEC2022で講演した内容をアップデートしてゲーム業界以外の方にもわかりやすいように再構築して発表いたします。

「WF の方が向いてるプロジェクトもありますよね?」そんな議論を時々見かけます。

おそらく スクラムは、学ぶ価値のあるものなのか? それを見極めたいための質問なのでしょう。「自分の周りが WF に向いてるなら、スクラムを学ばなくても…」そんな免罪符を求めているような印象を感じてました。

スクラムは難しそうで、 WF は (みんなやってるから) 簡単というニュアンスを含んでいるようにも感じます。WF が簡単そうに見えるのは幻想で、誤魔化したり、後回しにしたりする振る舞いが習慣化されているのが実態なのですが…。 どんなプロセスを採用するにせよシステム開発は難しい ものなのです。

時は進み、 B.A. (Before Agile) を経験してない人も随分と増えてきました。「もしかして、あの地獄の日々を知らないから、 WF が向いてるかも…なんて疑問を持つのでは???」ふっとそんなことに気付きました。

かつて、社会全体が WF を目指して動いていた時代があったのです。完全な要件定義ができれば、完全な設計ができれば、次はきっとうまくゆくはず…と新しいプロセスが導入され、組織が細分化し、仕事はひたすら増えてゆきました。それでも、みんなが幸せになることはく、今に至っています。当時の経験者としては、あの頃に戻りたい気持ちはまるでありません。今、かつての WF を本気で目指しても、実践できる人はいないでしょう。また、財力も持たないでしょう。

そんな昔話を、朧げな記憶を紐解きながら、今時の 受注ゴール を間に挟んで、かつて目指した WF を露わにしつつ、対比としてのスクラムをお見せしたいと思います。

発表を聴いた後でも、(いろいろな事情で) 受注ゴールに関わり続けることになるかもしれません。ですが、迷いなく真剣にスクラムと向き合う気持ちを持ち帰ってもらえるはずです。

スクラムチームは、顧客やユーザーの成果である「アウトカム」に集中するべきです。そのためには、プロダクトゴールとスプリントゴール、完成の定義といった「確約（コミットメント）」が重要です。しかしながら、アウトカムを生み出すのは、スクラムチームのアクティビティ（行動）とアウトプット（コードやレポートなど）です。アクティビティとアウトプットを検査し、適応させることでよりよいアウトカムが生まれてきます。要するに『アウトカムが大事であると認めながらも、アクティビティとアウトプットも大事』なのです。

このセッションでは、話し手が現場の支援をしているスクラムチームでも実践している行動変容、行動改善に用いるアクティビティとアウトプットの《事実を積み重ねて見えてきたことから検査し、適応させる》のためのテクニックによってよりよいアウトカムが意識できる方法についてそのエッセンスをお伝えします（※ 具体的な事例は公表しません）。

例えば、

• スプリントプランニングで、プロダクトバックログアイテム（PBI）とタスクをだしたのに...
  • タスクごとに作業分担して一斉に取り掛かってしまう
  • 中盤または終盤にDoneになっている（そうなる見込みがある）PBIがひとつもない
  • デイリースクラム以外でチームメンバーと成果について会話していない
• ステークホルダー（特にマネジメント層）から生産性指標やその向上について聞かれたのに...
  • ベロシティしか提供できない
  • ベロシティを他チームとの比較に使われてしまう
  • そもそも生産性指標を提示する意義がよくわからん
• 果たして我々はうまくいっているのか...
  • スクラムのルールに従っていたらうまくいっていると言えるのだろうか
  • ステークホルダー（特にマネジメント層、他のチーム）に対して胸張って活動を伝えられるだろうか
  • 自分達は自己管理しているのだろうか、それとも"自己管理"されているのだろうか

といったお悩みに対して、解決策とズバリ言えるかは現場によりますが、ヒントくらいは提示できます。

スプリントバックログ運営でのコツ:

• PBIのWIP制限
• PBIのサービスレベル期待値（SLE）

スプリントで計測すべき指標:

• PBIの経過期間（年齢）
• サイクルタイム

スプリントでの実態把握で見るべきグラフ:

• サイクルタイム散布図
• 累積フロー図

ステークホルダーにスクラムチームの活動や開発戦略について聞かれた時に「ベロシティ」くらいしか説明できない方や、それらをうまく説明できずに自信を持てないスクラムチームに向けて一つのヒケツをお伝えしたいと思っています。

More Effective Scrum シリーズ(?)

RSGT2020, 2021, 2022 で発表した内容からつながるセッションにする予定ですが、過去の発表内容を事前に知っておく必要はありません。

• RSTG2020: Going Agile with Tools
• RSGT2021: 2つのモードで学ぶ辛くないスクラム
• RSGT2022: プロダクトゴールとは？あるいはプロダクトのゴールを設定するには何が必要か？

私たちは筑波技術大学のチーム、「うきうきなっとう」です。

9月末に琉球大AgileTeamCampに参加し、初めてAgile開発を経験しました。4日間という短い期間でした。実際にプロダクトの開発を行ったのは2日間です。非常に短い期間の中でたくさんの発見がありました。

うきうきなっとうは聴覚障害のある大学生だけで構成されたチームです。メンバーの紹介をします。

• Hayato Yamamoto : 3年生
  • PO 兼 開発者
• Shota Fujie : 3年生
  • 2日目SM 兼 開発者
• Koki Saito : 2年生
  • 3日目SM 兼 開発者
• Naoya Hitaka : 3年生
  • 4日目SM 兼 開発者
• Shiyu Hirose : 4年生
  • 開発者
• RSGT不参加メンバー : 3年生
  • 開発者

一概に聴覚障害と言っても個人差があります。

聴力の重い軽いはもちろんのこと、音を言葉として捉えることができるかどうかも異なります。物心ついた時から手話を使っているメンバーや高校/大学に入ってから手話を学び始めたメンバーもいます。

全員が同じ情報を受け取れるようにさまざまな手段でアイデアや意見の可視化・言語化を工夫していった結果、チームの知見がどんどん表に出て共通認識を作ることができるようになりました。

本セッションでは、臆さない発言環境の形成にあたって、わたしたちが実際に行った工夫とその結果、そして聴覚障害という特性を絡めてお話しします。

「カルチュラル・インテリジェンス」（CQ）とは、文化の違いを超えて円滑にコミュニケーションを図る能力のことです。文化の違いと聞くと国や宗教のような大きなものを想像しがちですが、組織にも、部署にも、チームにも、そしてひとりひとりの個人にも文化的背景はありますよね？アジャイル的な考え方も文化といえる背景がありそうです。

知らず知らずに考えたり、当たり前に行動しているその価値観。根幹には、本当はもっと多くの次元の価値観の軸があるのではないでしょうか？

ここでは手始めにCQで語られるホフステードの6次元モデルを参考に、CQとは何かのざっくりとした説明と、アジャイルマニフェストをホフステードの6次元モデルで分解してみるとどういう価値観の背景があるのか考察してみたいと思います。

https://speakerdeck.com/spring_aki/cq-introduction?slide=2