事例紹介：アジャイル・トレーニングを始めて受けた事業会社が1年後、売り上げ8倍へ変貌した。
何が起こったのか、どのように乗り越えたのか
アジャイル、マネジメント３.０で何を得て、何が変わったのか。持っている可能性を紹介

〜選手は体を鍛え技を磨くように、リーダーは言葉の力を磨く〜

みなさん、ペップトークをご存知ですか？

アメリカで生まれた、スポーツの試合前で行われる
選手に向けた激励のショートスピーチから生まれて、
現在、教育やビジネスの現場でも活用されるようになってきた
自分や周りへの声がけのことを言います。

私はスクラムマスターや組織のメンター※の活動をする中で、
「日々頑張っている目の前の仲間を応援したい！」と
強く願い過ごしていた2022年夏にこのペップトークに出会い、

• 上記の活動に間違いなく効く！
• アジャイルの現場に取り入れることで良い循環が生まれる！
• 自分自身のことの励まし方も知ることができそうだ

と、ものすごい化学反応が起こる可能性を反射的に感じたのでした。
(※メンター：会社の中で異なる部署の人と、フラットな関係でありながらその人がより活躍できることを応援する役割)

私自身、
これまで散々ネガティブな言葉で人のやる気を奪ったり、
上司や身近な人から奪われたと感じたりしてきた過去が何度もあります。

自分も親も先生も上司も
実は励まし方を習ったこと、ないのでは・・・？

このセッションでは、ペップトークと、半年間、研修と実践を積み重ね自分自身や周りにどんな変化が起こったのか、
そしてスクラムチームや組織にどんな効果があるのかについてご紹介します。
みなさんもペップトークと「3つの武器」を手に入れて、自分や周りにかける言葉を磨いてみませんか？

■ セッション概要
本セッションでは、3年間菅原道真を研究してきた発表者個人の視点で、福岡の偉人である菅原道真の生涯をふりかえりながら、彼が残してきた功績とその過程をスクラムの三本柱&5つの価値基準をもとに紐解いていきます。
極めて厳しい逆風が吹き荒れる中でも自身の可能性を引き出せる分野を探し、決して天才とは言えないところからのスタートでも努力をし続けた菅原道真のエピソードからは、人間の可能性や、スクラムが一人の人生を変え得る可能性を秘めていることの示唆が読み取れると考えています。

■ セッションの流れ(詳細はOutline/Structure of the Talkを御覧ください)
はじめに、菅原道真の略歴を話します。時系列で略歴を語っていきながら、菅原道真につきまといがちな誤解や、彼の志、努力の過程をお話します。
その後は、スクラムの三本柱と5つの価値基準をベースにして、彼が成し遂げていたことや彼が考えていたことを紐解いていきます。このパートでは、実際に菅原道真が残してきた発言をベースにしつつ、人生の岐路とも言えるような場所でスクラムの三本柱と5つの価値基準を実装していたことをお伝えします。
最後に、これまでの話を総括して現代でも通じる部分や教訓を考え、みなさんがそれぞれの現場や個々人の人生でスクラムを実践する意義や実践方法の一例を提案します。

Scrum Gatheringやスクフェスでは廊下が大事だと言われます。

ここで言う廊下とは、参加者同士が偶然に出会い、立ち話をしたり、気になるトピックについて話したりすることを意図しています。

スクラム実践者が集って話すことは、学びを深めたり、新たな視点を得たりできる、とても楽しい時間です。

参加者同士で色んな話ができるのが、イベントの醍醐味であるとも言えます。

最近のScrum Gatheringおよび各地のスクフェスは、現地参加者とオンライン参加者が参加するハイブリッド開催で行われます。

私は現地参加とオンライン参加両方を体験したことがありますが、オンラインの参加についてはメリットとデメリットがあるな、と感じています。

メリットとしては、全国どこでも簡単に参加してセッションを聴講できますし、体調不良や何か用事がある場合でも参加しやすいことがあげられます。

一方で、デメリットとしては、現地の美味しいものが食べられないことと、参加者同士の会話がしにいと感じることがあります。

美味しいものは自分で用意したり、品物を送ってもらったりすれば近い体験はできるかもしれませんが、参加者同士の会話のしにくさはどうしたものかと思っています。

もちろん、やろうと思えば、Discordで会話することはできます。ただ、これまでの実績として、日中帯に現地の廊下のようにDiscord上で会話が盛り上がっているのを見たことはありません。

せっかくフェスに参加するのであれば、参加者同士で話したい、オンラインにも廊下が欲しいと思っています。現地の人たちは現地の人たちで盛り上がるでしょう。オンラインの人たちもオンラインで盛り上がりませんか？

ただし現時点で、私として、どういうやり方が良いかはっきり分かっているわけではありません。なのでみんなで色々試していきたいです。

今考えているのは、セッション聴講用以外に1つZoomやMiroをお借りして、オンライン参加者が集まる場を作れないか、ということです。

以下のような使い方を想像しています。

• ブレイクアウトルームにYouTube配信されているセッションを声を出しながら聴講できる部屋を作る
• Miroに自己紹介用のテンプレート（偏愛マップなど）を用意して、それを使って話せる部屋を作る
• MiroにOSTのように話したいテーマを貼れるようにしておいて、興味がある人がいれば部屋に入って話す
• 特に用事がなくてもZoomのメインルームに（カメラOFF、マイクOFFでも可）入るとMiroと合わせて何となく人の気配を感じられる
• セッションの間の休憩時間に強制的にブレイクアウトルームに振り分けて知らない人同士で話す機会を作ってみる
• 今観ているセッションをMiroのスタンプなどを使って可視化してみる、感想戦の部屋を作る

想定としては、特定の時間だけ行われるワークショップではなく、事前に私がMiroのテンプレートなど最低限の環境を用意しますが、

Day2の開催中にずっと立ち上げておき、オンライン参加者が好きに出入りしてもらい、より楽しめるように工夫してもらえたら嬉しいなと考えています。今回用意した環境で不十分なことがあれば、そのアイデアを次のフェスに繋げてより良い廊下にしていきましょう。

なお、これを実施した場合にも、Discordを使わないようにしたいわけではなく、現地参加者含めたフェス全体のコミュニケーションはこれまで通りDiscordを使いつつ、オンライン参加者の居場所としてZoomを用意したい、という提案になります。（もちろん最終的にはZoomである必要もないです）

スクラムマスターを始めた人からよく、「ファシリテーションに苦労している」という声を聞きます。確かに、スクラムマスターとして活動を始めた際に、最初に直面する試練はスクラムイベントをはじめとした「チームの議論の場」をどう進行するかだと思います。自分自身も、初めてスクラムマスターとしてスクラムイベントを進行する立場になった時の不安な気持ちをよく思い出します。

スクラムイベントを効果的な場にするためには、参加者の主体的な参加が欠かせません。そのために、スクラムマスターはファシリテーションのスキルを活用してチームを支援することができます。

ファシリテーションはスクラムマスターの重要なスキルであり最初の壁とも呼べますが、体系的に学習するのが意外と難しいと感じます。書籍はたくさんありますし、Webページもたくさん見つかりますが、細かいテクニックの話が多く、理論や原則を学べる情報はあまり見つかりません。

本セッションでは、自分自身がファシリテーションを学ぶ上で参考になった情報を紹介しながら、スクラムマスターのファシリテーションスキルの学び方について掘り下げたいと思います。

非ITである宿泊業の星野リゾートでは戦略的に現場出身者をプロダクトオーナーとすることが多くあります。確かにドメイン知識は豊富で、現場とのパイプもあるのでステークホルダーとのコミュニケーションも円滑です。そんな現場出身のプロダクトオーナーに対してスクラムマスターである私が一緒に働いていて「頼りになる」と感じるときは多々あるのですが、それはドメイン知識やコネクションということではありません。なにが「頼りになる」と感じさせたのか？それを紐解くことでプロダクトオーナーにとって大事なものが見えてきそうです。星野リゾートの現場を支えてきたプロダクトオーナーからの学びを世の中の多くのプロダクトオーナーに届けたいです。

彼らはスクラム未経験から始まりましたが、戸惑いや衝突することなくすんなりとスクラムを理解しすぐにプロダクトオーナーとしていい感じに振る舞えるようになりました。それはきっとこれまで星野リゾートの現場で培ってきた働く姿勢やマインド、考え方、価値基準が非常にプロダクトオーナーにマッチしていたからではないかと思います。あるプロダクトオーナーに一度言語化してもらったことがあります。その時に彼女は「星野リゾートの評価項目は人を育てるためのツール、うまく仕事を進めるために必要なポイントをまとめたもの」と言いました。スクラムで大事なものはスクラム以外でも大事ですが、スクラム以外で大事なものもスクラムでも大事なのだろうなと思います。

NTTコムウェア九州支店は、NTTグループの一員としてミッションクリティカルな大規模システムをWFで開発することを得意としてきました。

しかし、時代が変わる中、WFの文化を尊重しつつも、生き残りをかけて変化していく必要がありました。（現在はNTTドコモグループの一員としての役割も期待される状況です。）
総勢6000名の伝統的な会社の、さらに支店という立場においては、新たな風を吹き込むのは簡単ではありません。そんな中、九州支店の若手社員が立ち上がり、様々なチャレンジをしてきました。
アジャイル開発にも、先行して取り組んでいた本社を巻き込みながら取り組んできました。加えて、「組織を変えるキーパーソン」の創出に関する活動も本社と共に実施してきました。

まだ道半ばではありますが、今回、博多にある九州支店を舞台に行ってきた変革活動、及び、その一環としてのアジャイル開発へのチャレンジや人材育成活動についてもご紹介いたします。

講演を通じて、「組織を変えようとしている人」と一人でも多くのつながりが形成できると嬉しいです。

※本講演は、NTTコムウェア株式会社に所属する2-3名での登壇を予定しています
　→2023/02/08：登壇者を登録しました。

みなさんは「チームのメトリクス」と聞いてどのようなものを思い浮かべますか？
ベロシティ？、プルリクエストの数？、PBIのリードタイム？
等を思い浮かべた人も多いのではないでしょうか？

これらの指標は当然重要な指標であり注視すべきものではありますが、これらのメトリクスはチームの行動の結果に基づく指標であってチームそのもののメトリクスではありません。

組織の成功循環モデルの考えでは、結果のカイゼンから始めると組織は疲弊し人間関係も悪化し、最終的には結果も上げられなくなると言われています。
成功循環モデルの考えに従えば、まずはチームの関係性の向上に注意を払う必要があります。

Chatworkでは、これまでのプロジェクト毎にチームを再編成する方針から、[email protected]に基づいてチームを長期間維持する方針に舵を切ろうとしています。長くチームを維持するのであれば、プロダクトの技術的負債に注意を払うのと同様に、チームの関係性に注意を払う必要があるのではないかと考えました。

では、チームの関係性はどのように観測すれば良いでしょうか？
スクラムマスターの日々の観察でしょうか？ 1on1等で発せられるメンバーの発言でしょうか？
それらも大切な要素ではありますが、ちょっとふわっとしてますよね？

なんらかの客観的な指標が欲しくなった私は、『あなたのチームは機能していますか？』という書籍で紹介されている「機能不全チェックリスト」を、チームの指標として用いてみようと考えました。

定期的に「機能不全チェックリスト」の回答をしてもらい、その結果についてチームと話し合うことで、個々人の感覚と、回答結果のギャップを表明し合ったり、チェックリストに現れた機能不全に基づいてファシリテーションの方針を調整していきました。

本セッションでは、１年間「機能不全チェックリスト」と向き合いながらチームをファシリテートしてきた際に起こった事や得られた知見をお話させていただきたいと思います。

チームビルディングで悩んでいる方々の一助になれば幸いです。

「親会社が、本気でアジャイル開発をやるそうだ」

４年前のある日、上司に呼ばれてそう告げられた私は、システム子会社から親会社へ出向となり、親会社組織の一員としてアジャイル開発導入・推進の取り組みに参加することになりました。

ある程度の規模や歴史のある会社で何か新しいことをやろうとか、組織を変革しようとすると、組織の大きさ・複雑さゆえの難しさがあることは多くの方が実感されていると思います。

もちろん私たちもその苦労は承知していたので、すでに変革を遂げた会社や先行他社の事例を参考にするべく多くの事例を収集し、可能であれば直接インタビューも実施しました。

その事例の多くには、熱いパッションと高い行動力を持ったリーダーが登場します。
エグゼクティブ層がトップダウンで推進するパターン、ボトムアップだけど熱い想いと高い行動力でどんどん変えていく人がいるパターン…

私は推進組織のメンバーと、そんな事例をもとにパワポ資料を作りながら、ふと考えました。

あぁ、みんなすごいなぁ、うちと同じようなお堅い大企業で、こんなに進んでるんだ。

で、、、当社だと、誰がそれをやるんだろう？？

私は性格上「他人のサポートに喜びを見出すタイプ」なので、できれば自分以外の誰か「すごい人」が現れて、ババッと行動して、あっという間に状況を変えて欲しい、私はそのサポートがしたいと思っていました。

しかし、もちろんそんなふうに状況が変わることは滅多にありません。

熱い想いをもってアジャイル推進を始めた初期メンバーは定期的な人材ローテーションで次々といなくなり、中堅層は「アジャイル」になかなか馴染めず、若手層は転職していってしまう。年数が経つにつれて高まり続ける期待値に、最古参の私は苦しい日々が続きました。

そして取り組みが始まって４年目の2022年。
ふと、潮目が変わってきたことに気づきました。

「今まで関わってきた開発の中で、一番満足度が高い」
「次はアジャイルでやりたい」

そんな声が、届くようになってきたのです。

うちの会社に相変わらず唯一無二の「すごい人」はいません。何か逆転ホームランのすごい施策を打ったかというと、そんなものも思い当たりません。
しかし自分たちにできる範囲で施策を考え、それぞれの得意分野で変革に向けた行動を続けることで、確かに何かが変わってきたのです。

このセッションでは、アジャイル導入を開始してからの４年間、当社のアジャイル推進組織がどのように変革にチャレンジしてきたかをご紹介すると共に、私自身がいつの間にか社内の「（ちょっと）すごい人」に変化していた話をします。

「自分なんかが組織を変えられるんだろうか…」「アジャイル推進が進まない…」と不安に思われている方に、私たちも変わってきたから、きっとあなたも大丈夫！と伝えられたらと思います。

福岡銀行で働き始めて6年。

銀行支店→本部での企画業務の経験を経て、2022年5月からPOに任命され、スクラムに関わり始めました。

すでに企画はスタートしていたので、社内で検討済みの機能をバックログに落として、ロードマップ引いて、リリースに間に合うように管理して、、、

………。

あれ？

これでいいんだっけ？

本に書いてあることや、セミナーで聞く話となんか違う。

今までは上司の言うこと聞いていればよかったけど、本当にこれでいいんだっけ？

何かおかしい。

何か変えないと。。。

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今日まで半年ちょっとPOを経験して、今までのスクラムに関係ない業務をしていた時の考え方とスクラムに携わった時の違和感を言語化して、皆さんにお伝えできればと思います。

同じような違和感を抱えている人もいると思いますので、似たような境遇の人もいるんだ！と、少しでも前向きな気持ちになっていただけると幸いです。

私はアジャイルには20年ほど前から取り組んでおり、アジャイルコーチとして10年ほど活動しています。
10年前から、自分が大切にしていることはそれほど大きく変わっていませんが、もたらすこと、考えていること、やっていることは変わってきています。

そんなアジャイルコーチについて最近特に「アジャイルコーチってどんなことをするの？」と聞かれることが何度かありました。

理由の1つにアジャイルコーチと名乗る人が10年前と比較して増えたこともあるでしょう。また必要に応じて、いろいろな組織が外部の力を適切に借りる選択をすることが増えたかもしれません。その一方、1つのチームや組織が複数のアジャイルコーチの振る舞いを見たり、比べたりする機会を持つことはそこまで多くないかと思います。

私は、アジャイルコーチとしての経験が長い人ほど、その経験に応じて引き出しがあり、それぞれのアジャイルコーチとしての考えや特徴が強く出てくるように思います。

アジャイルコーチの力を借りる時には、そのアジャイルコーチがどのような価値をもたらすのか、どんな考えをしているのか、なにを得意としているのかを知ることが、より良い結果を引き出すポイントの1つです。

このセッションでは、私がアジャイルコーチとしてもたらそうとしているのか？何を考えて、どんなことをしているのか？という"アジャイルコーチの1つの類型、中村洋の場合"をお話します。

Management 3.0は、33の魅力的で楽しいツール、ゲーム、実践を提供しています。この小さなワークショップでは、Management3.0の非常にパワフルな2つの実践、ストーリー語るのための即興カードと学びを促進するためのイェイ・クエスチョンを組み合わせたファシリテーターの道具も体験していただきます。）

即興カードの使い方

 ストーリーテリングを語ることは、最も古い情報伝達の方法であり、新しいアイデアを開花させる場でもあります。聴衆と効果的につながるために、語り手は即興で話をすることができなければなりません。生まれつきのストーリーテラーはほとんどおらず、マスターするにはかなりの練習が必要です。即興カードは、ストーリーテリングと即興のスキルを向上させるための素晴らしい練習方法です。また、チームビルディングにも最適です。

学びを促進する　イェイ・クエスチョンの使い方

 人は、うまくいったことを共有するのが好きです。それによってポジティブな雰囲気を作り出すことができます。また、私たちは実験するのが好きです。私たちは子供の頃、そうやって学んできたのです。
イェイ・クエスチョンはとてもシンプルなので、どんな振り返り会議にも、ちょっとした会話にも応用できます。正しいか間違っているかよりも、学ぶことに重点を置いています。学びを重視することで、成功も失敗も共有でき、実験から学び、その学びを共有できればどちらでもいいのです。

このセッションは、プレゼンは少なめにし、体験をメインで行います。一緒に楽しみながら学びましょう。

私たちはかつてないほど複雑な世界に生きており、日々この複雑な環境に適応していかなければならない。そのため、複雑性とは何を意味し、それが私たちにどのような影響を与えるのかを理解することは非常に重要です。
この短いワークショップでは、マネジメント3.0の複雑性モデルを学び、三角形のエクササイズを実行することで複雑性を体験していただきます。トライアングル・エクササイズにより、参加者は複雑な適応システムのダイナミクスとそれがもたらす波及効果を体験することができます。
このエクササイズは、私がオンラインで何度か実施したことのある楽しいもので、12月には初めてドイツで対面式で実施しました。何か違いがあるのか、楽しみです。
さらに、ドイツでのアジャイル、チェンジマネジメント、マネジメント3.0の現場での経験、特に11月にベルリンで開催されたマネジメント3.0カンファレンスとマネジメント3.0ファシリテーターリトリートに参加した際に両国の違いをみなさんと共有する予定です。

ある日のふりかえりでの一幕。

ーー今日は、あまりふりかえりで話が盛り上がりませんでしたね。

ーー最近はアクションもあまりでてこないし。

ーーもしかしたら、今の私達にはふりかえりは必要ないのかもしれませんね。

ーーですね！チームが成長した、ってことで！

ーーじゃあ、次回からふりかえりは月一回にしましょう。

このように、ふりかえりの効果が出ない→タイパが悪いから開催頻度を下げよう、というような状況と出くわしたことはないでしょうか。

この状況に陥ってしまうと、ふりかえりは停滞し、やがてふりかえりを止めるという意思決定につながっていきます。なぜなら、期間の長いふりかえりは短いふりかえりよりも難易度が高いからです。短いふりかえりがうまくいかなくなっているにもかかわらず「タイパが悪いから」と高難易度の長期間ふりかえりに切り替えてしまうことで「ふりかえりがうまくいかない」スパイラルに陥るのです。

このセッションでは、そうなってしまうメカニズム、そしてそこから脱却するための方法について解説していきます。

Look, you need metrics for your agile organization, #amiright? In the immortal words of Peter Drucker,

“If you can’t measure it, you can’t improve it.”

So, you need to measure things, and measure them well. And you need to measure the right things too! 

Metrics on employee happiness, theoretical value, and throughput of work are just plain silly. I will reveal the metrics that you need. That mean something. And that get results.

Join us as we discover THE BEST AGILE METRICS!

改善の取り組がチームや組織に浸透せず、それが習慣になってしまうことってありませんか？

私はこれまで、LeSSによる複数チームのスクラムマスターを経験し、
「PBIがスプリント内に完成できない」というチームの課題と格闘してきました。

• PBIを1スプリントで完成できるサイズに分割する
• スプリントごとにリリース判断可能な状態を維持する

上記は頭ではわかっていても、チームで行動して実現するためにはギャップがあります。
（そしてそれが習慣に・・・）

「頭ではわかっていること」と「行動して実現する」の間のギャップがどこに存在するのか？を考え、
ギャップを埋めてチームが走り出すことを目指して、オリジナルのワークショップを企画・開催しました。

このワークショップをきっかけにチームが課題を克服し、複数チームそれぞれがベロシティも安定して計測できるようになりました。

このセッションでは、
PO、開発者、スクラムマスターが共感して同じ方向を向き
改善するきっかけとなったワークショップの取り組みを紹介します。

また、この活動を通じてスクラムマスターとして学んだことをもとに、
組織へアジャイルを広げるために取り組んでいる勉強会などの活動も紹介します。

チームや組織の習慣/文化を変えていきたいという熱い想いをお持ちの方の参考になれば幸いです。

このセッションでは、RSGT2023のアドベントカレンダー(リンク参照)に書いた内容をより詳細に話すことで、自身がスクラムフェスやコミュニティに参加したことで持った夢と希望の話と、その夢と希望を叶えるために努力した過程の話をしていきます。特に、
・コミュニティに参加し始めてからの2年間、どのような想いで学び続けてきたのか？
・自身の転機となるような出来事が何だったか？
を中心にお伝えできればと思います。

上記のお話をすることで、
・参加者がそれぞれのペースで学びを深めるステップを考察する材料
・厳しい状況に立ち向かう勇気
・コミュニティの素晴らしさ
をセッション参加者の方々に受け取ってもらうことを目指します。

セッションを聞いた人が、スクラムフェスやコミュニティが秘める力を知り、もっと活用できるようになるとともに、明日から頑張れる勇気や希望がもらえるセッションにしようと考えています。

チームメンバーやファシリテーターが想像していなかった未来へ

あなたのふりかえりはいきいきしていますか？
議論が活発でない、予想の範囲を超えない、マンネリ化している、といった「ふりかえりがいきいきしていない」状態への相談を受けることがあります。

そこで、今回は、いきいきの人とふりかえりの人が、「ふりかえりをいきいきさせるためのテクニック」をお届けしたいと思います。

ふりかえりがいきいきする

ところで、ふりかえりがいきいきする、とはどういうことでしょうか？

• 互いが発言を遮ってしまい、抑える必要があるくらいアイデアがバンバン出てくる
• 意見が出すぎて時間が足りなくなってしまう
• とにかく楽しく、次もふりかえりしたいと思える
• 楽しいだけでなく、チームを成長させてくれるアイデアがたくさん得られる

ふりかえりの中でチーム全員がフロー・ゾーンの状態に入り、互いの意見を引き出し、認め合い、高めあう。そんな状態がいきいきしている状態と言えます。

ふりかえりをいきいきさせるためには、何も考えずにふりかえりをしているだけではうまくいきません。
ファシリテーターだけでなく、参加者みんながいきいきという状態に向かっていく必要があります。

このためには、ふりかえりの場をいかにつくるのか、そして参加者全員がどうふるまうか、の２つがポイントになってきます。

具体的には、どのようなことをすればよいのでしょう？

ふりかえりをいきいきさせるために

ただ場を作る、といっても、場を作っておしまいではありません。
一度つけた火は薪をくべ続けなければいともたやすく消えてしまいます。
ふりかえりも同様、ふりかえりの最初にアイスブレイクをして場を作っただけでは、その場は消えてしまいます。
場を維持し、さらに高め続けるのです。

これまで、場をいかにして作るか、という手法・テクニックについては、各種書籍でも述べられてきましたが、場をいかに維持し、高め続けるのか、という内容はあまり語られてきませんでした。

また、場を維持したり、高め続けるためには、ファシリテーターだけが何かをすればうまくいくというものでもありません。参加者全員のふるまいが大事になってきます。

例えば、ふりかえりの中で沈黙が訪れたとき、ファシリテーターが沈黙を嫌い、ずっとしゃべり続けてしまう経験はないでしょうか。結果として参加者からの意見が少なくなってしまうことにつながります。

例えば、ふりかえりの中でコメントをしたときに、そのコメントがどう受け止められたのか分からず、戸惑った経験はないでしょうか。ここで、受け止められたという感触が得られなければ、2回目以降に発言を控えてしまうことにもつながります。

発言を受け止める。意見を相互に引き出す。沈黙も味方につける。変化や想定外を歓迎する。そんなふりかえりの場という火を燃やし続けるためのマインド・テクニックをこのセッションでは紹介します。

チームが自分たちで意思決定し能動的に活動していく姿を間近で見れるスクラムマスター(役割)が好きな方いらっしゃるんじゃないでししょうか。
私もその1人です。
一方でチームがもがいてる姿を見て、助けたくてチームにたくさん働きかけた結果、スクラムマスタードリブンなチームになってしまったご経験ありませんか？
私はまさにそれでした。
そこから気づいたのはチームが良い変化し続けるためには、自分自身が変化(成長)していく大切さです。今回は、初めてスクラムを実践するチームのスクラムマスターを1年間経験し私自身がどうな成長しチームがどんな変化したかをお話しいたします。スクラムって何？技術的にも不安・・・こんな状況でスタートしたチームです。
＜こんな人向け＞
ベテランの方：初めてScMになったメンバーの不安と成長をどう見守るか
ビギナーの方：わかるわ〜、一緒だわ〜、という共感とプラクティス
この２点を感じてもらえると思います。

第１章　幼年期：チームへの押し付け
第２章　少年期：チームで決めていい雰囲気作り
第３章　青年期：変わり始めたScMとチームメンバ
第４章　大人になりました：少しづつ成果ができてきた
第N章　マーケットを観察し必要なものだけを開発する

スクラムをはじめて、
なんとか開発できるようになってきて、
チームの人数も増えてきたから複数チームで開発していきたい。
だけど複数チームって実際どう進めればいいのだろう？

我々のチームは2019年よりLeSS（大規模スクラム）で開発を進めてきました。  
複数チームにスケールした時に一番苦労したのがリファインメントの設計でした。

複数チームでリファインメントすると時間がいくらあっても足りない。
あるPBIについて知っているチームと知らないチームが出てくる。
一部の人たちで深い議論が始まって聞いているだけの人がツラい。
などなど。

課題に対してどのように解決して今はどうやっているのか！
実際の現場で実践している方法をお伝えします。