Unleash Your Agile Leadership Potential and Guide Your Entire Organization Toward Agility

Leadership is one the most significant challenges to business agility adoption faced by

organizations. Leadership is a key factor―individuals who welcome complexity and know how to leverage influence, culture, and organizational design to align widely distributed teams are integral to success.

※以下、招待講演の提案です。

【概要】

新しいアイデア、特に行動に移して価値を生むことができるアイデアとは、人の欲求を満たすアイデアである。
本講演では、「個人的欲求起点」というアイデア発想法を丁寧に解説しながら、商品開発やものづくりに役立つ考え方を提案する。

★★★Deep Diveシリーズ第3弾!!★★★

Deep Diveシリーズでは、主にスクラムを始めたばかりの人、実践しているもののこれでいいのか？と不安を持っている人に向けに、スクラムの要素を詳細に解説しています。

これまで以下の2つをお届けしてきました。

• プロダクトバックログ Deep Dive（https://slide.meguro.ryuzee.com/slides/107）
• スプリントプランニング Deep Dive (https://slide.meguro.ryuzee.com/slides/111)

シリーズ3作目となる今回は、「スプリントレビュー」についてです。

スクラムの3本柱である透明性、検査、適応は、スクラムのあらゆる役割やイベント、作成物に関係します。
作成物の1つであるインクリメントも当然対象となります。そして、インクリメントの検査と適応の場が、スプリントレビューです。
不確実性の高い問題の解決に取り組んでいる私たちは、スプリントレビューを通じて、自分たちが作っているものが正しい方向に向かっているのかを短い間隔で検査し、学習した内容や環境の変化を踏まえて、適応していかなければいけません。

アジャイルマニフェストには「包括的なドキュメントよりも動作するソフトウェアを」という項目があります。
これが意味するところは、現物の重要性です。私たちはビジネス上の目標を達成するためにプロダクトを作っています。充実したドキュメントがたくさんあっても、プロダクトをユーザーに渡せなければ無意味です。プロダクトを使うユーザーがいなくても無意味です。プロダクトを使ったユーザーが、自分たちの課題を解決できなくても無意味です。
つまり、プロダクト（動作するソフトウェア）は核となるものであり、定期的にプロダクトそのものや、プロダクトに加わった変化（インクリメント）を実際に検査し、適応し続けなければいけません。

一方で、スプリントレビューが単なる進捗報告の場であったり、意味のある検査ができないようなものを披露していたりするような現場をたくさん見てきました。
これではスプリントレビューの意味がありません。
スプリントレビューはスクラムのイベントのなかで、いちばん重要なイベントです。このイベントをうまく運用できるかどうかで成果は大きく変わってきます。

以下に挙げるようなスプリントレビューの鉄則をはじめとして、スプリントレビューを圧倒的に効果的に活用するための基本から応用まで、Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(CST-R)、認定チームコーチ(CTC)の吉羽が体系的に解説します。

• なにはともあれインクリメントを見せろ
• フィードバックを得られるようなインクリメントを用意しろ
• スプリントレビュー直前にインクリメントに手を入れるな
• プロダクトの状況や進捗を表す簡単な資料を用意しろ
• デモはプロダクトオーナーと開発者全員ができるようにしておけ
• スクラムチームの外側のステークホルダーを呼べ
• スプリントゴールに応じて、どのステークホルダーを呼ぶかを選べ
• スクラムチーム全員が参加しろ
• スプリントレビューのやり方を改善しろ
• スプリントレビューから逆算してスプリントプランニングしろ
• スプリントレビューの会話のメモを取っておけ
• スプリントレビューで「次のスプリントで対応する」とかコミットするな
• そのスプリントで何も完成しなくても、スプリントレビューをスキップするな
• とはいえ、とにもかくにもインクリメントを提示できるようにしろ

アジャイルは"プロダクトそのものをうまくつくる"だけでなく、その"多くの人にそのプロダクトが使ってもらい、使い続けてもらうようにする"というのも含まれていると考えます(もちろん、そのプロダクトを提供し続けるような対価を得ることも含みます)

どうやったら使い続けてもらうか？を見つける活動の1つに仮説検証があります
仮説検証が十分でないと、ただ闇雲に開発し、OutcomeのわからないOutputを生み出し続けてしまうこともあります

では、仮説検証と開発をどのように進めていくと良いのでしょうか？
スキルセットの違い、活動のサイクルの違い、仮説検証と開発のつなぎ方、開発から仮説検証へのフィードバックループなどいろいろなトピックがあります
すべてをいきなりできるわけではなく、段階的に学んでいく作戦も必要になります

このセッションでは、「Outcomeにフォーカスするチームへのジャーニー(旅路)」を歩んでいるいくつかの現場のチームの事例を中心に、レッドジャーニーのアジャイルコーチとして80チーム以上を支援してきた自分なりの経験や考えをお話します。

※RSGT2022のプロポーザルをベースにこの1年の経験でアップデートした内容でお伝えします。

ソフトウェアサービスの開発、運用にかかわっていると「ログ」は開発チームの生産性を左右する重要な要素だと実感します。ところが、「ログ」をどのような観点で書けばよいのか？ということに関してはあまり良いガイダンスを見かけません。本セッションでは具体例や効果を示しながら、インシデントの対応時間を激減させ、インシデント対応の自動化を促進するための「ログ」のベストプラクティスをご紹介いたします。

ふりかえりを少しでも好きになってほしい

みなさん、ふりかえりは好きですか？私は大好きです。
ふりかえりに苦手意識を持っている？なるほど、わかります。実は私も最初はそうだったんです。
そんなあなたにも、ふりかえりを少しでも好きになってもらいたくて、このセッションで話します。

ふりかえりは、チーム全員で立ち止まり、チームがより良いやり方を見つけるために話し合いをして、チームの行動を少しずつ変えていく活動です。後ろを向いて反省会をしたり、凹んだりする活動ではありません。みんなで前を向いて、たくさんアイデアを出して、未来を描いていく、未来を現実に近づけていく活動なんです。きっと、その違いにギャップを感じている人もいることでしょう。

このセッションでは、ふりかえりに悩める・停滞感を持つみなさんが、新しい一歩を踏み出せるような、勇気をもらえるような内容にしたいと思います。

国内のふりかえりの悩みの変遷を追って

私はふりかえりエバンジェリストとして、これまで100を超える様々な現場でのふりかえりの悩みに向き合い、寄り添ってきました。また、この5年間、TwitterやFacebookや各種ブログを追い、ふりかえりに関する発信の観測を続けてきました。この活動を続けているうち、徐々に発信の内容・質が変わってきたのを実感しています。

以前は

• ふりかえりがうまくいかない
• 人が参加してくれない
• KPTでKeepが出ない／Problemばっかり出る
• 意見が出にくい

といった、導入や進め方に関する悩みを持つ方が非常に多かったです。
はじめの一歩踏み出そうとしても、一歩踏み出せない。そんな悩みが、いろんな現場から上がっていました。
そんな人たちに向けて発信したのがRSGT2019の「Effective Retrospective～とにかく楽しいふりかえり～」です。

ふりかえりの目的にフォーカスし、まずは立ち止まること。そしてチームの成長にフォーカスすること。
場づくりから始めること。学びを大切にし、ふりかえりを前向きな活動としてとらえること。

ふりかえりそのものに持たれていたネガティブなイメージを払しょくし、ポジティブな活動へとのイメージが持てるような内容にしてきました。

ただ、ここ1-2年の発信を見ていると、面白い変化が生まれています。

• ふりかえりは当たり前に続けているけれど、マンネリ化していてどうすれば
• 〇〇の手法はうまくいかなかったから、他にいい手法はないの？
• 新しい手法にチャレンジしてみた
• ふりかえり手法を自分たちで生み出してみた
• ふりかえりをふりかえったらこうなった
• うちの現場のふりかえりはこういうことをしているよ

そう、初めの一歩を踏み出したあとに、更なる一歩を踏み出すためにはどうすればいいのかといった悩みや、一歩一歩前に進み続けている人たちの発信が増えているのです。この変化はとても興味深いです。ふりかえりカンファレンスでも、2021, 2022と回を追うごとに、プロポーザルの内容が上記と同じ変化が起こっているのです。

この一因として、ふりかえりそのものの認知が広がってきたことや、各種書籍やブログなどから参照できる情報源が増えたこと、があるでしょう。

ふりかえりを始めた先に見える道を、一歩ずつ歩いていくためのHOW

この変化は、急激で難しい変化ではありません。今このセッションの概要を読んで、「私はふりかえりはまだまだうまくいっていないな」というあなたにも、先人たちが切り開いてきた道が既にあります。

今回は、「Effective Retrospective～とにかく楽しいふりかえり～」の考えをさらに拡張したセッションです（※読んでいなくても大丈夫です。安心してください）。

ふりかえりは楽しい、前向きな活動だということはなんとなくわかっている。
それを、実現するためにどうすればいいのか？一歩を踏み出している人たちは何をしているのか？

このセッションでは、ふりかえりという果てしなく続く道を歩いていくための、心強い装備（HOW）をあなたに提供します。
ふりかえりを始めたばかりの人でも、新しい知見を得たい人にも。あなたのふりかえりを変えるきっかけが、ここにあります。

私が経験した中でもっともハードな「人の気持ちになるワーク」をRSGTの参加者の皆さんだからこそ届けたい。
説明や本だけでは得られない実感を味わい、見えていたのに見ていなかった視界を手に入れて下さい。

スクラムやアジャイルに限らずさまざまな場面で「共感する」「相手の気持ちになる」「相手の立場になる」という言葉を聞きます。いったいどうなれば「共感する」「相手の気持ちになれた」「相手の立場になれた」と言えるのでしょうか？この問いに対して、私が持つ一つの答えであるワークショップを行います。

RSGTを終えたあと
1on1や家族との対話で今まで以上に相手の考えが理解できるようになったら嬉しくありませんか？
同僚の内面から自分を見て、同僚に伝わる言葉を使えたら嬉しくありませんか？
「お前は人の気持ちがわからない」と言われていたのに、人の気持ちがわからないのは「お前は人の気持ちがわからない」と言っている人だったと気づけたら、対策が取れるようになりませんか？

このワークショップでは実際に相手の立場と自分の立場のそれぞれに自分で立って対話をしてもらいます。有意識下では「気づいていなかった」「気づきたくなかった」相手や自分の考えや主張が見えてきます。あくまで貴方が持っている相手の情報から相手を推測するに過ぎません。しかし、無意識ではわかっていた、気づいていなかったことはたくさんあります。今、時点でわかり得る情報を元に全力で「相手の気持ち」を考えてみましょう。

• ある人は上司と向かい合い、上司が常々言っている良い評価を受け止められるようになった。
• ある人は配偶者と向かい合い、目を瞑って避けていた配偶者の思いを少しずつ受け止められるようになった。
• ある人は義母と向かい合い、夫婦と義母の軋轢を解消する糸口を見つけ出した。

このワークショップでは、参加者ペアで行い、参加者にとって実在する相手を題材に行います。大っぴらに言いづらい事を言わざるを得ない場合があるのでご注意下さい。お互いの加えて守秘義務を守ってご参加下さい。

体感してもらう場であり、やり方を教授する場ではありません。やり方を身につけたい方は専門家の支援を受けてください。

お互いの論点がずれていて、会話が一向に噛み合わず、時間ばかりが過ぎていく。あるいは、「あの人の言っていることはいつも訳が分からない」「あの人とは相容れない」と憤った経験は、多かれ少なかれ皆さんも経験されたことがあるのではないでしょうか。また、このような会話や対立を「空中戦」と表現するのを見聞きしたことあるのではないでしょうか。

※以下、「噛み合わない会話と対立」の意味で「空中戦」と表記します。

こうした「空中戦」は、output/outcomeを出せずチームや個人のパフォーマンスを低下させるだけではなく、チームや個人のストレスを高め、チームの分解や離職のリスクにもつながり得ます。

一方で「空中戦」には、ある一定のメカニズムがあります。これを理解することで、解決を図ることは十分可能です。加えてそれらの方法は、後天的に習得できる、再現性のあるスキル・技術です。

このセッションでは、「空中戦」を終わらせ、相互理解や合意に辿り着けるようにするためのスキルおよび技術を、アンガーマネジメント・NVC（Nonviolent Communication）・マインドフルネスの3つの観点から、講演者自身の実践事例を含めて、「エモさ」を抜きに整理しお伝えします。

このセッションの内容を通じて、一人でも多くの方が「空中戦」を克服し、自信を持って行動しoutput/outcomeを出し続けられるようになり、結果多くの人の笑顔を花咲かせられるようになれば幸いです。

"There is nothing dumb - or easy - about making complicated information accessible to an audience." - The Buckley School

Transforming Your Tech Talk is designed to share the process behind crafting presentations that successfully make deeply technical information accessible to audiences of all backgrounds and experience levels. No matter your job title or level, effectively communicating information can be a career game-changer.  The techniques you learn here will help you take everything from team presentations to pitches to leadership, and even conference talks, to a brand new level!

「安定したチーム」は、機能するチームの前提条件として様々なところで紹介されています。

「真のチーム」の必須条件  
1.課せられた「仕事」が明確なこと  
2.チームの内と外を隔てる「境界」も明確なこと  
3.仕事のやり方を管理する「権限」が具体的に決められていること  
4.メンバーの顔ぶれがあまり変わらない「安定性」があること
『ハーバードで学ぶ「デキるチーム」５つの条件』

安定したチームは、チームのキャパシティを知ることができるため、ビジネスの予測をしやすくなります。
『STABLE TEAMS - Scrum Patterns -』

長続きするチームに仕事が流れ込む
『Team Topologies』

なんとなく安定したチームがよさそうであることは多くの方が同意されることでしょう。

一方で、目の前にある現場のチームを見てみると、

• 受託開発をしていて、案件ごとにチームが組成されるのでチームが長続きしない
• 組織的にはチームになっていても、個人商店化していてチーム感がない
• 組織の都合でメンバーの入れ替えが定期的に起きてしまう
• メンバーはほぼ固定されたチームになっているが、うまく機能していない

など安定したチームとは程遠い現実が拡がっています。

安定したチームが理想であることはわかるものの現実とのギャップがあると、自分には縁遠いものだととらえてそこで思考を止めてしまいたくなります。

でも待ってください！

メンバーを固定できない状態では安定したチームをつくることはできないのでしょうか？
メンバーを固定さえできれば安定したチームをつくることができるのでしょうか？

これに似た構図を私たちは知っています。
そうです、アジャイル開発です。

私たちは変化が多い状況でも思考停止せずに現実を受け止め、変化に対応してチームで協力して価値を生み出し続けることを目指すアジャイル開発に共感をし、コミュニティに勇気づけられて、現場で行動し続けています。

チームづくりにも同じことが言えるのではないでしょうか。

Silver Bullet Clubは、2016年にチームが結成されて現在に至るまで6年以上存続しているチームです。そこだけ切り抜くと安定したチームのように見えるかもしれません。ところが実際には、2回のチーム転職を経て、会社も変わり、一緒に仕事をするメンバーが変わり、仕事のドメインが変わり、常に様々な変化の中にいました。

変化が多い状況でも諦めずに、Silver Bullet Clubであり続けようとしました。その活動の中で、安定したチームとはどのようなチームなのか徐々に理解ができ、機能する安定したチームになるための具体的なアイデアを試行錯誤してきました。

本セッションでは、安定したチームとはどのようなチームなのかを解説し、変化が多い状況の中で機能する安定したチームをどのようにつくっていくのかについて知ることができます。

様々な変化がある難しい状況の中でも諦めずに、機能する安定したチームを目指したい方はぜひご参加ください。

プロダクトゴールについては、昨年のRSGTで長沢さんが素晴らしいセッションを提供してくださいました。では、私が語り得ることは何か?

自分の経験に基づいた話。
ゴールを設定する手前の、そこにいる人がワクワクしていくためのプロセス。
そんな話をしたいと思っています。

目標管理手法のひとつOKR。Scrum Fest Mikawa 2022において「OKRはツリーではない」という発表を行いました。

その発表の中では、OKRにおいて何よりも重要なのは「目指さずにはいられないワクワクする目標を作ること」だと説明しています。

これはスクラムのプロダクトゴールに対しても同じことが言えると、私は考えています。ワクワクする、そのゴールを達成せずにはおられないからこそ、私たちは自分たちの状況を公開し、失敗する勇気をもち、互いに尊敬しあいながらゴールに集中し達成を確約するのです。
私が関わってきた組織、チームでもワクワクするOKRを設定できているかどうかがプロダクトゴールの実現度合いと密接に関わっていることを観測してきました。ワクワクOKRを持ったチームは「ありたい姿」と「プロダクトゴール」の一致度が高くなり、主体的にプロダクトゴールに向かうため達成度が高くなりました。それに対しシナシナOKRが手元にあったチームは「こんな目標、達成できると思ってません」とゴールへ向かうモチベーションさえ湧かず、したがって達成度は低い状態でした。
であれば、ワクワクしたOKRを設定しない手はないですよね。

言うは易し。

「『ワクワクする目標を作る』?それができねぇから七転八倒してるんだろうがッ!!」そんな声がきこえてくるようです。少なくとも私の胸の奥からはそのような叫びが聞こえてきました。名著「Measure What Matters」でいうところの「組織全体に目的意識と連帯感をもたらし、多様な活動を結びつける」ような目標は、ゴールはどうやって作ればいいのでしょうか。

OKRオタクを自認する小田中がこれまでに経験したうまくいった（ワクワクした）目標設定、うまくいかなかった（シナシナした）目標設定についてふりかえります。
どうやったらワクワクさせられるのか、シナシナを避けられるのかについても触れていきます。そして、目指さずにはいられないOKR、ワクワクいきいきする目標を作り上げるための再現性のあるプロセスについて解説します。ワクワクの源は千差万別、だからこそ再現させるのは難しい。けれども内発的動機を駆り立て、互いのビジョンを共有しながら深く対話することで、壁に張り出したくなるようなOKRはできるんです。おっと、ここから先は本編で。

ソフトウェア開発に携わってこなかった方向けに、アジャイルに開発を進めるってどういうことか？を伝えてほしい、という依頼がありまして、以下の流れで話しました。

1. ソフトウェア開発ってどういうものなのか (ユーザー企業観点)
2. 要件というのはどういう風に考えるのか (狩野モデル)
3. 新規サービス開発への狩野モデルの適用 (ユーザーストーリーマッピング)
4. スクラムとはなにか、DevOpsはなぜ必要なのか

ホロラボ社内や、クリエーションラインさんに呼んでもらって講演をしたのですが、なかなか好評をいただいたと思いますので、RSGTでもお話しできればと考えました。公開の場では今回が初のトーク提案になります。

スタートアップ企業は資金調達やIPO/M&Aといった派手な面が注目されがちですが、本質的には創業から急激な成長を追い求め、世の中に大きなインパクトを残すことを目指すスタイルの企業のことを指しています。
資金が燃え尽きるまでに成長し、利益を出すことを目指していく様は「墜落している飛行機を地面に激突する前に直して飛びあがる」と形容されるように、お金ない、時間ない、人もいない、ないない尽くしの環境です。正しさや意識の高さだけではどうにもならないことも多いヒリヒリする環境の中で、スクラムは機能するのでしょうか？

会社は始まったばかり。従業員もまだ全然いない。当然知名度もない。世の中に与えるインパクトへの確信と野心だけがある。時にはその自信を失い、慢心なのではと自己不信に陥る。それでも事業とプロダクトに向き合う献身の日々。そういった環境でいつからスクラムに取り組むのでしょうか？

上場企業とスタートアップ双方を経験してきたスピーカーの今までの経験から考えを共有します。

中小企業基本法で定められている中小企業の条件は、例えば製造業だと資本金3億円以下、社員数300人以下の企業で、この定義より規模が大きければ大企業だそうです。

私は、とある製造業系大企業のグループIT企業の社員として、入社以来20数年勤務しています。入社した時とはずいぶん風景は変わりましたが、会社の歴史と共に生きてきた、と言えると思います。

十数年前に私がアジャイルを学び、実践し始めたのはあくまで個人的な欲求からだったわけですが、今や私が所属する会社も、社を挙げてアジャイルを学び、企業活動に活かすべく動き出しています。それは、若き日の私が夢見たことでもあります。

ただ、当然ながら、めでたしめでたし...とはいきません。

前世紀から存在するような大企業は、それまでのやり方で上手くいったから大企業な訳で、時代や環境が変わったからといって、それまでの成功体験を一旦忘れて新しい考えを学ぶことは簡単ではありません。アジャイルの波が社内に押し寄せる中で、喜んでいる人より、戸惑い悩む人の方が明らかに多いのです。

アジャイルに魅せられて、同僚より少し先にその道を歩んで来た私に、できることはなんだろうか...

新しいビジネスの地平を目指してアジャイルを志向し始めた大企業の中で、私が経験した事象の数々を言語化することで、同じような境遇で現場づくり、組織づくりに挑んでいる方々の学びにならないか、との思いでプロポーザルを書きました。

本セッションではまず、大規模ゲーム開発におけるリモートモブワーク導入の前提となる、リモート下でのスクラムフレームワークの導入の事例を紹介します。
そしてスクラムの本質はコミュニケーションであることに着目しつつ、1日1時間のリモートモブワークを実際に導入してみた経緯や内容、得られた効果、発生した問題、改善事例や変遷を具体的に紹介していきます。

CEDEC2022で講演した内容をアップデートしてゲーム業界以外の方にもわかりやすいように再構築して発表いたします。

先日、とあるカンファレンスで「アジャイルって言うと、白い目で見られる」といった発言があり、今どき珍しいなぁと思いました。

……と同時に、私には少なからず心当たりがあります。事業会社のエクゼクティブや非アジャイルな同僚が「アジャイル」や「スクラム」と聞いてため息をつくとき、それは過去の経験からー

• 「やりたいことだけやりたがるエンジニア」
• 「自己組織化を盾に約束を守らないチーム」
• 「待てど暮らせど成果がでないチーム」

ーなどを思い出すのです……

そもそもエクゼクティブは、それほど開発プロセスにこだわりがありません。

これは関心がないということではなく「ビジネスで結果を出してくれさえすれば良い」と考えているからです。ですので、大抵のチームは開発手段について一任されており、求められる開発スピードを考えて「アジャイル」や「スクラム」を選択するチームが増えているのだと思います。

だがしかし。

本気でスクラムにチャレンジした方なら経験していると思いますが、プロダクトがアウトカムを達成しビジネス的な結果が伴うまではかなりの時間（とお金）がかかります。この「結果が出るまで」の時間を、首を長くして待てるエクゼクティブは案外少ない……ということにエンジニアは気づかないことが多いです。これはエクゼクティブがせっかちという事ではなく（せっかちな場合もありますが）、世の中の変化が早いので、チームにはそれだけスピードが求められている時代ということです。

そして、スクラムという手段はときにチーム内に「変な高揚感」という病気を蔓延させます。

この病気にかかると、伸びないベロシティを無視したり、POからの要求を議論なく棚上げしたり、スプリントレビューで完成していないPBIがあっても気にもとめず、ビジネスマネジャーはリスクを管理せず、スクラムマスターは「ポンポン」を振って応援するだけ……のような症状を起こします。

これを私は「エセ自己組織化」症候群と呼んでます。

本来、「市場の要求を早く実現するため」「実験を繰り返し勝ち筋を見極めるため」にスクラムという手段をとったはずであり、「結果を出せ」は（良い意味で）最大のプレッシャーであるはずです。

ところが「今の時代アジャイルだよね」「会社がスクラムでやれって言ったから」「定時で帰れるってよ？」「だってワクワクするじゃん？」といったマインドで日々をすごしていると、本来はビジネスを成功させるためにスクラムという手段をとっていたことを忘れてしまうのです。

では、こうならないためにはどういった改善をすれば良いのでしょうか。私たちは以下のように考えています。

1. エビデンスベースの計器飛行ができるように、計測とビジュアライズを徹底する
2. スクラムマスターを含むチーム全体のマネジメント力向上
3. プロダクトに関わるすべての人が、イヌワシのような視座をもつ

上記を踏まえ、いま、株式会社ビズリーチで取り組んでいる改善活動について紹介したいと思います。

「WF の方が向いてるプロジェクトもありますよね?」そんな議論を時々見かけます。

おそらく スクラムは、学ぶ価値のあるものなのか? それを見極めたいための質問なのでしょう。「自分の周りが WF に向いてるなら、スクラムを学ばなくても…」そんな免罪符を求めているような印象を感じてました。

スクラムは難しそうで、 WF は (みんなやってるから) 簡単というニュアンスを含んでいるようにも感じます。WF が簡単そうに見えるのは幻想で、誤魔化したり、後回しにしたりする振る舞いが習慣化されているのが実態なのですが…。 どんなプロセスを採用するにせよシステム開発は難しい ものなのです。

時は進み、 B.A. (Before Agile) を経験してない人も随分と増えてきました。「もしかして、あの地獄の日々を知らないから、 WF が向いてるかも…なんて疑問を持つのでは???」ふっとそんなことに気付きました。

かつて、社会全体が WF を目指して動いていた時代があったのです。完全な要件定義ができれば、完全な設計ができれば、次はきっとうまくゆくはず…と新しいプロセスが導入され、組織が細分化し、仕事はひたすら増えてゆきました。それでも、みんなが幸せになることはく、今に至っています。当時の経験者としては、あの頃に戻りたい気持ちはまるでありません。今、かつての WF を本気で目指しても、実践できる人はいないでしょう。また、財力も持たないでしょう。

そんな昔話を、朧げな記憶を紐解きながら、今時の 受注ゴール を間に挟んで、かつて目指した WF を露わにしつつ、対比としてのスクラムをお見せしたいと思います。

発表を聴いた後でも、(いろいろな事情で) 受注ゴールに関わり続けることになるかもしれません。ですが、迷いなく真剣にスクラムと向き合う気持ちを持ち帰ってもらえるはずです。

このセッションは、
DXやアジャイルを進めていきたいけど、なかなか進められていない、
日本の組織文化の中で悪戦苦闘している人たち向けの
銀行DXのセッションです。
ここでは、銀行DXの4年間の実際の取組を知ることができ、
教科書的な理想論や動きの早い今どきの組織の話とは違い、
ザ・日本企業・組織での取組であるので、自組織に持ち帰って現場で推進するための後押しにしやすいという特徴があります。

銀行組織、どういったイメージでしょうか？

古い、固い、つまらない、そういったイメージを持つ人が多いかと思います。
何を隠そう、私もそうでした。

実際に入社当初感じたのは、ザ・縦割り組織。

初対面でまず確認。役職は？何年入社？
出社したらまずは上席に挨拶。帰りももちろんご挨拶。
Webで入力したのに、なぜか同じ内容を紙に手書きでもう一度。え？！
堅実が一番！一番最初に挑戦？！いやいや、どこかに事例ができてからで…
上げればキリがないくらい昔ながらの日本の組織。

銀行の開発は？というと

外注オンリー。
大事なのは外注管理と、守りのIT。
すごい額とすごい年数の開発がいたって普通。

（ちょっと誇張気味ですが）さて、想像できるでしょうか？

そんな組織に内製アジャイル開発チームを立ち上げる物語。

はじめは4人からの小さな取り組みでした。
開発組織なのにエンジニアゼロ…
衝撃的なスタートではあったものの、幸いにも現在では開発メンバーも増え、内製開発できる状態にはなりました。

ただ、その活動もまだ社内の一部でやっていること。
全社的な取り組みには程遠い。（個人的な見解）
そんなもやもやと、野望を抱えながら地道な活動を続けてきました。

4年が経とうとした頃、組織にも小さな変化の兆しが。

自主的にスクラムマスターやプロダクトオーナーに興味を持ってくれる人がちらほら。
これまで、興味持ってくれそうな人に声をかけて勧誘していたのに、向こうから声をかけてくれる。
あれ、何か変わってきた？ウキウキしていると、

ここから社内にも怒涛の変化が。

これまで守り一辺倒だった既存のIT部門から、アジャイル開発やってみたいという取り組みをかわきりに、組織全体を見据えた小さなDX推進本部が立ち上がり、組織の重要案件での内製開発もスタート。

4年半を迎えた今、全社的な取り組みへと発展させる大きな組織改正がなされました。

大きなうねりが今後も続くことを期待しつつ、これまでを振り返ります。

2020年、2022年のRSGTでは現場のスクラムマスター目線での取組を話してきましたが、
今回は、チームをマネジメントする立場の人間が取り組んできたこと、考えてきたことをお話します。
同じ内容の話でも目線が違うことにより違った気づきが得られると思います。

まだまだ成長段階で、すごい人達がすごいことをやったという話ではありませんが、
レガシーの代表とも言えるような

銀行が挑戦しているのだから、自分たちもできるはず！

そういったことを感じてもらえるようなセッションにできればと思います。

スクラムチームは、顧客やユーザーの成果である「アウトカム」に集中するべきです。そのためには、プロダクトゴールとスプリントゴール、完成の定義といった「確約（コミットメント）」が重要です。しかしながら、アウトカムを生み出すのは、スクラムチームのアクティビティ（行動）とアウトプット（コードやレポートなど）です。アクティビティとアウトプットを検査し、適応させることでよりよいアウトカムが生まれてきます。要するに『アウトカムが大事であると認めながらも、アクティビティとアウトプットも大事』なのです。

このセッションでは、話し手が現場の支援をしているスクラムチームでも実践している行動変容、行動改善に用いるアクティビティとアウトプットの《事実を積み重ねて見えてきたことから検査し、適応させる》のためのテクニックによってよりよいアウトカムが意識できる方法についてそのエッセンスをお伝えします（※ 具体的な事例は公表しません）。

例えば、

• スプリントプランニングで、プロダクトバックログアイテム（PBI）とタスクをだしたのに...
  • タスクごとに作業分担して一斉に取り掛かってしまう
  • 中盤または終盤にDoneになっている（そうなる見込みがある）PBIがひとつもない
  • デイリースクラム以外でチームメンバーと成果について会話していない
• ステークホルダー（特にマネジメント層）から生産性指標やその向上について聞かれたのに...
  • ベロシティしか提供できない
  • ベロシティを他チームとの比較に使われてしまう
  • そもそも生産性指標を提示する意義がよくわからん
• 果たして我々はうまくいっているのか...
  • スクラムのルールに従っていたらうまくいっていると言えるのだろうか
  • ステークホルダー（特にマネジメント層、他のチーム）に対して胸張って活動を伝えられるだろうか
  • 自分達は自己管理しているのだろうか、それとも"自己管理"されているのだろうか

といったお悩みに対して、解決策とズバリ言えるかは現場によりますが、ヒントくらいは提示できます。

スプリントバックログ運営でのコツ:

• PBIのWIP制限
• PBIのサービスレベル期待値（SLE）

スプリントで計測すべき指標:

• PBIの経過期間（年齢）
• サイクルタイム

スプリントでの実態把握で見るべきグラフ:

• サイクルタイム散布図
• 累積フロー図

ステークホルダーにスクラムチームの活動や開発戦略について聞かれた時に「ベロシティ」くらいしか説明できない方や、それらをうまく説明できずに自信を持てないスクラムチームに向けて一つのヒケツをお伝えしたいと思っています。

More Effective Scrum シリーズ(?)

RSGT2020, 2021, 2022 で発表した内容からつながるセッションにする予定ですが、過去の発表内容を事前に知っておく必要はありません。

• RSTG2020: Going Agile with Tools
• RSGT2021: 2つのモードで学ぶ辛くないスクラム
• RSGT2022: プロダクトゴールとは？あるいはプロダクトのゴールを設定するには何が必要か？

私たちは筑波技術大学のチーム、「うきうきなっとう」です。

9月末に琉球大AgileTeamCampに参加し、初めてAgile開発を経験しました。4日間という短い期間でした。実際にプロダクトの開発を行ったのは2日間です。非常に短い期間の中でたくさんの発見がありました。

うきうきなっとうは聴覚障害のある大学生だけで構成されたチームです。メンバーの紹介をします。

• Hayato Yamamoto : 3年生
  • PO 兼 開発者
• Shota Fujie : 3年生
  • 2日目SM 兼 開発者
• Koki Saito : 2年生
  • 3日目SM 兼 開発者
• Naoya Hitaka : 3年生
  • 4日目SM 兼 開発者
• Shiyu Hirose : 4年生
  • 開発者
• RSGT不参加メンバー : 3年生
  • 開発者

一概に聴覚障害と言っても個人差があります。

聴力の重い軽いはもちろんのこと、音を言葉として捉えることができるかどうかも異なります。物心ついた時から手話を使っているメンバーや高校/大学に入ってから手話を学び始めたメンバーもいます。

全員が同じ情報を受け取れるようにさまざまな手段でアイデアや意見の可視化・言語化を工夫していった結果、チームの知見がどんどん表に出て共通認識を作ることができるようになりました。

本セッションでは、臆さない発言環境の形成にあたって、わたしたちが実際に行った工夫とその結果、そして聴覚障害という特性を絡めてお話しします。