私はとあるコミュニティの運営に数年携わっています。正直なところ運営の苦労なんてなるべく避け、楽しくやっていきたいものです。しかし、実際のところはいろいろありました。そこでみんなであれこれ実験してみたりカイゼンしたりと試行錯誤を重ねた結果、今現在ではなかなかいい感じなプロセスができあがった気がしてます。

そんなことを思い返していると、ふと気づいたことが。「これってチームの活動と似ているな」と。

そこで、コミュニティ運営というチームが直面した課題とそれに対しどのような取り組みを行ったか、そしてどのような成果を得られたか（あるいは得られなかったか）、これを続けた結果どのようにチームが成長していったかを整理しつつ、みなさんのチームや組織、コミュニティなどに活かせるヒントが得られるようなセッションをしたいと思っています。

※コミュニティについて、話の都合上簡単な紹介はすると思いますが宣伝するつもりはありません

あなたの組織はアジャイルな開発を志ざし、スクラム開発を取り入れ、素晴らしい結果を得ることができました！ おめでとうございます！

全社共通の人事制度では3ヶ月ごとに個人目標を設定し、メンバーから360度フィードバックを集め、成果を評価します。半年ごとに成果に応じた賞与があり、昇進の機会もあります。上司からアジャイル開発の推進者として信頼されているあなたは「スクラム開発での目標設定・フィードバック・評価はどうしたら良いのか」と相談を受けました。プロダクトの成功にばかり集中していてそのことをすっかり失念していたのです。

スクラム開発では全員が一丸となり同じ目標を追います。・・・でも個人ごとの目標を決めるルールです。メンバーのキャリア・成長はどう導いていきましょう? 誰が何の貢献をしたのかどう評価しますか?

アジャイルな開発を長く続けるために、たまにはマネージャーの悩みを一緒に考えてみませんか?

※Scrum Fest Osaka採択後、福岡セッション枠の45分で話すことになったため情報を更新しています。

このワークショップは一言でエレベーターピッチの強力版です。

次のような悩みに効果的です。
・「良い商品なのに売れない、自社(自分)に強みがあるのにお客様に喜んでもらえない。」
・「日々、頑張っているものの報われないことも多く、意気消沈してしまう」

私は20代前半から新規事業に取り組み、自費でも数百万の借金をするなどして挑戦してきました。良い商品なんだけど売れない、強みがあるのに買ってもらえないとずっと悩み続け、どうしたらお客さんの喜びにつながるのだろうと考え続け、試行錯誤してきました。

そのうち徐々にうまくいくにつれて、お客さんから「弊社のこと、なんでそんなに知っているんですか? もしかして勤めていたことがあるんですか?」と驚かれたり、喜んで値引き無しに買ってもらえるようになりました。

その中で学んだ重要なポイントは開発だけでなく、顧客との付き合い方や売り方もアジャイルに適応してくことです。

今回は「顧客との付き合い方や、売り方もアジャイルに適応してく」ためのワークを行います。顧客と良い関係を結ぶためのヒントがえられるセッションにしたいと思います。

・商品/サービス/強みについて考える
・顧客を考える
・競合を考える
・セールス/プレゼンテーションを考える
・ロールプレイしてみよう/セールスマップでユーザーにも決裁者にも響くアプローチを整理してみよう

「アジャイル開発の事例を聞いたけど、いざ自分ごとで考えるよく分からない…」
「このエピソードは、どこでも起きうる話なのだろうか？」
「自分の現場で起きている課題は、どのチームにも起こり得る課題なのだろうか？」

事例だけ聞いても分からない…一方で抽象化した理論だけ聞いてもよくわからない…みたいなこと、ありませんか？

レッドハットには、現場を支援しているアジャイルコーチが複数人います。このセッションでは、同じ会社だから話せる“場”のなかで、アジャイルコーチ同士で深く共有した事例を通し、チームの成長に伴い起きる課題について、実際に現場で起きた内容とどの現場でも共通でチームにみられる事象を紐づけて話せたらと思います。

今、現場で起きている課題の先に光があるのだろうか？そんなふうに心配している方々に進む勇気を持って頂ければという思いで話させて頂きます。

※本セッションは、「アジャイルチーム成長の過程ってどんな感じ？(20min)」と「アジャイル開発導入事例から分る組織・チーム・個人の課題(20min)」を１つにまとめて再構成するものになります。

近年、プロダクトやサービスの企画・開発の難易度はますます上がり、テクノロジーの進化や市場の変化への対応が困難になってきています。Amazon, Apple, Google, Facebook, Netflix, Teslaなど、最新技術で市場をリードする企業の勢いが止まりません。はたして、かれらはどのようにして世界中の顧客が欲しがる製品を企画、開発、そして提供しているのでしょうか。 本セッションでは、シリコンバレーをはじめ日本でも採用されはじめている 「プロダクトマネジメント」を、エンタープライズ×スクラムでどう実現し、価値を高めるかについて、概説いたします。

プロジェクトマネジメントの視点から、これからの新しい時代におけるアジャイルとプログラムマネジメントの連携の重要性について議論します。

とある方が背中を押してくれました。

僕の想いや考え、今の会社やポジションのこと、などなど「ぶち」まけてみませんか？と。

「ぶち」と来たからにはやらないわけにはいきません。

「bucci」まけてみようと思います。

◉この1年を中心に

衝撃的だったRSGT2019やコミュニティ。みなさんの高い言語化・認識力、パッションと知見の共有・共感。

とあるマーケティング講座に毎朝15分FBライブで参加。毎日の問いかけが視座や認識を高めてくれた。

CI&Tではマーケ業務と現場プロジェクトを半々。ワークショップ運営が増え、カスタマーサクセスリーダーに。

AgileJapan実行委員。今年は5/20です。ほかの方々に助けられてばかり。

家庭では長男の「釣りキチ」っぷりが末恐ろしい。

◉周りを変えるには自分から

一昨日ひさびさに本屋を眺め、悩んだ末に「EQトレーニング」という本を買いました。

冒頭にジャック・マーの一言「大事なのは、あなた自身をどう変えていくかなのです」

理論・実践的な内容もですが、この一言、すごく良いなと思いました。

自分なんてものはそう簡単に変わりません。なのに仕事や現場では変わることや変革を謳っています。

変わりたいのに変われない。変えたいのに変わらない。いつも憂いてきた気がします。

でも、迷いながらも進むこともできる、模索がどこかに連れて行ってくれる。この1年で学んだのかも。時には心のなかの怖れも味方にしながら。

◉どうやって影響力をもつか

ペア、チーム、部署、会社、家族、地域、国。RSGT2020のクロージングでもバタフライ効果に言及がありました。

あなたが変わることが、その姿勢が滲み出たとき、実は世界は変わっているのかもしれません。

そんなことが積み重なった世界を見たくありませんか？

◉キーワード

マインドセット、適応課題、毎日やる、解像度、視座、言語化で物事の認識たかめる、抽象と具象、寄り添う、共感、目的思考、多様性、価値観

Reginal Scrum Gathering Tokyo 2020 にて講演させていただいた内容の再講になります。
一部変更やプラスαして話させていただければと思います。

ふくおかフィナンシャルグループ（FFG）では、2018年4月、DevOps・アジャイル開発を実践していくための組織が立ち上がりました。
昨今厳しいと言われる銀行業界でイノベーションを起こしていくための組織です。

2018年5月にゲーム会社から銀行へと異色の転職で入社以降、このアジャイル開発チームに携わってきました。

古くからある大きな企業でのアジャイル開発を進めていくには、技術的な面・組織的な面で非常に多くの問題が存在していました。
そもそも外注開発しかしたことのない組織が内製開発に取り組むということで、その問題の大きさは想像に難くないでしょう。
実際、前職とはかけ離れた環境やフローが存在し、多くのカルチャーショックにぶちあたってきました。

このセッションでは、そんな組織の中で、ゼロからアジャイル開発を進めてきた1年半の歴史を余すことなく紹介していきたいと思います。
取り組んできたこと、失敗したこと、成功したこと、たくさんあります。
地銀という古い体制の組織・規制の厳しい金融業界、そんな世界で経験してきた内容が、少しでもみなさんの今後に役立つことができれば幸いです。

• アジャイル組織の変遷
• 現行ルールのしがらみとの闘い
• アジャイル開発を少しずつ組織に浸透させていく方法
• 組織を拡大していくための対内・対外的な取り組み
• 拡大していく組織で発生した問題
• 成果を出し続けていくための組織やチームの意識改革

私たちは困ったときに相談をしています。毎日、一日の中で何度も相談を持ちかけたり相談を受けたりします。

相談とは「問題解決のために人と話し合ったり、他人の意見を聞いたりすること」です。
「問題解決を協働で取り組む短時間多頻度活動」とも表現できます。

相談は意思決定でもありますから、相談がうまくいけばスムーズに仕事が流れますが、相談がうまくいかないと仕事が止まってしまう原因にもなります。「現場のチーム」や「部署間の相談」「経営者の相談」「お客様との相談」などなど、あらゆるところで何千、何万回も相談は行われています。

もし組織の中で行われる相談という共同活動が劇的な改善をしたら、組織はどのようによくなるでしょうか?

これからも何千、何万回も行われていく相談の質が大きく高めることができたら、非常に大きな効果があると思いませんか?

このセッションでは「相談」がチームや組織に与える影響を整理し、またすぐにできる質の高い相談をする方法を共有したいと思います。チーム内での相談の質を高めること加えて、とくにチームの開発力が高まってきて他の部署との連携や、お客様との打ち合わせが増えてきた方にお薦めです。

※このセッションは2017年に行われた日本TOC(制約理論)推進協議会主催のTOCシンポジウム2017での発表を大幅に加筆修正したものです。スライド参照。

Regional Scrum Gathering Tokyo 2019、Regional Scrum Gathering Tokyo 2020では、行動分析学という視点から見たScrumチームについての考えをお話させて頂きました。そして、この話を聞いて、行動分析学に興味を持ったよと言ってくださった方もいらっしゃました。

一方で、行動分析学的な観点でScrumチームの課題を自分で分析しようとした場合には、どのように分析をし、どのような点に注意をすればよいかのご質問も頂きました。

そこで、本セッションでは、参加者の皆様と一緒に具体的なケースを想定し、一緒に分析をし、その行動の改善につなげるための介入の施策を検討してみたいと思います。

駒場
「最近、うちのおかんがシステム開発に興味を持っててなぁ。名前は忘れたんやけど、その開発手法には "プロダクトオーナー" ってゆー役割があるってゆーてたんやわぁ。」

内海
「そんなもん、スクラムやないのぉ〜。 プロダクトオーナーゆーたら、スクラムの三つのロールの一つやないのぉ〜。スクラムに決まりやがなぁ〜。」

駒場
「オレも最初スクラムやと思っててんけどな、話しを聞いてみるとなんかちょっと違うねんなぁ〜。」

内海
「違うことあれへんがなぁ〜。何が違うねんなぁ〜。」

続きは会場で。

Agile transformations are very popular in big corporates, however there is often a disconnect between the teams, the middle management, the "business" and the customer. Despite investing heavily in Agile frameworks (like Scrum) practices (stand-ups), tools and processes; transformations fail to deliver better outcome for the customers.

In my presentation I am looking at red flags when companies "go agile". However, it's not just an angry rant about all the things that are going wrong. I also have a look at how we can make our organisation a better place with setting the right goals, measuring the right things and nurturing the people.

「日本ではなかなかないリーダーとチームメンバーのコラボプレゼン！」

「柔軟な変化への対応」をモチーフにして発展してきたアジャイル。ただ成功の鍵は、アジャイルをチームに導入したそのものではなく、どこまでアジリティーが発揮できるか、いつまで続けられるのかにかかっています。

皆さんの組織はいかがですか。そして新しいチームカルチャーを導入してからチームメンバーからの生のフィードバックはいかがですか。みんな自分の仕事が楽しめる組織になっていますか。また導入前後のパフォーマンスの比較はいかがですか。

このセッションでは、楽天ランキングのフロントエンドチームを支えるリーダーと、そのリーダーの整えている環境の中で仕事を120%楽しんでいるチームメンバーのお話を紹介します。

新しいチームカルチャーを導入しようとするリーダー、そしてリーダーの考えに共感し、そのカルチャーから付加価値を創出しようとするチームメンバー。

何が彼らの組織を生きている組織にしているのか。どういうところが彼らを躍らせているのか。

カンファレンスでお会いし、話させていただきたいと思います。

ここ最近、OKR(Objectives & Key Results)が話題を集めていますね。

Scrumを実践する人も、そうでない人も、組織に属している限りは、なんらかのやり方で目標を設定し、
その結果を受けて、業績評価、個人への査定を受けるのではないでしょうか。

OKRのよって運営される組織、Scrumによって生み出されるプロダクトは
どっちが欠けてもうまくいかない両輪のようなものだと、僕は考えています。

僕が所属している組織では、OKRもScrumも数年前から導入しているという状況でしたが、
そのどちらも「何かがおかしい」「どこかがおかしい」「いや、全体的におかしい」といった
どこにでもありそうな、伸びしろのある状態だったのです。

例えば、次のようなことがあったとします...
（あくまで例えばですよ、例えば）

• OKRなのに、数値管理として、その達成度をそのまま評価に用いられている
• チーム開発のはずなのに、OKRで定めた目標以外の全てが軽視される
• 開発プロセスではインパクトを出している人の査定評価が高くない

そんな中、ProductOwnerの役割のProduct Managerとして、
OKRもScrumも合わせて幸せになれるよう、取り組んだことをお話しできれば
と思います。

• OKRに興味がある、導入しようとしている、導入したけどうまくいかない
• ScrumMasterだけど、組織改善がうまくいかない
• Product Ownerだけど、組織関連はSMに任せっぱなし/もっと任せたい
• まっとうに評価されたい（！）

という方にぜひ、共有したいなと思っています！

Agile and Scrum

変化に柔軟に対応し顧客の求める価値を素早く提供する。Agile時代の今、Scrumは私たちエンジニアにとって１つの楽しめるコンテンツとなっています。

しかし「Agile＝Scrum」という関係が成立しないということは、みなさんご存知だと思います。成立もしなければ、歴史が最も長い訳でもありません。

Agileを示すフレームワークは他にもあります。

１）Kanban

２）Extreme Programming(XP)

３）Feature-Driven Development(FDD)

４）Crystal Methodology

Scrum for Happiness

では、何がScrumをAgileのメインストリームにしたのでしょうか。

それはScrumが単に「素早さ」だけを求めるのではなく、最高の価値としての「幸せ」に焦点を合わせているからではないでしょうか。

Rakuten Ranking's Challenge : From Kanban to Scrum

大阪に拠点を置いている楽天ランキングサービスグループのフロントエンドチームはKanban方式でプロジェクトを進めてきましたが、Scrumが持つ価値に共感し、Scrumへのマイグレーションを推進しました。現在、導入してから半年が経ちますが、私たちのチームは幸せになっています。

何を持って幸せだと言えるか。

マイグレーションは決して順調ではありませんでした。

その過で何が大変だったのか、また何が私たちを強くしたのかなどをKanbanからScrumへの移行を考えてる方、Scrumの導入をためらっている方にお伝えします。

なかなか東京だと実現できない実行委員やスタッフや参加者の方のふりかえりを通じて、東京のRSGTで何が起こっていて、どう思って運営していて、これまでどんな事件があったか、みたいなのを話し合ってみたいです。

多くの組織において、アジャイル開発の導入は簡単なことではありません。しかし、それぞれの組織が、どのような目的でアジャイル開発導入に取り組み、どのような課題が生まれ、それがなぜ起きるのか、特徴的な事例を知ることによって、恐怖を乗り越えてその先にたどり着くヒントが得られるかもしれません。

このセッションではアジャイル開発を導入しようとした組織に起きた課題の中で、どの組織にでも起こり得る特徴的なものを取り上げ、組織・チーム・個人の課題を3つのケースを通じてお話します。

・Case 1: アジャイル開発を導入しても、すべてのメンバーがチームとしての成果を出すためのチームワークができるようになるとは限りません。Case 1 では、これまで、個人にタスクが割り当てられ、個人の責任の範囲で仕事をしてきたメンバーが、アジャイル開発のチームとして招集された結果、チームワークによって成果を出すことができないという課題に直面した事例についてご紹介します。

・Case 2: チームとしてアジャイル開発の基本ができるようになっても、チームの外側にいるステークホルダーとの協働がうまくできなければ、アジャイル開発の価値を十分に発揮することはできません。Case 2 では、マネジャーがアジャイル開発を理解せずに従来の方法で管理しようとした結果、チームが機能せず成果を出せないという課題に直面した事例をご紹介します。

・Case3: チームが順調に成長し、ステークホルダーがアジャイル開発を理解し協力することができても、他の部門や組織がアジャイル開発を理解していないと、組織として成果を十分に利用することができないことがあります。Case 3 では、サイロ化した部門の制約によってプロダクトの ROI を最大化できないという課題に直面した事例についてご紹介します。

3つの事例は、私がアジャイルコーチとしてアジャイル開発の導入を支援したチームの事例をもとに構成しています。

これからアジャイル開発を導入しようとしているか方はもちろん、現在アジャイル開発をしている方にとっても参考になればと考えています。

チームメンバー同士の会話や1to1でのコミュニケーションをより有効的でより安全にしたい方大集合！

スタンスカードを使ってロールプレイをしながらコミュニケーションについて考えよう！

はじめて組織にアジャイル開発が採用された時、そのチームはどのように成長していくのだろうか？またそれに伴って、組織にどのような変化が起きやすいのだろうか？事例はたくさん聞いたけどどう取り入れればいいか。。。そんな事例の迷路にはまっていませんか？

もちろん、事例から学べることはたくさんあるのですが、このこのセッションではアジャイルコーチとして現場をみてきた経験を元に、おおよそ共通してみられる以下の２点についてお話いたします。

• どの現場でも起きるであろうチームが成長する過程
• アジャイルチームの成長に伴い組織に与える影響とその対策