17年間動かざること山の如しのちんも氏と、止まれないことまぐろの如し、転職を繰り返してきた藤村新氏、真逆の生き方をしながらも、それぞれがアジャイルを追い求めてきました。

「17年と13社、それぞれのアジャイル」

俺たちはどう生きたらいいの？感を若干交えつつ、

もがき挑み足掻く者二人の生き方・価値観の核心に迫ります。

モデレーターかいはらがライトな感じでお届けします。

スクフェスオーガナイザー川口恭伸が全国のスクフェスにズームイン！！

地域トラックの見どころを紹介しちゃいます！！！

朝から盛り上がっていきましょうね！！！

Confengineをながめながら、こう考えた。
智に働けば角が立つ。組織に棹させば流される。意地を通せば懲罰だ。とかくに人の世は住みにくい。
住みにくさが高じると、安い所へ引き越したくなる。どこへ越しても住みにくいと悟った時、体験談が生れて、笑いが出来る。
組織を作ったものは神でもなければ鬼でもない。やはり向う三軒両隣にちらちらするただの仲間である。ただの仲間が作った組織が住みにくいからとて、越す会社はあるまい。あれば人でなしの会社へ行くばかりだ。人でなしの会社は仲間が作った組織よりもなお住みにくかろう。
越す事のならぬ世が住みにくければ、住みにくい所をどれほどか、くつろげて、束の間の命を、束の間でも住みよくせねばならぬ。ここに雑談師という天職が出来て、ここに漫談師という使命が降る。あらゆるアジャイルの士は組織をのどかにし、人の心を豊かにするが故に尊とい。

組織で初めてScrumに取り組んだ時によく出てくる話題の1つに"スクラムマスター"が出てきます。

理由は様々でしょうが、その1つに"これまでの組織の役割になかった"ということがありそうです。そのため、そもそもどんな目的なのか？なにをすればいいのか？なにはしないのか？などの疑問が湧いてくることあります。

このような疑問をうまく消化できないとスクラムマスターとして活動している人たちもスクラムチームも、そしてよりよいプロダクトを届け事業成長したい組織にとっても損失が生まれることもあります。

このセッションでは、そのような残念な結果にならないために、"スクラムマスターってなにをもたらすの？"というテーマでお話します。

Fun Done Learnが誕生してまもなく5年。

これを機に原点回帰してチームとして本質的にアジャイルであり続けることとはどういう意味なのか、そのためには何が大事なのか、そしてそれがどうFun Done Learnに繋がったのか、ふりかえります。Fun Done Learnで。

アジャイル開発の実践には「プロセス・チーム運営」に関するプラクティスだけでなく、「技術・ツール」に関する技術プラクティスも重要です。真正面から技術プラクティスの取り組みを取り上げ、良い知見を広く探求してきたいという思いからRegional Scrum Gathering Tokyo 2022で登壇機会をいただき、さらに登壇をきっかけに『アジャイルプラクティスガイドブック』という本を書く機会をいただきました。

書籍として形にしていく過程では色々なことを考える必要がありました。「アジャイル開発の技術プラクティスを扱った書籍は無いのか」「技術プラクティスをまとめた情報が少ないと感じる理由はどこにあるのか」「2023年に出版する書籍としてどの技術プラクティスを紹介するべきか」などなど。

本講演は書籍が出版されるまで1年半ほど技術プラクティスの整理に向き合うことでわかったことを紹介し、知見を体系立てて整理するために必要だと学んだことをお伝えします。

マネジメント 3.0には、33の魅力的な楽しいツール、ゲーム、実践があります。
今回のミニワークショップでは、ストーリーを語る時にとてもパワフルな２つの「即興カード」を体験していただきます。物語として語ることは、普通に話をするよりも相手の心に響き、印象に残りやすくなります。
ストーリーテリングとは何か、相手に届く伝え方とは？
複雑な問題を解決するためのアプローチや、語る力を鍛えることで、どのように変化するのかをお伝えします。
普段はマネジメント3.0の即興カードを使いますが、今回は語ることの練習として、グループ内で面白いストーリーを作るのに適したカタルタを使います。
語り（ストーリーテリング）は、複雑な話題の説明や相手を説得する時、新しい洞察や過去の出来事とそこからの学び、変化を起こす時など、多くの場面で役立ちます。
優れたストーリーテリングのスキルは、ビジネスや日常生活のコミュニケーションにおいてとても重要です。
チームでの語りに最適なマネジメント 3.0 の即興カードとカタルタのストーリーテリングカード。
どちらもとても楽しく、すぐに実践できるカードなので、次の日からそれぞれの職場に合わせて使えます。ゲーミフィケーションを通して、２つのカードの魅力をお楽しみください。

即興カードの使い方

 ストーリーテリングを語ることは、最も古い情報伝達の方法であり、新しいアイデアを開花させる場でもあります。聴衆と効果的につながるために、語り手は即興で話をすることができなければなりません。生まれつきのストーリーテラーはほとんどおらず、マスターするにはかなりの練習が必要です。即興カードは、ストーリーテリングと即興のスキルを向上させるための素晴らしい練習方法です。また、チームビルディングにも最適です。 

このセッションは、プレゼンは少なめにし、体験をメインで行います。一緒に楽しみながら学びましょう。

このセッションで伝えたいこと

本セッションでは、製造業にアジャイルコーチとして入社したSatoshi Haradaが、社内アジャイル勉強会コミュニティの火を燃やすために何を考え・何をしているのか、可能な限り全部お見せしようと思います。

このセッションを見た方には、社内でアジャイル勉強会コミュニティを立ち上げた実例を知っていただきます。そして、社内アジャイルコミュニティを立ち上げよう・盛り上げようと思っている方に、コミュニティ活動はFUNが大事であることを知ってもらい、一歩目を踏み出す勇気を持って帰ってもらいます。

私が社内コミュニティ活動を開始した理由

現在の会社にアジャイルコーチとして入社して4カ月になりました。
勤めている会社は、創業150年・従業員数4500人超の国内製造業です。

この会社では既にDXやアジャイルといった取り組みが進んでおり、スクラムの研修開講やプロジェクトでのアジャイル適用が行われていました。素晴らしいことです。

この素晴らしい取り組みをさらに加速させるためには何が必要だろう？
そう考えた私は、もっと”FUN”が必要で、そのための社内コミュニティ活動の楽しい"場"が必要だと感じ、行動を始めました。

・社内のアジャイルコミュニティをもっと楽しく！さらに盛り上げたい！
・有志による楽しい学びの場を作りたい！

そんな気持ちで、社内のアジャイル勉強会コミュニティを自ら立ち上げて運営を開始したのです。

しかし、順風満帆・全てがうまくいっているわけではありません。
　勉強会に誰も来ない…
　盛り上がらない…
　運営が大変…
　自分だけが運営を頑張っているのかも？
そんなふうに思うときもありました。

そんなとき私は、「コミュニティ運営は焚火に似ている」と思うことにしています。
焚火は火をつけてからだんだんと太い薪に着火させて炎を大きくしていくのですが、その様がコミュニティ運営に似ていると思うのです。

そこで私は、社内アジャイル勉強会のコミュニティでいろいろな企画を投下してきました。焚火でも薪を投入する順番はよく考える必要があります。コミュニティ運営も同じです。
その結果、少しずつではあるのですがコミュニティ参加者が増え始め、勉強会の運営も参加者が主体的に関わってくれるようになってきています。

そして忘れてはいけないのは”FUN”です。焚き火も楽しいですよね？コミュニティ活動にも楽しさは不可欠だと思うのです。

なぜこのセッションをやろうと思ったか

私の社内アジャイル勉強会コミュニティの立ち上げと運営はまだ4か月ですが、まだフレッシュな状態で私が何を考え・何をしてきたかを発表することで、同じように社内のコミュニティを盛り上げたい！と考えている人の背中を押すことができるのではないかと思いました。

社内でアジャイルを進めるにあたって、「仲間がほしい」「共通の話題で相談できる場所が欲しい」「学びを深めることができる場所が欲しい」と思ったことはありませんか？
もしまだそのような場がないという方、ぜひ自らそのような楽しい場を立ち上げましょう！

そのような一歩目を踏み出す方に勇気を持って帰ってもらえる焚火のようなセッションにしようと思います。

スクラム開発うまくいってますか？

うまくいってるチームの話を社内外で聞くと、スクラムガイドの基本的ご作法を大事にしているチームが多いという印象があります。基本を大事しつつ、スプリントを通じて得た学びから少しずつチームのオリジナルを加えている。

つまり守破離って大事ですよねと。

”スクラム　アンチパターン”で検索して出てくる記事でも、「スクラムガイドに背くと痛い目を見るぞ！」と散々警鐘が鳴らされています。

そんななか、様々な事情が重なって私が担当するチームではスクラムアンチパータンを踏みまくる状況に陥りました。

例えば・・・

• エンジニアが3人未満のチーム構成
• 全員が他の開発業務を掛け持ち
• スプリントバックログが常に終わらない
• 不完全なインクリメントでスプリントレビュー
• デイリースクラムをやめる  ...etc

なぜ安直なアンチパターンを踏みまくったのか。

起きた事象に対して、スクラムマスターの私は何を考え、行動したのか。

アンチパターンを踏みまくった結果、このチームやプロダクトはどうなってしまったのか。

スクラムアンチパターンを踏みまくったときの話をしようか。

〜選手は体を鍛え技を磨くように、リーダーは言葉の力を磨く〜

各地で大変ご関心をいただいているペップトーク
今回は概要はきちんと押さえつつ、
簡単なワークショップを交えた形式で体験いただきます。

今まで気になっていた方も
初めて目にして気になった方も
ペップトークに触れてみませんか？

このセッションでは、
声がけからチームの本領発揮を引き出したり
自分や周りへの言葉の選び方だったりに役立つペップトークについて、
簡単な体験を通じてその日から使えるTipsをお持ち帰りいただきます。

＜ペップトークとは＞
アメリカで生まれた、スポーツの試合前で行われる
選手に向けた激励のショートスピーチから生まれて、
現在、教育やビジネスの現場でも活用されるようになってきた
自分や周りへの声がけのことを言います。

チームが何かに夢中になると俯瞰して観ることが難しく、雑念に囚われ、本質に集中できなくなってしまいがちです。目の前のタスクに集中すればするほど近視眼的になってしまうのです。そういう経験はありませんか？

僕は以前プレイングマネージャーをしていたことがありますが、成功させたい！と想えば想うほどプレイヤーとしての意識が強くなり、全体像を見失い、ステークホルダーやチームメンバーへの配慮が足りなくなって、炎上させてしまうようなこともありました。

もう同じ過ちは繰り返したくない！専任スクラムマスターをすることになったのを機に「俯瞰して観る」ことを大切にしています。

スクラムはリーン思考に基づいており、スクラムガイド2020には「ムダを省き、本質に集中する」と書かいてあります。それって、マインドフルネスの「雑念を脇に置いておき、イマココに集中する」と同じでは？スクラムはチームでマインドフルネスをすることなのでは！と僕は解釈しこれまでスクラムマスターをしてきました。

日々の様々な活動の中でマインドフルネスを意識することで、雑念に囚われることなく、ムリ／ムダ／ムラをなくし、より良い活動ができるようになったと実感しています。その甲斐あってチームからも「俯瞰して観てくれて助かります」という声が何度かありました。この知見をみなさんと共有したいです。

※毎日瞑想しましょう！というお話ではありません

Scrum Festに参加する多くの方は、複数人でチームを組んで仕事をしていると思います。
また、所属するチームの外側には様々なチームがあり、複数のチームで構成される大きな組織の一員として働いている方が多いと思います。

そういった様々な人々が関わる中で仕事をしていると発生してくるものが「悩み」です。例えばこのようなものです。

お悩み例

• なんでうちの上司はペアプロの良さを理解してくれないんだろ…
• お偉いさんと営業が勝手にお客さんと約束してきちゃったけど…どうすんのこれ？
• 会社の方針が分かりづらいし、みんなバラバラに動いてる気がするんだよなぁ…

このような状況に身を置くのはツラいものです。ツラい環境にいるのは居心地が悪く、ストレスも溜まりやすいため、いくつかの反応を行います。

• 私は関係ない、どうでもいいや、と割り切る
• 自分1人でもできそうなことをやってみる
• 自分の意見をぶつける、愚痴を言う
• どこか違う組織に移る

悩んだ時に、どんなことを考え、どんなアクションを取るかは非常に重要です。うまくいけば悩みが小さくなったり解決することができます。

しかし、落とし穴もあります。悩みを解決できる、もしくは悩みを感じなくなるような良さそうなアクションを取った結果、長期的には悩みが肥大化することがあります。肥大化が進み、悩みがモンスターに育ってしまうと周りの人も自分自身も傷つけてしまいます。

私も過去に色々やっちまった経験があります。今になってはいい経験ですが、その時は「こんちくしょー！」と思ったものです。そういった経験から、悩みとの付き合い方を学び、悩みが育っていかない体になって来ました。今は悩みとか全然なさそうと良く言われますし、Scrum Fest 札幌ではこんなセッションをやったりしています。

本セッションでは、私の元気な話は置いといて、悩んでいた過去の話、そこから学んだこと、今悩みを抱えた時にどう捉えどう考えどう行動しているか、をお話しします。皆さんがお持ちの小さな悩みがモンスター化するのを防ぎ、皆さん自身も、周りの人も少しでもハッピーになることを期待してます！

私たちIIJ名古屋支社は、開発ベンダーとして約4年間アジャイル・スクラムでお客様のビジネス拡大に貢献していきました。

手応えを感じた理由として、ビジネスへ前のめりなスクラムチームが成長してきたからです。

スクラムチームは開発者もビジネスを意識することが価値を生み出す上で重要なポイントとなります。

しかし、ベンダー主体のスクラムチームでは開発者のビジネスへの意識が弱くなる傾向にあります

これは受発注の関係性やお互いの立場、地理的問題が大きく影響すると感じています。

そして、開発者のビジネスへの意識が弱くなると以下ような問題が発生します。

• プロダクトオーナーの言われた通りに "作る" だけになる
• "作る" だけに専念してしまい、提供する価値を意識しなくなり、"作る" が目的になる
• 価値を意識しなければ結局従来型開発と同じ結果となり、両社とも「こんなはずじゃなかった」となる

少し極端ではありますが、実際経験された方もいるのではないでしょうか？

プロダクトオーナーが遠くなりがちなスクラムチームに起きやすい問題であり、私たちはこの問題に対し真摯に向き合ってきました。

私たちアジャイルベンダーがどのようにこの問題に対しアプローチしていったか、そして組織に適用するためにどんな組織作りをしていったかをお話したいと思います。

これはベンダーだけが起きる問題ではなく、ビジネスサイドと開発サイドの意識の差によってはどのスクラムチームでも起きる問題と思います。

内製しているチームでもプロダクトオーナーと開発者が別組織や立場が異なると、同じ問題は発生するでしょう。

スクラムチームが上手く機能していない、プロダクトオーナーと開発者の関係がギクシャクしているなどの悩みを持っている方は是非聞いてほしいセッションです。

変化の激しいモバイルゲーム市場では、変化に適応してより良い体験をユーザーに届けることが必要です。エンジニアチームも柔軟に変化する状況に適応できるチームであることが求められます。例えば「特定の機能は特定の人しか触れない」属人化状態だと、その機能の改修要望がたくさん来たときに、その人がクリティカルパスになってしまいます。

若手リーダだった頃の私は変化に強いチームでありたいと考えたときに「私がリーダーなのだから、私が全ての変化をリードしないといけない」と考えていました。しかし、リーダーとして色々な取り組みをする過程で「リーダーだけではなくエンジニアチーム全員がリーダーシップを持つことが、変化に強くなるためのポイントである」と考え方が変わりました。

実際に変化を起こしていくのはリーダーではなくメンバーです。私たちのチームでは、個々人がリーダーシップを持ったエンジニアチームを起点として、プロダクトに良い影響を与える取り組みをしています。例えば、モブワークの取り組みを広げたり、非エンジニアの業務効率化ツールを自主的に作成したり、機能開発のやり方を少しずつ変えてみて高品質なアウトカムを模索したりしています。

本セッションでは、変化に適応するエンジニアチームとはどんなチームでなぜ必要なのか、そして、そのようなチームになるためにリーダー、またはエンジニアはどのようなことができるのかについてお話します。

受託開発の会社で強いチームをつくりたくて、現場と一緒にコードを書くアジャイル専門組織をつくりました！が、JTCの荒波に揉まれる我々！

• 期待している形で案件が来ない！
• 支援って、ちゃんと評価されるのか？給料下がっちゃうんじゃないの？
• ３年単位で大きく変わる企業の勢力図によってトップダウンのアジャイル推進活動の雲行きが怪しく！

毎年お送りしている田舎スクラムチームの状況をお伝えします！

・大規模ウォーターフォールの受託開発のマネジメントを大阪で10数年ずっと実施していたマネージャーがアジャイルでのプロダクト開発組織を作るべく、辞令をもらいました。短期間でアジャイルを学ぶため、どのような事をどのように学んだか？その中で感じた葛藤と解決策をお話しします。

前半パートでは
新たな用語だらけで、ウォーターフォールとの文化の違いが今一つわからない中で、短期間で学習する上でのTipsをお伝えします。

中盤パートでは
「ちょっと何言っているかわかんない」というワードを使いながら、新しいことを学ぶ際にわからない事を前向きに増やしていく重要性とそのマインドセットのコツをお伝えします。

後半パートでは
学習すればするほど、先人のアジャイル先駆者やアジャイルネイティブの若い世代と比べてしまい、恥ずかしさや今までの仕事に対して後悔を感じたこと。逆に学べば学ぶほど自社内では先駆者として孤立してしまうこと
それらに対して、過去の経験をプラスに活かし、仲間と共にどのようにポジティブに乗り越えたかを説明します。

　DXでのリスキリングの必要性が謳われている昨今、リスキリング対象のミドル層が、これから、新規ビジネス創出やアジャイルに取り組む際にヒントになれば幸いです。

＜前半パート(短時間で学習するTips)の事例＞
・本を読み、勉強会資料を作り、勉強会実施を繰り返して机上で学ぶ（「アジャイル/本」の検索ワードでトップとなる）
・アジャイル先駆者との過去時点のDiffを取る
・コミュニティが怖かったところから、３ヵ月で150本コミュニティの参加ブログを書くに至った変化

＜中盤パート(学習のマインドセット)＞
・「ちょっと何言っているかわからない」を重視した学習方法（「完全に理解した」⇒「ちょっと何言っているかわからない」を素早く繰り返す)
・Majorityならではのアジャイルの入り方 (EarlyAdopterと違ってMajorityは効果の確実性を気にする)
・仮説検証型の学習方法

＜後半パート (ミドルとしての乗り越え方)＞
・会社生活、折り返してから始めたアジャイルと20年間の意味
・仲間と乗り越える
・仕事だから(外発的動機)とやりたい(内発的動機)をマッチできるのはミドルの特権
・これから始めるミドル層へのエール

（本セッションでは組織の変化よりお個人の変化に着目しての説明となります。実際にどんな風に組織が変化したかは興味があれば参考資料を確認ください)

G.O.O.D.テストとは何か？そして、なぜそれが誰にとっても大切なのか？

テストが自動か手動か、アジャイルか伝統的な手法か、DevOpsかウォーターフォールか、どんな文脈であれテストの技術だけでなく、テストの影響とその目的の重要性は考える価値があります。何年もの間、私たちはテストをより効率的に、より自動化することに目を向けてきました。もちろん、明らかな利点はありますが、テストのどの側面がまだ開発されていないのでしょうか？コアの設計が貧弱だったり、疑わしい目的のために設計されたシステムから欠陥を取り除くことに、どんな意味があるのでしょうか？もし、危険な設計があったり、エンドユーザーの基本的な権利を妨げたる隠された要素を持っていたり、プライバシー、セキュリティ、機密保持などの重要な問題に影響を与えたりするようなシステムが有効になる場合、テストは人類の役に立つでしょうか、それとも妨げになるのでしょうか？

もしあなたが、テスターとして技術面やビジネス面では満足しているが、システムの「品質」についてもっと考えるべきことがあると感じているなら、私が提案するG.O.O.D.テストのポイントをご覧になれば、きっとお役に立てるでしょう。

• G: すべてのステークホルダーに対して、システムの品質とリスクに関する透明性のある洞察を提供する。（Give）
• O: システムの品質を、検証や妥当性確認だけでなく、システムが社会全体に与える影響も含めて観察する 。（Observe）
• O: 幅広いエンドユーザーに関連して、システムの使用目的について質問するための扉を開く（Open）
• D：エンドユーザーに対する安全性（例えば、プライバシー、セキュリティ、機密性）など、倫理的特性の観点からシステムの品質を測定するテストシナリオを決定する。（Determine）

特に、より多くの人がデジタルプラットフォームを使わざるを得ないこの時代、G.O.O.D.をテストするテスターの責任はより明白になっています。物理的または機械的なシステムや、製薬システムをリリースをするための基準では、エンドユーザーの安全性に配慮する必要があります。ソフトウェアがエンドユーザーや社会全体の幸福に影響を与える性質のものであるならば、ソフトウェアにも何らかの基準が適用されるべきではないでしょうか？

システムがG.O.O.D.でテストされていることを想像してください。 またテストに合格しなければ、おそらくリリースされないか、品質だけでなくエンドユーザーにとって「良い」という基準も満たしていないため「自己責任」で使われるでしょう。

G.O.O.D.のテストをしていますか？それともただのテストですか？

鳥取県に縁のある人あつまれ！

私達は、約6年もの間、1万人を超える規模のグローバル企業でアジャイルコミュニティを運営してきました。
発足のきっかけは、あるアジャイルイベントの講演に、偶然にも同じ会社の人が同席していたことに始まります。
その講演で刺激を受け、社内には「アジャイルに興味がある」、「アジャイルをやってみたい」という仲間がもっといるはずだとの想いから、口コミで広がり、草の根として立ち上がりました。当初は20名の会員と幹事6名で運営をスタートしました。
しかし、数年後に、草の根が故の課題に直面するとは思ってもいませんでした。

コミュニティは徐々に広がり発展しました。
自分達がまずは学ぶことからはじまり、社外のアジャイルイベントに積極的に参加しました。
手探りながら、実践者も増え、アジャイルへの理解も深めてゆきました。
次第に活動が認知され始め、複数の部署からトレーニングの要求を受け、新人への教育も含め、のべ100名以上に実施してきました。
また、毎年の社内講演（平鍋さん、川口さん、久末さん、山田さん）も実現でき、常に新しい学びを得る機会も多く、楽しいコミュニティ活動が続きました。

そんな楽しい日々がずっと続くかのように思えましたが、次第に、「予算がない」「幹事メンバーが抜ける」「形骸化（マンネリ）と不調和」など、草の根で始まったコミュニティならではの課題や苦悩が現れ始めました。

「予算がない」：
会社は、組織に対して予算を決めます。しかし、草の根のコミュニティには予算はつきません。
社内講演で誰かを呼ぶにはお金が必要です。社外イベントに参加するにもお金が必要です。
私たちは、予算のある組織や権限のある人を、どうやって探し、働きかけを行ったのでしょうか。

「幹事メンバーが抜ける」：
幹事メンバーはいつまでも、コミュニティ活動を続けられる訳ではありません。退職、昇進、組織ガチャによりコミュニティ活動ができなくなることがあります。しかし、メンバーが抜けることは決してネガティブな面だけではありませんでした。

「形骸化（マンネリ）と不調和」：
長く続けることで、コミュニティ活動が形骸化し、徐々に不調和をもたらしました。
　「毎週全員が定例会に集まらない」「バックログが全然進まない」「支援するのが当たり前？」などの問題が起こり、一体、誰のための活動なのか？という状態となっていました。
そこで、活動の方向性を明確にするためにインセプションデッキの作成を行いましたが、なかなか意見がまとまらず、何度も同じ議論の繰り返しとなり、もう嫌だという気持ちが高まり、さらなる不調和を招きました。
ある時、みんなで話し合いがもたれ、「互いにリスペクトしているのか？」「このまま続けていいのか？」「この活動をやめるか？」という問いが出され、皆がハッとなり、踏みとどまることができました。
　これをきっかけに、草の根の活動では毎回は出席できないという前提を受け入れて、「お互いの尊重」と「やりたい人がやりたいことをやる」という方針になりました。担当を割り振ることをやめ、社内からの要望も、メンバーが嫌だと思ったら断るようにしました。普通だとそこで活動が停止しそうなものですが、その後は各メンバーが主体的に活動したおかげで空中分解せずに今に至っています。

The biggest challenge for organizations is adapting fast enough before smaller, nimble competitors take their market. Creating an outcome-driven organization is about aligning every aspect of the business toward achieving the outcomes that matter. It requires a shift in mindset, processes, and culture. Gabrielle Benefield, with her vast experience in guiding organizations through Outcome Delivery for the enterprise, will delve into the essential principles and practices necessary to drive successful outcomes.