エンジニアの技術力評価は難しい? - 5年間運用してきた相互評価制度の改善の歴史 -

schedule Jan 12th 03:15 PM - 04:00 PM place Room A people 25 Attending

エンジニアの技術力を評価するのって難しいですよね。 評価する側がエンジニアではない場合は特に難しいと思います。

そこで、VOYAGE GROUPでは2011年7月から技術力評価会というエンジニアの相互評価制度を導入しました。 5年やってみて、わりと良い感じだと思っています。

この5年間で会社の状況に多くの変化がありました。

  • エンジニアの人数が約2.5倍になった
    • 40人強 -> 100人弱
  • 会社が上場した
    • 2014年 マザーズ上場、2015年 東証一部に市場変更
  • 長期に運営しているメディアが増えた
    • ECナビ 12年、リサーチパネル 10年、PeX 9年、kotobank 8年
  • アドプラットフォーム事業を始め、日本最大級の規模になった
    • fluct、Zucks Ad Network、Zucks Affiliate
  • 多くの新規事業に挑戦した
    • アドプラットフォーム事業、採用支援事業、EC事業、ゲームパブリッシャー事業、ソーシャルゲーム事業、ソーシャルマーケティング事業、キュレーションメディア事業、etc

このセッションでは、多種多様な事業を支えるエンジニアの相互評価制度の改善の歴史について、制度設計から全エンジニアの最終評価までやってきたCTOが語ります。

 

 
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Outline/structure of the Session

  • 相互評価制度を始めたきっかけ
  • 2013年7月に評価軸を大幅見直し
  • 評価者の成長が重要
  • 継続して成長できる組織
  • 更なる改善へ

Learning Outcome

  • 評価と連動させた育成の考え方
  • 評価制度を毎回改善していくコツ

Target Audience

組織の評価制度を改善したいと考えてる人

schedule Submitted 1 year ago

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  • Liked 武市 大志
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    武市 大志 - 日経電子版 穴のあいたバケツ開発

    60 Mins
    Keynote
    Intermediate

    日経電子版は2015年に日経電子版アプリを全面リニューアルし、その後の継続的な改善リリースによってアクティブユーザー数を1年で2倍に押し上げ、AppStoreのおすすめベストニュースAppにも選ばれました。

    これらを実現したのはレガシーな開発体制からの脱却、社員がメインエンジニアとしてプログラムを書く内製開発、そして部局の壁を越えて理想を実現するためのチーム力でした。アジャイル開発を進める上で遭遇した課題・解決策、そしてこれからの展望をお話しします。

  • Liked Tsuyoshi Ushio
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    Tsuyoshi Ushio / Rochelle Kopp - Scrum / DevOps の導入を加速させるグローバルマインドセット

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    日本へのScrum / DevOps の導入を米国と同じような深度、スピードで実施するのは 大変難しいと言われています。解決策は、Scrumが生まれた国、米国の文化、マインドセットを学ぶことです。本セッションはマルチカルチャーの専門家のRochelle Kopp さんと共に研究している Agile / DevOps のための文化インストールメソッドのうち、Scrumの背景に存在する米国の文化をインストールするグローバルマインドセットをご紹介いたします。これによって、Scrum の背景をより深く理解し、Scrumや新しい技術の導入をより効果的、高速に実施できるようになります。是非ご参加ください!

  • Liked Stefan Nüsperling
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    Stefan Nüsperling / Tetsuro Oniki - How to Energize People - Agile Leadership

    45 Mins
    Workshop
    Intermediate

    In this workshop you will learn how to energize people with a simple card game called Moving Motivators, developed by Jurgen Appelo, the founder of Management 3.0.
    Management 3.0 is a movement of innovation and leadership with management as a group responsibility. Its goal is to help you grow and transform organizations into becoming great places to work.

    The Moving Motivators Game is not only a tool for learning about each others intrinsic motivation, it is also an effective communication exercise and it is always great fun for all participants.

  • Liked Hiroyuki Ito
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    Hiroyuki Ito - アジャイル・メトリクス実践ガイド

    45 Mins
    Talk
    Intermediate
    アジャイルの文脈において、メトリクスの取得・活用は、もはや一般的なこととなりつつあります。
    メトリクスには、仮説検証に基づく経験主義的な行動を促し、結果として自律的成長や協働につながるという側面があります。
    一方でプロダクト開発の現場からは、「メトリクスの取り方がよく分からない」・「どう活用すれば良いのか分からない」といった意見も耳にします。
     
    当セッションでは、プロダクト開発の現場の「メトリクス難民」を救うため、メトリクスの学術的裏付け、具体的な取得・活用方法および事例を、
    Agile2016・SQiP2016の最新の知見を踏まえながらご紹介させていただきます。
     
    さぁ、皆さんも爆ぜましょう!
  • Harada Kiro
    Harada Kiro
    Senior Consultant
    Attractor Inc.
    schedule 1 year ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Beginner

    Kaizen is a Japanese word that means continuous improvements.

    However, people usually find that make one improvement is easy but having improvements continuously is not that easy and rarely could keep them continue.

    In this session, we present Kaizen patterns where teams can use to help themselves to achieve continuous improvements.

  • Liked Toshiyuki Ohtomo
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    Toshiyuki Ohtomo - 缶詰屋さんの課題解決にスクラムを使ってみた

    Toshiyuki Ohtomo
    Toshiyuki Ohtomo
    プログラマ
    Cafigla LLC.
    schedule 1 year ago
    Sold Out!
    20 Mins
    Experience Report
    Intermediate

    〜スクラムマスターが求められているのは、ソフトウェアの世界に限ったことじゃないを実践したみた結果を共有します〜

     

    自然派オリジナル缶詰の制作、販売を行う会社とお店を立ち上げたばかりの元エンジニアの社長さん。

    やりたいことが沢山ある中、お店をオープンしました。
    まずは店舗運営の初期メンバーを3人雇ったけれど、その人達の日々の仕事を考えること(指示出し)で手一杯になって、本当にやりたかったことになかなか手を付けられない日々。

     

    ストレスがたまる中、そういえばエンジニア時代にも同じことがあったような。

    あのときは、スクラムを取り入れることに挑戦したな。

     

    ただ、どうすればスクラムを缶詰屋さんに適応することができるのか。

     

    手探りで缶詰屋さんにスクラムを適応した、社長さんとスクラムマスターのお話をします。

     

  • Liked Ryutaro YOSHIBA (Ryuzee)
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    Ryutaro YOSHIBA (Ryuzee) - Pitfalls of Scrum -- My findings from coaching / スクラムの落とし穴 〜アジャイルコーチが遭遇するよくある問題とその解決方法

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    As an agile coach, I've been finding and watching lots of failure or mistake or misunderstanding related to Scrum. This session will introduce common pitfalls that many team encounter and will provide the way how to avoid those pitfalls.

    アジャイルコーチとしてスクラムに関する多くの失敗や間違い、誤解を見てきました。本セッションではよくある落とし穴や問題、間違いと、それをどう避けるかについて解説します。

  • Liked Takao Oyobe
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    Takao Oyobe - シン・未来会議 - スクラムチームを支える組織づくり -

    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    自分たちの組織をどうやって改善するのか

    特にエンジニアは組織の話となると嫌厭しがちです。
    わかります、自分もそうでした。

    でも、身近な改善を続けると必ず組織の問題にぶつかります(ました)。
    昨今話題のDevOpsやMicroserviceの話をとりあげてみても、組織とは切っても切り離せません。

    そんな時にもちろん今とは違ういい組織を探すことも一つの選択肢です。
    しかし、そんな都合がいい組織は果たしてあるのでしょうか。
    仮にあったとして自分がそこに都合よく入れるのでしょうか。

     

    そんなことを考えた1エンジニアが、組織を変えることを考えて「未来会議」というものをやってみた話をします。

    自分たちのどうやって組織と向き合えばいいのか、どういう組織を目指すべきなのか一緒に考えませんか?

     

  • Liked Mitsuyuki Shiiba
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    Mitsuyuki Shiiba - 結果的にスクラムになってる!なのがいいと思う!

    20 Mins
    Experience Report
    Intermediate

    この5年間くらい、いくつかのチームをスクラムな開発チームにしてきたんだけど。「スクラムをやろう!」ってしてると、あんまりうまくいかないなぁって感じある。じゃあどうすんの?って「結果的にスクラムになってる!」ってのが良さそうだなって思う。

    今、僕のサポートしているチームは全員がペアで仕事をしていて、スプリントの期間は1週間。開発チームと運用チームがあって、そのメンバーが2スプリント毎に入れ替わって知識を共有していってるから、全員がお互いにカバーできる状況になってるの。ペア作業をやるなんて余裕があっていいなって言われたりするんだけど全然そんなことなくて、めちゃめちゃ忙しいチームだからこそ、こういう形にしてしまったんだよね。スクラムをやろうとしてやってたら、できなかっただろうなーって思う。ほんと、結果的にスクラムになったって感じ。

    僕の所属してる楽天の大阪支社の開発部は、ほとんど全部のチームがスクラムを取り入れた開発スタイルなんだけど、そのそれぞれが自分たちの担当しているサービスの特性や、ビジネスメンバーの考え方、開発チームの成熟度や、メンバーのスキルなどに合わせて、色んな形のスクラムになってるのも、そういうことなのかなって。

    スクラムをやろうとするとどういうところが良くないのか、結果的にスクラムになってるっていうのは具体的にどういうことなのか、で結局どうやって進めていくと良さそうなのかを、僕のこれまでの体験を交えながらお話ししたいなって思います。

  • Liked Yoh  Nakamura
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    Yoh Nakamura - アジャイルカルチャーが 組織に根付くまでの挑戦

    45 Mins
    Experience Report
    Intermediate

    あるチームがScrum、XPなどアジャイル手法を用いての開発、またアジャイルな姿勢、ふるまいができるようになってきたとします。
    その次のステップの1つとしてアジャイルなカルチャーを他のチームや組織に広げていくことがあります。
    それにより、学び続け、変化に対応できる組織となり、不確実な状況を生き残ることができます。

    しかしここに至るにはいくつもの壁や難しさがあります。
    ギルドワークスの現場コーチでは、様々なクライアントの現場にいる開発チームの改善から始まり、その後、プロダクト、サービスの事業、そして組織の改善まで行っています。

    このセッションではそのぶつかってきた壁、壁のアプローチ、その失敗談、また乗り越えることができたお話をします。

  • Liked kyon_mm
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    kyon_mm - Scrumありがとう、そしてさようなら-Scrum 破-

    kyon_mm
    kyon_mm
    Test Architect
    オンザロード
    schedule 1 year ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Experience Report
    Intermediate

    ScrumをScrum Guideに従ってやることから、次のステップに進んだ私がいるチームの事例発表になります。私達は2015年にテストやメトリクスを活用して、プロダクトにもプロジェクトにも透明性、検査、適応の3本柱を強化してきました。

    私達はいまやスクラムに別れを告げつつあります。スプリントは1日以下で、ロール(PO, SM, Member)はスプリント毎にクジで決定し、スプリントレビューはPO以外が全員個別にデモします。テストやメトリクスも更に洗練され、いまや私達は自分達のタスクを最小6分単位でスケジュール、追跡し、改善に役立てています。

    このチームが取り組んでいること、そしてどうしてこのようなことをやっているのかをみなさんにご紹介します。

  • Liked Masahiro Taguchi
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    Masahiro Taguchi - ゲーム開発を盛り上げる技術とチームを支え続ける原動力

    20 Mins
    Talk
    Beginner

    みなさんの開発現場は盛り上がっていますか? 開発現場では、チームが協力しあって取りかかることは重要だと思いますが、その場の空気が盛り上がっていないと、チームが協働的に取り組むことが難しくなってきます。

    また近年のゲーム開発では、開発規模がますます巨大化していく上に、市場やお客様のニーズも日々変化してきているため、開発の複雑さも増してきており、そうした中でライバルよりも良いプロダクトをお客様に早く届けることがビジネスとして重要であり、そのために開発プロセスや考え方もそれに合わせて変化させていくことが重要になっています。

    本セッションでは、ゲーム業界でのソフトウェア開発の特徴をお話した上で、私が開発現場をもっと良くしていくためにどのような取り組みを行ったのか、またどのような想いを持ってチームを支え続けてきたのかをお話したいと思います。

    関西人なので面白おかしく話すことを保証します!

  • Liked Daisuke Watanabe
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    Daisuke Watanabe - スケールアップする組織におけるLeSS実践と継続的改善手法

    20 Mins
    Talk
    Beginner

    「最高の開発チームをビルドしたい、開発現場をよりよくしたい!」

    日々そう考えている皆さんと同じく、Gunosyの開発チームでも様々な課題を解決しながら組織をスケールアップし、現在はLeSSの導入実践を試みています。このセッションではフラットで10名規模の開発メンバーから50名規模のクロスファンクショナルなLeSS開発組織へスケールアップを行うときにでてきた課題と、それを乗り越える際に重視したポイントをリアルにお伝えしたいと思います。

    私達の経験のご紹介と、厳しくも楽しみながらいかに開発をよりよくしていけばよいのか、皆様の開発現場での改善の一助になるようなセッションになれば幸いです。

  • Liked Tomonari Nakamura ( ikikko )
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    Tomonari Nakamura ( ikikko ) - 個人プレイからチームプレイへと変革する組織

    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    BacklogというWebサービスを題材に、少数精鋭・個人プレイである程度の成功を収めていたサービスにおいて、組織改正の際にリーダーを任されてからの試行錯誤や取り組みについてお話します。

    従来までは、チームメンバーも4〜6名程度で、数年間ほとんどメンバーの入れ替わりもなく、阿吽の呼吸でサービス開発を進めることができていました。ですが、リーダーを任されるのと時を前後して、メンバーも10名・20名と着々と増えていき、チームの大多数がスキルは十分なものの文化的な背景を共有できていない状況でした。そのような状況下で、従来型の個人プレイでは行き詰まりを感じており、チームで物事に当たってより大きな成果を出すプロセスへの変換を迫られていました。

    本発表では、リーダー改め駆け出しのスクラムマスター・アジャイルコーチが、チームプレイを根付かせるために行ってきた取り組みについて、紹介します。

  • Liked Stefan Nüsperling
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    Stefan Nüsperling - Scale an Organization the Agile Way | 会社組織のスケールアップ

    45 Mins
    Workshop
    Intermediate

    In this workshop you will learn how to grow business in an agile way, with a simple card game called „Meddlers“, developed by Jurgen Appelo, the founder of Management 3.0.
    Management 3.0 is a pioneering approach to help creative organizations survive and thrive in the twenty-first century.

    The exercise allows players to visualize and discuss organizational structure, in a way that matches the concept of value networks.

  • Liked Phạm Anh Đới
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    Phạm Anh Đới / Tetsuro Oniki - Being Agile with your Offshoring/Outsourcing Partners - アジャイルなオフショアチーム

    45 Mins
    Talk
    Intermediate
    You care about your products and customers, you want to have agility by applying Agile, but it is really hard to be Agile with offshoring/outsourcing partners due type of contract or the methodology of management, the distribution of team, culture, trust, quality, etc.
     
    As a developer, leader and Agile coach for many outsourcing companies for Japan, I have seen patterns to help you get your outsourcing patners been Agile.
     
    I am Vietnamese, I will present with a Japanese guy. I was working in outsourcing side and my partner will share view from outsourcer side.
     
     プロダクトと顧客のことを考えながら、海外チームと”アジャイルなオフショア開発”を実践しようとすると多くの困難が伴います。 例えば…契約、マネジメント手法、チームの距離、文化、信頼、品質...etc。 ケーススタディを交えながら、オフショア開発に携わる開発者、リーダー、そしてアジャイルコーチに役立つ実践パターンを日本サイド、ベトナムサイド、それぞれの視点から紹介します。
     
     
  • Liked Takao Oyobe
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    Takao Oyobe / Naoto Nishimura - Agile ガチンコ Fight on 1.12

    45 Mins
    Panel
    Advanced

    誰が一番アジャイルなのか?

    アジャイル、スクラム、名前はなんだっていい。

    俺達の目的を叶えるために、現場で日々繰り広げられる闘いの日々。
    そこで培ったものこそがホンモノの証だ!!

    教科書は読むのはもうやめだ。
    俺たちには現場で鍛え上げた経験がある。

    誰が一番アジャイルなのか、今こそ決めようじゃないか。

     

    (セッションの詳しい内容は詳細を御覧ください)

  • Liked Kenji Morita
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    Kenji Morita - LeSSにおけるチーム連携のパターン

    Kenji Morita
    Kenji Morita
    Senior Engineer
    Canon Inc.
    schedule 1 year ago
    Sold Out!
    20 Mins
    Talk
    Advanced

    最近は日本でも、Scrumの実践者は増えてきており、1チームでの開発で成功をおさめ、2チーム、3チームと規模を拡大している事例も増えてきていると思います。Scrumのスケール手法としては、SAFeがメジャーですが、フレームワークとして非常に大きく、数チームのためのフレームワークとしては、取り組みにくいのが現実です。

    そこで、昨年は「Nexus と LeSS 概要と説明」と題して、それらの概要や共通点を紹介しました。どちらの手法も、元になっているスクラムと同じで、必要最低限の必須のフレームワークのみを定義しており、少しずつ開発規模を拡大していくチームが、必要最小限のプラクテスを実践し、不足部分に関しては、開発チームが改善していくスタートラインとするのに、適した手法になっています。

    Nexusでは、依存関係が最小になるように、LeSSでは、フィーチャーチームによるチーム分割を基本とし、ドメイン知識や実装する機能について、チーム内で完結し、できる限りチーム内でのコミュニケーションで、開発が進められるように考えられています。

    しかしその場合、異なるチームが同じコンポーネントの変更をする必要があり、専門性の高い技術を全てのチームが持たなければならないことを意味します。
    このような問題を解決するため、LeSSには以下のようなチーム間連携の仕組みがあります。
    * マルチチーム・バックログリファインメント
    * No Branch
    * コミュニティー
    * オープンスペース
    * トラベラー
    * コンポーネントメンター
    * スカウト

    本セッションでは、Scrumのスケールアップの時に、チーム間連携を改善するこれらのプラクティスについて、紹介します。

    LeSS Study コニュミュニティーで学び、日本での第一回の「認定LeSS実践者コース」の受講からの学びを少しでもお伝えできればと考えて居ります。

  • Liked Mitsunori Seki
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    Mitsunori Seki - Agile Product Management for Product Owner - 27 tips to manage your product and work with scrum teams

    20 Mins
    Tutorial
    Beginner

    Product owner, in order to determine the services or products that the customer is really necessary, and not the experience or intuition, ability to think logically is required. In, the services and products the customer is really necessary, to think logically, what do I?

    In this session, we will introduce 27 tips to manage your product and work with scrum teams.

     

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    プロダクトオーナーは、顧客が本当に必要としているサービスやプロダクトを見極めるために、経験や勘ではなく、論理的に考える力が求められています。では、顧客が本当に必要としているサービスやプロダクトを、論理的に考えるには、どうすればいいのでしょうか。

    このセッションでは、アジャイルなプロダクトマネジメントにおいて、プロダクトオーナーがスクラムチームと一緒にプロダクトをマネジメントするにあたっての27のtipsをご紹介します。

  • Liked Tsuyoshi Yasunishi
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    Tsuyoshi Yasunishi - 組織が急成長するベンチャーを、スクラムでチームにする方法

    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    6人で開発していたベンチャーが、半年でエンジニアが30人あまりに急増し、チームやマネジメントという概念が存在しない中、スクラムをベースにチームとマネジメントの基礎を作っていった苦労話をいたします。

    人数が急激に増えるということは、初めましての人たちとの関係性構築(対立も含めて)、組織の文化の再構築、複雑性の増大に対する対処など、一見問題が起こっていないように見えても、問題が見えてくるときには対処が難しいような状態になることが多くありました。

    その際にスクラムをベースに様々な改革を行ってみたところ、上手く言った所、上手く行かなかった所、継続的に課題として対処したところなど、色々なことが起こりました。その生々しい事象や、失敗、ポイントになった考え方やプロセス、今後の戦略などから、アプローチの選択肢を共有させていただきます。