モブプログラミングとは、チーム全員で、

• 同じ仕事を
• 同じ時間に
• 同じ場所で
• 同じコンピューターで

実施するソフトウェア開発のアプローチの1つです。

日本でも2017年頃からモブプログラミングの導入事例が増え、さまざまなオフィスでモブプログラミングをしている光景が見られました。

その後、コロナ禍に入ってから、モブプログラミングを導入するチームがとても増えたように感じます。
同じオフィスに通い、同じ席に座って、決まったリズムで仕事をしていた頃は、いつもどおり仕事をして成果を出すことがチームに求められていました。ところが、慣れないリモートワークに適応しながらもチームで成果を出すことが求められる状況になり、チームの仕事の進め方をアップデートする必要が出てきました。そこで改めて注目されたのが、モブプログラミングです。

私たちのチームでは、2017年頃から働き方としてのモブプログラミングを取り入れ、今でも継続しています。そこで得られた知見をさまざまなかたちで発信してきました。

■モブプログラミング関連リンク

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また、研修やアジャイルコーチ業などを通してモブプログラミングの導入支援をしたり、さまざまなチームのモブプログラミングに関する相談に乗ってきて、モブプログラミングの効果が出るところがどこで、どういうところでつまづくのかについての知見も溜まってきました。

今だからこそ伝えられる言葉で、モブプログラミングについてお話しようと思います。
これからモブプログラミングをはじめようと考えている方、一度やってみたけどうまくいかなかった方に聞いていただけると幸いです。

スクラムフェス大阪2020の基調講演「今あえてのスクラム」の拡張版です。
（といってもテーマが同じだけで、再演ではなくまったくの新作です。）

何かしらのプレッシャーがかかったとき、「うっ」と感じたことはありませんか？ アジャイルな考え方は、そのような状況でも役に立ちます。

私のキャリアの中で大きな転機となったのは、大きな仕事に直面したときや、これまで経験したことのないチャレンジをしなければならなかったときです。このセッションでは、私のキャリアを振り返りながら、なぜチャレンジや実験が必要なのかをお話ししたいと思います。

実験や挑戦は、学ぶためのチャンスです。学ぶことは成長につながります。
個人として、チームとして、成長するために必要な環境づくりについてお話しします。

自分自身が成長したい人や、チームの成長を促す人が、その思いを強くするためのきっかけとなれば幸いです。

コメント機能が使えないようなので、別の場所でいただいたフィードバックにコメントします。

- 2020年からの拡張ポイントは知りたいです

2020年では具体的な経験とその時どうしたかについては話していないので、より具体的な話になります。2020年では概念的な話しかしなかったので、メッセージを具体的にしています。

- 純粋にみほらぶさんが2023年の今、過去の2020年の講演を聞いてどんなことを感じるのか？(想いに変わりはあるのか？)というのを聞いてみたいです

感想は「よく喋るなこいつ」ぐらいです。
思うところにあんまり変わりはないです。大事だと思うことなので、同じことを何度でも言います。

- 大きなウッはどうですか

2020年では話さなかった具体的な「うっ」のポイントに触れていきます。それぞれのポイントが今でこそ小さな「うっ」と言えるけど、今思うとまあまあ大きな「うっ」ばかりかもしれません。

- 知ることができるっていうのはOutcomeというよりはOutputの表現を変えただけっぽいなーって思いました

行動を促せればよいとは思いますが、行動するかはみなさんにかかっているので保証しません

事例紹介：アジャイル・トレーニングを始めて受けた事業会社が1年後、売り上げ8倍へ変貌した。
何が起こったのか、どのように乗り越えたのか
アジャイル、マネジメント３.０で何を得て、何が変わったのか。持っている可能性を紹介

〜選手は体を鍛え技を磨くように、リーダーは言葉の力を磨く〜

みなさん、ペップトークをご存知ですか？

アメリカで生まれた、スポーツの試合前で行われる
選手に向けた激励のショートスピーチから生まれて、
現在、教育やビジネスの現場でも活用されるようになってきた
自分や周りへの声がけのことを言います。

私はスクラムマスターや組織のメンター※の活動をする中で、
「日々頑張っている目の前の仲間を応援したい！」と
強く願い過ごしていた2022年夏にこのペップトークに出会い、

• 上記の活動に間違いなく効く！
• アジャイルの現場に取り入れることで良い循環が生まれる！
• 自分自身のことの励まし方も知ることができそうだ

と、ものすごい化学反応が起こる可能性を反射的に感じたのでした。
(※メンター：会社の中で異なる部署の人と、フラットな関係でありながらその人がより活躍できることを応援する役割)

私自身、
これまで散々ネガティブな言葉で人のやる気を奪ったり、
上司や身近な人から奪われたと感じたりしてきた過去が何度もあります。

自分も親も先生も上司も
実は励まし方を習ったこと、ないのでは・・・？

このセッションでは、ペップトークと、半年間、研修と実践を積み重ね自分自身や周りにどんな変化が起こったのか、
そしてスクラムチームや組織にどんな効果があるのかについてご紹介します。
みなさんもペップトークと「3つの武器」を手に入れて、自分や周りにかける言葉を磨いてみませんか？

私は筑波技術大学産業技術学部という聴覚障害学生を対象とした大学（学部）で情報工学を教えています。

先日RSGT2023でアジャイル開発を学んだ学生チーム（うきうきなっとう）が登壇をしました。その際に彼らが楽しくGatheringできるよう、「うきうきテーブル」という雑談テーブル（音声認識を使った会話ができるテーブル）を設置しました。

結果、うきうきメンバーが多くの人と会話ができRSGTをエンジョイできるようになった一方で「さまざまな聞こえ方の人が対話する」ことに関して本質的な問題がたくさん浮き彫りになりました。
・互いに自分の発言が伝わっているかについて無自覚である
・意外と互いの話を聞いていない
・誰が主体で話をするかによって対話のテンポを意識する必要がある
・聴者とろう者、それぞれ気づいていなかったことがある

本発表では浮き彫りになった問題をさらに分析し、今後異なる聞こえ方の人たちがわいわいと盛り上がれるようになる情報保障とは何か、仮説を立ててお話ししたいと思います。

なお今回は聞こえ方を対象としていますが、将来的には多様性の高いGatheringを実現する試みの第１歩と考えています。

また現時点ではGatheringを対象としていますが、これはアジャイル開発の価値の一つ「個人と対話（Individuals and Interactions）」を多様性のあるチームで実現するための第１歩だと考えています。

ですので聴覚障害者の情報保障に限らず、多様性のあるチームの働き方の話として議論するきっかけになればと思っています。

大規模とかスケーリングの話も普通に語られるようになり、アジャイルでも大規模なシステムは開発保守することができることがわかってきました。

でも、「初めてやってみるなら小さなチーム、小さなプロダクトから」というのが原則ですし、私もよくクライアントに伝えています。

「言いたいことはわかるけれど、この既存の巨大システムどうすんのよ？」

このセッションでは、大きな既存システムをアジャイルでどうやって扱い始めるかという話をしてみようと思います。

「助け合おう」とよく耳にします。ところが、助けるとは何なのか、助け合えているとはどのような状態なのか、意外と雰囲気でやっていたりしませんか。このセッションは「サポート」という側面から助けるという行為を分類し、解説します。そして仕事の中で、サポートの偏りを発見し、組織的にサポートを育む仕組みを作り、「助けること」と「助けられること」にうまくなるセッションです。

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日々の中で、どれくらいピッタリなサポートができているでしょうか。
・問題にぶつかって悩んでいるとき、同僚に激励してもらった。けれど問題は解けず、大変なままだった。
・精神的に疲れていて、ちょっとしたことで落ち込んでしまう。「こうすればいい」と方法を教えてもらったけれど、そうじゃない。

相手が支えようとしてくれたけど、自分の状況には合わず、かえってぎくしゃくしたやり取りにお互い疲れてつかれてしまった…そんなことはないでしょうか。ちょうどいいサポートは難しいことです。

たとえば、サポートが行われる場面は多様です。
・メンバー同士のサポート
・リーダーからメンバーへのサポート
・専門職から非専門職へのサポート
・時間のあるメンバーから、繁忙期のメンバーへのサポート

行われるサポートも多様です。
・一緒に行う、代わりに行う直接サポート
・有益な知識を伝える情報サポート
・励ましや応援をする情緒サポート
・目標やフィードバックを伝える評価サポート

さまざまな状況で多様なサポートが行われていますが、このサポートを体系的に学んだり、トレーニングしたり、現在の状況のアセスメントをとることはほとんどないと思います。一人ひとりの経験から工夫されていることが多いと思います。

このセッションではサポートの種類、現在のサポートチェック、自分のサポートの癖、サポート計画を通して、「そうそう! それ、ほんと助かります!」を実現するセッションです。

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SCRUM FEST SAPPORO 2021では「相談」に関するセッションをしました。相談を「問題解決を協働で取り組む短時間多頻度活動」と定義し、相談が想像以上にチームや組織全体にとって大きな影響を与える要素であることを紹介しました。このセッションではさらに一歩進み、「助かる～!!」にあふれるチームを、サポートの観点から実現する方法を紹介します。

基礎にして奥義「相談」で人を助けることを追求するぞ! 
https://speakerdeck.com/moriyuya/mastary-of-talk

■アジェンダ

サポートとは何か
なぜサポートは失敗するのか
サポートする能力とサポートされる能力
人間関係の中での助け合いとはソーシャルサポート

ソーシャルサポートの4分類
・一緒に行う、代わりに行う直接サポート
・有益な知識を伝える情報サポート
・励ましや応援をする情緒サポート
・目標やフィードバックを伝える評価サポート

ソーシャルサポートのデザインをしよう
・チームのソーシャルサポートチェック
・過剰なサポートは?
・過小なサポートは?
・スクラムイベントで欲しいサポートは?
ソーシャルサポートのスキルを磨こう

■ セッション概要
本セッションでは、3年間菅原道真を研究してきた発表者個人の視点で、福岡の偉人である菅原道真の生涯をふりかえりながら、彼が残してきた功績とその過程をスクラムの三本柱&5つの価値基準をもとに紐解いていきます。
極めて厳しい逆風が吹き荒れる中でも自身の可能性を引き出せる分野を探し、決して天才とは言えないところからのスタートでも努力をし続けた菅原道真のエピソードからは、人間の可能性や、スクラムが一人の人生を変え得る可能性を秘めていることの示唆が読み取れると考えています。

■ セッションの流れ(詳細はOutline/Structure of the Talkを御覧ください)
はじめに、菅原道真の略歴を話します。時系列で略歴を語っていきながら、菅原道真につきまといがちな誤解や、彼の志、努力の過程をお話します。
その後は、スクラムの三本柱と5つの価値基準をベースにして、彼が成し遂げていたことや彼が考えていたことを紐解いていきます。このパートでは、実際に菅原道真が残してきた発言をベースにしつつ、人生の岐路とも言えるような場所でスクラムの三本柱と5つの価値基準を実装していたことをお伝えします。
最後に、これまでの話を総括して現代でも通じる部分や教訓を考え、みなさんがそれぞれの現場や個々人の人生でスクラムを実践する意義や実践方法の一例を提案します。

こんにちは！RSGT2023でもうきうきなっとうとして登壇させていただきましたふじえもん(Fujie)と申します！今回は、タイトルに関して、今私たちが直面している課題に対して取り組んでいることがあります。それについて、4人の愉快なうきうきメンバーとともにお話・議論させてください。

我々は筑波技術大学(全国から聴覚障害/視覚障害がある方が集まる大学)の学生です。先日、Agileに関する講義を受講し、聴覚障害がある学生のみで開発を行い、臆さない発言環境の形成ができたのでその知見をRSGT2023で共有しました。
次は、聴者(聴こえる人)も交えたときに、どうやったら開発する上で必要な情報、コミュニケーションをチーム全員が受取れるのか、仮説を立て、AgileMiniCamp、TDDYYχ、アフターコロナ×AIハッカソンで試したことを共有します。
(品川トラックにご採択いただいた関係で、モブプロの実践から、検証結果の共有・議論に変えました。２人でお話いたします。)

聴こえる聴こえない関係なく、開発に積極的に参加できるようにするために、全員が何かしら動けるように、情報は全て可視化する。
そうすれば、チーム全員がワイワイ発言しつつガシガシ開発を進められるのではと考えました。
そのために、何が必要なのか、どうしたらいいのか、皆さんに私たちの挑戦・検証の結果をお伝えしながら、ワイワイ議論したいです！よろしくお願いします！

あなたは自分自身や一緒に働く仲間の認知特性を理解していますか？

認知特性とは、目で見る、耳で聞くなどの五感を中心とした感覚器から入ってきた様々な情報を、脳の中で「整理」「記憶」「理解」する能力のことです。人にはそれぞれ認知の仕方に得意不得意があります。

• 「視覚優位」…情報を「見て記憶する」のが得意
• 「言語優位」…情報を「読んで記憶する」のが得意
• 「聴覚優位」…情報を「聞いて記憶する」のが得意

自分の認知特性を知ることで、効率的に情報を理解し処理することができるようになります。また相手の認知特性に合わせて相手が受け取りやすい形で情報を伝えることでコミュニケーションの質が向上します。

このセッションでは、2020年3月からリモートワークに移行したことで今までの仕事の進め方が上手くできなくなり、もがき苦しんだ中で自分自身の認知特性を理解し、またチームメンバーの認知特性を観察しながらコミュニケーションに工夫を加えていった経験について話します。

スクラムマスターは、開発者(たち)を信頼し、チームとして価値あるプロダクトを生み出すことを信頼し、環境を整えます。私たち品川アジャイルは、スクラムフェスやRSGTやDevOpsDays Tokyo といったカンファレンスにおいて、実践者の皆さんが活発に意見を公開し、よりよい未来を作っていただくため、技術面で勝手にお手伝いしています。ボランティアベースなので、お約束はできませんが、できる範囲で勝手にやっています。

カンファレンスは廊下こそ重要と、私たちは信じています。スピーカーと、廊下でセッションでは語られない裏話や、どうしてそういう活動をしたかなど、哲学(ケツバット)を語り合う。ほかの実践者と、哲学(ケツバット)を語り合う。そうした体験が、さらに次なる実践へとつながっていくと信じています。

哲学(ケツバット)について
https://twitter.com/kawaguti/status/1529340838358048768?s=20&t=9TKkfEIXtKRF7_rXgQ13GQ

ハイブリッドカンファレンスでは欠かすことができない、廊下の放映を提供したいと考えています。よろしくおねがいいたします。

「発表も好きですが、整理されていない対話の中で出てくるその人の思想、哲学みたいなものが好きです。
それがよく出てくるのが廊下だと思っていて、それを世の中にみんなが見られる形で残せればなと思ってたりします。それが私のケツバットです。」

https://twitter.com/bayashimura/status/1542480802658652160?s=21

過去の放送

https://youtu.be/5BZI9A3jhsY

https://youtu.be/0JDjMDSLqrE

※品川アジャイルの活動は、ボランティアで行っていますが、機材や旅費などのサポートをスクラムフェス大阪、新潟、三河、仙台、スクラムギャザリング東京(RSGT)、DevOpsDays Tokyo の収益の中からサポートをいただいています。ありがとうございます。

スクラムマスターを始めた人からよく、「ファシリテーションに苦労している」という声を聞きます。確かに、スクラムマスターとして活動を始めた際に、最初に直面する試練はスクラムイベントをはじめとした「チームの議論の場」をどう進行するかだと思います。自分自身も、初めてスクラムマスターとしてスクラムイベントを進行する立場になった時の不安な気持ちをよく思い出します。

スクラムイベントを効果的な場にするためには、参加者の主体的な参加が欠かせません。そのために、スクラムマスターはファシリテーションのスキルを活用してチームを支援することができます。

ファシリテーションはスクラムマスターの重要なスキルであり最初の壁とも呼べますが、体系的に学習するのが意外と難しいと感じます。書籍はたくさんありますし、Webページもたくさん見つかりますが、細かいテクニックの話が多く、理論や原則を学べる情報はあまり見つかりません。

本セッションでは、自分自身がファシリテーションを学ぶ上で参考になった情報を紹介しながら、スクラムマスターのファシリテーションスキルの学び方について掘り下げたいと思います。

非ITである宿泊業の星野リゾートでは戦略的に現場出身者をプロダクトオーナーとすることが多くあります。確かにドメイン知識は豊富で、現場とのパイプもあるのでステークホルダーとのコミュニケーションも円滑です。そんな現場出身のプロダクトオーナーに対してスクラムマスターである私が一緒に働いていて「頼りになる」と感じるときは多々あるのですが、それはドメイン知識やコネクションということではありません。なにが「頼りになる」と感じさせたのか？それを紐解くことでプロダクトオーナーにとって大事なものが見えてきそうです。星野リゾートの現場を支えてきたプロダクトオーナーからの学びを世の中の多くのプロダクトオーナーに届けたいです。

彼らはスクラム未経験から始まりましたが、戸惑いや衝突することなくすんなりとスクラムを理解しすぐにプロダクトオーナーとしていい感じに振る舞えるようになりました。それはきっとこれまで星野リゾートの現場で培ってきた働く姿勢やマインド、考え方、価値基準が非常にプロダクトオーナーにマッチしていたからではないかと思います。あるプロダクトオーナーに一度言語化してもらったことがあります。その時に彼女は「星野リゾートの評価項目は人を育てるためのツール、うまく仕事を進めるために必要なポイントをまとめたもの」と言いました。スクラムで大事なものはスクラム以外でも大事ですが、スクラム以外で大事なものもスクラムでも大事なのだろうなと思います。

NTTコムウェア九州支店は、NTTグループの一員としてミッションクリティカルな大規模システムをWFで開発することを得意としてきました。

しかし、時代が変わる中、WFの文化を尊重しつつも、生き残りをかけて変化していく必要がありました。（現在はNTTドコモグループの一員としての役割も期待される状況です。）
総勢6000名の伝統的な会社の、さらに支店という立場においては、新たな風を吹き込むのは簡単ではありません。そんな中、九州支店の若手社員が立ち上がり、様々なチャレンジをしてきました。
アジャイル開発にも、先行して取り組んでいた本社を巻き込みながら取り組んできました。加えて、「組織を変えるキーパーソン」の創出に関する活動も本社と共に実施してきました。

まだ道半ばではありますが、今回、博多にある九州支店を舞台に行ってきた変革活動、及び、その一環としてのアジャイル開発へのチャレンジや人材育成活動についてもご紹介いたします。

講演を通じて、「組織を変えようとしている人」と一人でも多くのつながりが形成できると嬉しいです。

※本講演は、NTTコムウェア株式会社に所属する2-3名での登壇を予定しています
　→2023/02/08：登壇者を登録しました。

私たちのスクラムチームでは、ユーザーストーリーに対して、QAが主体となってAcceptance Criteria（以下、ACとします）を書いています。

そして、できあがったACをチームのみんなで読む会をすることで、プロダクト品質、プロジェクト品質があがっていると感じています。

今回は、どのようにACを書いているかと、読み合わせ会でうれしかった具体例や効果をご紹介します。

ブログ：QAがAcceptance Criteriaにテストしたい項目を追加して、みんなでいつ何をつくるのか考えたよ

話し手の紹介：

　今のスクラムチームでQAエンジニアとスクラムマスターをしています。

　福岡生まれ福岡育ち福岡在住（福岡以外に住んだことがない）

　confengineでプロフィールを更新できない問題を引いているのでここにプロフィールを書いています。

一昔前は、スクラムマスターは社内で有志が手を上げてチャレンジする仕事でしたが、スクラムが世の中に浸透するにつれて、今では「スクラムマスター」というジョブとして直接採用募集を出す企業も少なくありません。

わたしも以前転職活動をした際には実際に「スクラムマスター」として募集をかけている企業に何社かコンタクトを取りましたし、現職でも「スクラムマスター」の採用責任者としての仕事を持っています。

そこで、このセッションではわたしの観測範囲ではありますが「スクラムマスターの採用事情」について掘り下げて考えてみようと思います。

そもそも「スクラムマスター」というのは職種なのかしら？

「スクラムマスター」の募集といいつつ、プロジェクトマネージャーとか、違う役割を期待してしまっていないだろうか？

その会社に採用されて数年後のキャリアはどうなっているのだろうか？

などなど、採用する側や、される側双方の視点で考えていきます。

10分程度質疑時間を設けようと思います

みなさんは「チームのメトリクス」と聞いてどのようなものを思い浮かべますか？
ベロシティ？、プルリクエストの数？、PBIのリードタイム？
等を思い浮かべた人も多いのではないでしょうか？

これらの指標は当然重要な指標であり注視すべきものではありますが、これらのメトリクスはチームの行動の結果に基づく指標であってチームそのもののメトリクスではありません。

組織の成功循環モデルの考えでは、結果のカイゼンから始めると組織は疲弊し人間関係も悪化し、最終的には結果も上げられなくなると言われています。
成功循環モデルの考えに従えば、まずはチームの関係性の向上に注意を払う必要があります。

Chatworkでは、これまでのプロジェクト毎にチームを再編成する方針から、[email protected]に基づいてチームを長期間維持する方針に舵を切ろうとしています。長くチームを維持するのであれば、プロダクトの技術的負債に注意を払うのと同様に、チームの関係性に注意を払う必要があるのではないかと考えました。

では、チームの関係性はどのように観測すれば良いでしょうか？
スクラムマスターの日々の観察でしょうか？ 1on1等で発せられるメンバーの発言でしょうか？
それらも大切な要素ではありますが、ちょっとふわっとしてますよね？

なんらかの客観的な指標が欲しくなった私は、『あなたのチームは機能していますか？』という書籍で紹介されている「機能不全チェックリスト」を、チームの指標として用いてみようと考えました。

定期的に「機能不全チェックリスト」の回答をしてもらい、その結果についてチームと話し合うことで、個々人の感覚と、回答結果のギャップを表明し合ったり、チェックリストに現れた機能不全に基づいてファシリテーションの方針を調整していきました。

本セッションでは、１年間「機能不全チェックリスト」と向き合いながらチームをファシリテートしてきた際に起こった事や得られた知見をお話させていただきたいと思います。

チームビルディングで悩んでいる方々の一助になれば幸いです。

直近、私自身が経験したプロダクトオーナーの交代劇から、チームが新陳代謝をするうえでうまくいったこと、うまくいかなかったことを紹介し、みなさんにも訪れるであろう新陳代謝の時をよりよいものにするためのセッションです。

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2022年4月、それまでプロダクトオーナーとして関わっていたスクラムチームから離れることになりました。

私の目から見てチームが十分に成熟していたこと、その中で自分がキャップになっていると感じていたこと、そして自分自身が違うチャレンジをしたいと思ったことがきっかけです。

後任のプロダクトオーナーは別のスクラムチームでプロダクトオーナー経験がある人物。そして、私のチームには以前開発メンバーとして参加していたこともあります。見知ったメンバーもいる状況で、スムーズにチームに溶け込んでいるような印象を持ちました。

数年にわたってスクラムに取り組んでいる私達のチームは、プロダクトオーナーが交代してもベロシティが極端に下がったり、チームのエンゲージメントが下がったりということはありませんでした。そこにはスクラムのリズムが確かに宿っていたのです。

けれども、何かが噛み合わない。外から見ると、チームからバリューが生み出されていないように見える。

チームが自走できる状態になっているから大丈夫だ、とチームを離れたわけですが、外から眺めることで、重要なロールである「プロダクトオーナー」の機能を

うまくバトンタッチできていないということに気づきました。

そこから、改めて後任のプロダクトオーナーと伴走することにしました。

このチームはステークホルダーからどのような期待があるのか。

チームのプロダクトバックログと、どう向き合っていたか。

チームの外から来る要望との良い付き合い方は。

気がつけば、またチームは調子を取り戻し、「成果を出し続ける研究開発チーム」になっていました。この世代交代劇を経たチームは、きっと次の世代交代もうまくいくでしょう。

そんな、私とともにあったチームが私と離れ、そして独り立ちしていった話をします。