2年目にして大きなチャレンジをすることになったスクラムフェス大阪とその参加者のために、今だからこそ伝えたいことがあります。

スプリントを回すことに心血を注いでいませんか？ 小さな改善を積み上げることに追われていませんか？
しみったれて硬直したプロセスやツールの話ばかりしていませんか？

このキーノートは、スクラム実践者がアジャイリストであり続けるために必要な態度について思いを巡らせる時間にしましょう。

モブプログラミング/モブプロとは...

> "all the brilliant people working...
on the same thing,
at the same time,
in the same space,
and on the same computer"
-- Woody Zuill

モブプロの提唱者、Woody Zuill氏は
Agile2014 カンファレンスでモブプロを上記のように紹介しました。

私達はモブプロを「デフォルトの働き方」として採用して以来、一年半以上にわたりフルタイムでモブプロを実践し、
ほとんどすべてのタスクをモブプロで行ってきました。

...しかしながら、昨今の COVID-19 による情勢は、私達の働き方にも大きな変化をもたらしました。
三密を避け、働きなれたモブ部屋を離れ、モブセッションをフルリモート、オンラインで開催するようになります。

リモートでモブプロを実施するようになって２ヶ月。
はじめはぎこちなかったリモートモブも、軌道に乗り始めたように思われました。

そんな中、ふとこんな疑問が頭をよぎります。

「こんなにも大きく世の中の情勢が変わったにもかかわらず、なぜモブを続けたのだろう？」
「ともすると、これはただの怠慢ではなかったのか？」

この疑問に答えるため、自分たちのモブを観察しはじめました。

なぜモブプロなのか

私達のモブを注意深く観察し、また過去の行動をふりかえって分析してみると、
モブがうまく機能しているときにあらわれる特定の習慣があることに気が付きました。

また、国内外での事例調査や、実践者へのインタビューを実施するうち、
やはり多くの共通した習慣があり、名前がつけられているものも多くあるように思われました。

これらの習慣に自分たちでも名前をつけ、その関連をチームのコンテキストの中で整理してみると、
モブがうまく機能するための習慣は、オンサイトでもリモートでも大きな変化がなかったことがわかってきました。

また、これらの分析を通じて、私達の実践しているモブプロについて

「その価値はなにか」
「なぜこのやり方がうまくいくのか」

という本質的なことが浮き彫りになってきました。

このセッションでは、一年半のフルタイムモブの経験からたどり着いた、私達の考えるモブプログラミングの価値,原則,プラクティスについてお話します。

全国のモブプロ実践者の皆様、あなたのチームのモブプロの価値はなんでしょうか？
是非一緒に議論し、これからのモブプロについて語りましょう！

イノベーションを生み出し、生産性の高いチームを目指すのなら、マネージャーやスクラムマスターはどのように振る舞うかが鍵となります。そこで推薦したいのは「サーバント・リーダーシップ」です。

サーバント・リーダーシップを活かしている人は一方的に命令するのではなく、チームメンバーをどうやってサポートしてあげられるかに重点を置きます。チームメンバーをコントロールするのではなく、チームメンバーに仕えるという態度で接します。

このワークショップでは、サーバント・リーダーシップを効果的に実践するために必要な要素を紹介し、またそれを応用する方法もお教えしていきます。自分のリーダーシップを再考する絶好のチャンスになります。

2016年夏、あるチームが解散となりました。そのチームのうち、社内に残ったエンジニアは一人。当時、彼は一人でプロジェクトをこなしていました。ステークホルダーから感謝されていたので一人で開発を続けていました。しかし、エンジニアとしての成長は殆どありませんでした。切っ掛けでとあるチームでエンジニアを募集していることを知りました。技術スタックもそれまでの事業領域も異なるところでやっていけるのだろうか？と彼は悩みました。そのチームにいるエンジニアと一緒に働きたいという想いからそのチームへ入ることにしました。あの時の彼の決断は正しかった、と今の私なら言えます。

このセッションは、RSGT2020で発表された「Team-Based TEAM - 会社を越えるチーム」に対するアンサーセッションです。RSGT2020当日に初めてこのセッションの内容を知りました。それでも「あぁ、わかる。これは自分たちだ。」と思える内容でした。このセッションでは、Team-basedチームの一員として得られたものが何かについてお話します。

12年前、最初のアジャイルスクラム案件に取り組みました。

この新しい世界を受け入れるには、最初からすべてを学び直す必要がありました。しかし、いくつかのプロジェクトを経験し、いくつかの困難に直面したため、アジャイル、プロジェクト管理、およびメトリクスが共存できることに気付きました。

無駄ゼロを目指したリーン思考により、非常に簡潔なプロセスを達成できました。

CI&Tリーン・アジャイルプロセスを適用してプロジェクトを管理している間に、私はいくつかのことを学び、リーダーシップに対する考え方を完全に変えるに至りました。

そして「Process ＆ People」は私の情熱であることに気付きました。

3年前、私はブラジルから東京に移り、このCI&Tリーン・アジャイルプロセスとCI&Tの企業文化を日本での事業に導入しました。

日本文化について学び、日本でも受け入れられるようにプロセスを調整することは、大きな挑戦でした。

私はこの困難に立ち向かいながら、数々のプロジェクトを経験しました。再び、私は多くのことを学び、そしてそれは自分自身をも変革してくれました。

この登壇では、アジャイル、プロジェクト管理、メトリクスに関する「学びの旅」と、これらが日本という地で如何に適用されているか皆さんに共有します。そして、これが再度自分を完全に変化させたことを。

私はとあるコミュニティの運営に数年携わっています。正直なところ運営の苦労なんてなるべく避け、楽しくやっていきたいものです。しかし、実際のところはいろいろありました。そこでみんなであれこれ実験してみたりカイゼンしたりと試行錯誤を重ねた結果、今現在ではなかなかいい感じなプロセスができあがった気がしてます。

そんなことを思い返していると、ふと気づいたことが。「これってチームの活動と似ているな」と。

そこで、コミュニティ運営というチームが直面した課題とそれに対しどのような取り組みを行ったか、そしてどのような成果を得られたか（あるいは得られなかったか）、これを続けた結果どのようにチームが成長していったかを整理しつつ、みなさんのチームや組織、コミュニティなどに活かせるヒントが得られるようなセッションをしたいと思っています。

※コミュニティについて、話の都合上簡単な紹介はすると思いますが宣伝するつもりはありません

あなたの組織はアジャイルな開発を志ざし、スクラム開発を取り入れ、素晴らしい結果を得ることができました！ おめでとうございます！

全社共通の人事制度では3ヶ月ごとに個人目標を設定し、メンバーから360度フィードバックを集め、成果を評価します。半年ごとに成果に応じた賞与があり、昇進の機会もあります。上司からアジャイル開発の推進者として信頼されているあなたは「スクラム開発での目標設定・フィードバック・評価はどうしたら良いのか」と相談を受けました。プロダクトの成功にばかり集中していてそのことをすっかり失念していたのです。

スクラム開発では全員が一丸となり同じ目標を追います。・・・でも個人ごとの目標を決めるルールです。メンバーのキャリア・成長はどう導いていきましょう? 誰が何の貢献をしたのかどう評価しますか?

アジャイルな開発を長く続けるために、たまにはマネージャーの悩みを一緒に考えてみませんか?

※Scrum Fest Osaka採択後、福岡セッション枠の45分で話すことになったため情報を更新しています。

伝えたいこと

スクラムの原理原則に背くとだいたい失敗するとよく言われます。「事情があってちょっとだけ自分たちのやり方に変えてみたいのですが、、」ともなれば、いずこかのスクラム有識者が「スクラムちゃうがな」と投げかけてくるかもしれません。しかし、それでもやってみてはどうでしょうか？

スクラムは3つの役割、3つの作成物、5つのイベントで構成される軽量で理解が容易なフレームワークです。ところがそれだけシンプルな仕組みであっても、実際に始めるとなるとそれほど容易ではありません。原則通りに始めようとすると、色々と疑問点がわいてきませんか？プロダクトオーナーやスクラムマスターは誰がやるのが良いでしょうか？プロダクトバックログはどうやって作るのでしょうか？スプリント計画はどうしますか？スプリントレビューは必要ですか？スクラムはいつ始められますか？

全ての条件を揃えてからスクラムを始めるのは容易ではありません。しかし、それでもやるしかないのです。なぜなら、正しいやり方を実践するだけの知識や実力や環境が私たちには無いからです。とりあえずやって、失敗して、少しでも原則どおりできるように変えていくのが現在の私たちのやり方です。

2019年4月に私がJOINしたチームはコテコテのウォーターフォールで開発していました。体制変更で突然大きく変化したチーム状態と過去に経験したことがない高難易度な開発テーマで課題が山積みの中、行き詰まりを感じてスクラムの原則を取り入れ始めました。とはいえ私たちはスクラムの経験が無いチームなので、プロダクトバックログも十分に作れない状態からとりあえずスプリントの開発サイクルに移行するなど、経験者から「それやったらアカンよ、たいてい失敗するから。」と言われるようなこともあえてやって、たいてい失敗しながら、従来の開発スタイルを少しずつ変えています。私たちの取り組みはまだスクラムをやっているとは言えないかもしれませんが、少しずつでもスクラムに近づこうと試行錯誤している方々にとっての1つの事例として、「こんなやり方でもできるよ」というストーリーをお話したいと思います。

スクラムと私

株式会社ラクス は中小企業向けのクラウドサービスを提供し、19期連続増収で事業拡大中の会社です。私は2011年に入社し、BtoCサービスや北米向けサービスなどの新規事業の開発を経験した後、主力サービスである楽楽精算の大阪開発チームをリーダーとして立ち上げ、2018年からスクラム開発に取り組みました。スクラム開発に取り組んだことで、過去の開発経験も含めてチームが不確実性と向き合い敏捷性を高めていくことの重要性を改めて実感しました。2019年4月からは10年以上続くメール配信サービスの開発チームに異動し、マネージャとして従来型の開発プロセスを少しずつ改善してチームのアジリティを高めていくことにチャレンジしています。

会社の文化（カルチャー）変革の7年間の軌跡。

2013年ごろ、色々な問題が噴出し、会社としても個人（経営者）としてもどん底の状態でした。
そこから、色々な取り組みを行い、少しづつ会社の状態がよくなり素晴らしいメンバーにも恵まれ、会社の良い文化（カルチャー）が形成されるようになりました。

その過程のなかで2017年8月「Joy,Inc.」に出会いました。
「Joy,Inc」とは、Menlo InnovationsのCEOであるリチャード・シェリダンさんが執筆した本です。職場に喜びをもたらす知恵や経営手法だけでなく、顧客も巻き込んでより良い製品を作り、事業を継続させる手法などについて書かれた素晴らしい本です。
この本に共感しぼくらもこんな会社に成りたい！と決意。それまでの会社の文化を良くするための取り組みを更に推進していきました。

会社のカルチャーを変えることはとても困難です。それをどのような取り組みを行い実行してきたのか、そんなぼくらのジョイインクジャーニーの軌跡を共有したいと思います。そのジャーニーの中でやってきたこと、失敗したこと、いまも続けていることを含めて赤裸々にお話したいと思っています。このぼくたちの経験が、みなさんのジョイインクジャーニーに役立てていただけるのであれば大変嬉しく思います。

今回は、Developer Summit 2020 での講演（45分）のロングバージョンとしてもう少し詳しく、それぞれの取組みについてお話したいと思っています。（Developer Summit 2020ではベストスピーカー賞を受賞しました。https://codezine.jp/article/detail/12140 ）

https://confengine.com/regional-scrum-gathering-tokyo-2020/proposal/11835/joyinc3

Regional Scrum Gathering Tokyo 2020 で「田舎で14年スクラム - チームを導く現場の「ゲームモデル」づくり」というプロポーザルを出したら落ちたのと、当該カンファレンスで2つもゲームモデルの話があったので、田舎の未開度合いと、そこで発見した奇跡について話したいです。

鳥取に比べたら、世界中スクラムパラダイスやで！

前回「田舎で11年スクラム」との違い

• 1年経過しました
• 計算間違ってません
• 田舎のスクラムチームを取り巻く状況はさらに深刻に
• 田舎では、会社の中でスクラムチーム運営してますわーいだけでは先がありません
• Long-Stable-Teamを求めて、ちんもは自分が働いている土地とそこに住む人々について改めて考えることになりました

予告動画 : https://www.youtube.com/watch?v=ymZnqdUQ8DE&feature=youtu.be

数度目のアジャイル開発戦争が勃発。
内製開発企業と受託開発企業ではそれぞれのビジネスと命運をかけて防御壁を展開、エンジニア獲得の勢力図がうごいていた。

Scrumの加護をうけし組織となるために工作を展開する企業。
それに反発し自由と共同を求めてオープンなコミュニティをつくりあげるものたち。

終わりが見えない戦争に希望を見出すため、各組織では次世代の旗手をみつけ育成する作戦が遂行された。
そしてミレニアル世代が第一線に配属され、時代はひとつの転換を向かえようとしていた・・・

実験場はどうして必要か？

企業の中で企業を変えようとしているスクラムマスターやアジャイルプラクティショナーの皆様。
コミュニティや本などで仕入れた新しいワークショップや、メトリクスがうまく働くかを会社で試してみたいと思いますよね。

でも、それ大丈夫ですか？
安全ですか？失敗しても大丈夫ですか？失敗しないようにがんばりますか？
でも、失敗ってしたほうがいいんですよね。

会社組織は良い実験場か？

そもそも会社組織の中で最初に実験するのってハイリスク・ハイリターンですよね？
失敗した場合ときには実験を止めたいと思いますが、下手に予算やOKRが決まってたりすると、とりあえず四半期ぐらいは引くに引けない状態になったりして、危険な状態になることがあります。

そうならないように、安全に実験できる場所を探しましょう！
そのためのサバイバルテクニックを考えましょう。

サバイバルテクニック

#1 趣味を増やそう！

単に趣味を増やすことに意味はありません。
社会性が得られる趣味であれば、それは立派に実験場として機能します。

#2 地域コミュニティに参加しよう！

PTAや自治会、地元神輿会など、地域コミュニティも立派な実験場です。

#3 家族を実験に

家族との信頼関係が利用できる場合は、実験目的を話して実験に協力してもらいましょう。
父親、母親、子息、伴侶それぞれ幅広い年齢層に対して実験できます。

このワークショップは一言でエレベーターピッチの強力版です。

次のような悩みに効果的です。
・「良い商品なのに売れない、自社(自分)に強みがあるのにお客様に喜んでもらえない。」
・「日々、頑張っているものの報われないことも多く、意気消沈してしまう」

私は20代前半から新規事業に取り組み、自費でも数百万の借金をするなどして挑戦してきました。良い商品なんだけど売れない、強みがあるのに買ってもらえないとずっと悩み続け、どうしたらお客さんの喜びにつながるのだろうと考え続け、試行錯誤してきました。

そのうち徐々にうまくいくにつれて、お客さんから「弊社のこと、なんでそんなに知っているんですか? もしかして勤めていたことがあるんですか?」と驚かれたり、喜んで値引き無しに買ってもらえるようになりました。

その中で学んだ重要なポイントは開発だけでなく、顧客との付き合い方や売り方もアジャイルに適応してくことです。

今回は「顧客との付き合い方や、売り方もアジャイルに適応してく」ためのワークを行います。顧客と良い関係を結ぶためのヒントがえられるセッションにしたいと思います。

・商品/サービス/強みについて考える
・顧客を考える
・競合を考える
・セールス/プレゼンテーションを考える
・ロールプレイしてみよう/セールスマップでユーザーにも決裁者にも響くアプローチを整理してみよう

モブプログラミングは、いますごく話題になっています。モブはいいという話が多くされてはいますが、具体的にどういうことがいいのでしょうか。そして、モブプログラミングでは何が起こっているのでしょうか。モブで、チームメンバーはお互いにどんなやりとりをしているでしょうか。それがそれぞれにどのように働きかけているでしょうか、その結果、どんな効果が生まれているでしょうか。

サイボウズでは、日本の開発は全てモブでやっています。そこから戻ることはありません。何が彼らをひきつけているのでしょうか

私は、そのモブに接した時、衝撃を受けました。そしてその魅力に取り憑かれました。何が起こっているのか、もっと調べたくなりました。そこで、モブのやりとりのログを徹底的に取っていきました。

そうすると、うまくいっているモブの状態や行動に、あるパターンが見えてきました。しかもそのパターンは、チームで不確実な問題を解決していくうえでのメンタリティーを援けているばかりでなく、高い品質をはじめから埋め込んでいく仕組みを裏付けていました。これを言語として表現して、その言葉で議論していけば、さらなるモブの改善や、モブ文化の伝達に寄与することが期待されます。

これはあくまでも、サイボウズのケースですが、モブの推進の参考になればと思います。

　私はスクラムチームのProduct Ownerとしての仕事に加え、2019年夏から人事、総務、経理、情シスなどを統べる「管理本部」を兼務しています。

そのミッションは"1300人に対し、働き方改革を推進すること"この抽象的かつ大きなテーマに立ち向かうことです。

　ミッションを受けてから数ヶ月、小さなチームで小さく始めることでリモートワークやコミュニケーション改革などたくさんのアウトプットと社内のメンバーへのアウトカムを追求してきました。

　そんな実践録をお話しします。

我々は誰に"価値"を届けるのでしょうか？

エンドユーザー？自動車メーカー？事業部長？？

大企業はPOからエンドユーザーまでが遠すぎます。

そして、POと開発チームの間にも距離感を感じている方もいるのではないでしょうか？

では、"価値"とはなんでしょうか？

ユーザーの求める価値＝ステークホルダーの求める価値でしょうか？

ステークホルダーの求める価値＝POの考える価値でしょうか？

そして、POの考える価値＝開発チームの考える価値でしょうか？？

また、"価値"とはどうやったら生まれるのでしょうか？？

失敗に成功した！

私のチームはとあるWebアプリ開発をスクラムで取り組みました。

結論を言うと、プロジェクトは予定通りリリースできました。が、その道のりは失敗の連続でした。

このセッションでは、とあるプロジェクトを通して私たちが経験した失敗談をお届けします。

しかし、結果的にこの失敗のおかげで私たちはアジャイルの原則に立ち返ることができ、開発チーム、PO、ステークホルダー、プロジェクトに関わった全員が大きく成長できました。そう、私たちは失敗に成功したのです！

皆さまには、プロジェクトの中で価値を生み出し続けるための明日から使える具体的な提案と、愛という"価値"をお届けするセッションになればと思います。

※来場者へのアナウンス：このセッションは事前の参加チェックインが必要です。チェックイン方法は、参加者用 Discord の「品川タイムテーブル」チャンネルをご覧ください。

あなたのマネジャーはあなたより暇そうですか？
もし暇そうなら、ぜひ他のセッションに参加し、マネージャーに明日「いつも私にチャンスをくれてありがとう！」と伝えてあげてください :)

あなたのマネジャーはあなたより忙しそうですか？
もしそうだとしたら、そのマネージャーを助けたいと思いますか？
もし助けたいと思わないとしたら、あなたの成功の道も険しいかもしれません :/
あなたの成功の近道は、あなたのマネージャーを助ける事かもしれないのですから。

もし少しでも助けたいと思えているなら、この「お仕事解体ワークショップ」が使えるかもしれません。

世の中のマネージャーの中には、理由は様々あれどなかなかメンバーに仕事が渡せず、それが忙しさの悪循環を招き苦しんでいる人たちがいます。
そういったチームでは、マネージャーが休むと色々な事が回らなくなったり、マネージャーが仕事上のボトルネックとなることで仕事のリードタイムが長くなり、組織のパフォーマンスが制限されるでしょう。
それはマネージャーがマネージャーとして機能していないということかもしれませんが、メンバーからそれを助けることでチームとして一歩前にすすめることだってできます。

「お仕事解体ワークショップ」では、マネージャーとメンバーの対話を通して、マネージャーの仕事を解体、理解し、その仕事をチーム全体で担っていくための具体的なアクションを作ることができます。それは「マネジメント」という行為が、だれか特定の人に依存するのではなく、チームの中に溶けているようなチームを作る一手となるかもしれません。

忙しそうなマネージャーと働いている方、または周りにそういったマネージャーがいる方は、ぜひこのワークショップ体験にご参加ください。
実際にワークショップを組織に持ち帰って実施し、あなたのチームがよりよいチームになることを祈っています！ ;)

※「忙しい人」がマネージャーでなくてもこのワークショップは活用できます。（忙しい PO など）

こんにちは。楽天　ランキングサービスグループの室山です。

楽天市場のランキングサービスでプロダクトオーナーのチームリーダーをやっています。

少し前、トラブルが多発し、モチベーションも低下していたグループの中で、プロダクトオーナーたちはそれぞれが孤独に責任を負っていました。

そこでチームビルディングのやり直しを行って、助け合うプロダクトオーナー組織へと変わりました。
モチベーションも低く疲弊したチームから、心理的安全性の高いチームへ。

どうやって、心理的安全性の高いチームになったのか？

どうやって、メンバーは自走を始めたのか？

どうやって、メンバーは変化を受け入れてくれたのか？

私達が取り組んだチームビルディングと、そこから学んだことをお話します。

メンバーが「仕事が楽しい」って言ったとき、正直ちょっと泣きました。その後のお話も。

プロダクトオーナーだけでなく、チームをリードしている方々と、飲みながらでも語り合いたい！
課題共有の場になれば嬉しいです。

本セッションは、2019年4月にDevLove関西「プロダクトオーナーの現場」でご紹介した
「トラブルだらけの現場から仕事が「楽しい」現場に変わった、6か月間の話」と、その後日談に関連した内容となります。
https://www.slideshare.net/cowappa/ss-141300729
ぜひこちらも合わせてご覧ください。（Slidesの項目に記載したスライドと同じです）

Mackerelというプロダクトはローンチから5年が経ちました。ぼくはそのほぼすべての期間、このチームに在籍していて、うち3年間はマネージャーとしてチームを運営しています。5年間運用されたチームではさまざまなことが起こりますが、いくつか事例をご紹介しながら、長く安定的に続くチームづくりについて考えていきたいと思います。

株式会社i-plugにて自社サービスのOfferboxの開発をしている小西と申します。

Offerboxというプラットフォームの質的改善を加速するために、2019年秋からグロースに特化したチームを組成するというの話が上がり私がチームリーダーとして指揮を執ることになりました。
2019年4月よりスクラム開発をしており、ものを正しく作っていく部分はできるようになってきていたものの正しいものを作る部分は経験がありませんでした。

その状態から価値あるプロダクトを提供できるように他職種(デザイナーやデータアナリスト)の方と協力しながらこれまでデュアルトラックアジャイルのような開発プロセスを構築してきました。
データアナリストとともにABテストをしたりデザイナーとともにユーザーテストをしたり、その結果を踏まえて仕様を磨いたり廃案にしたり提供価値にこだわった意思決定をしています。
また、職種をまたいで連携することで1つ1つの工程のクオリティを高めることにもこだわっています。

そのような現場で具体的にどのようにプロダクト開発を行っているのかという状況であったりそれを実現するまでの過程であったりをご紹介できればと思っています。