スモールチームで業務効率とチーム育成が大きく前進した話

ラクーンホールディングスは自社B2Bサービスを運営しており、開発はすべて内製で行っています。最近では基幹サービスの拡大だけでなく、新規事業にも積極的に乗り出しているため、その度に開発リソース不足や生産性向上の課題が突き付けられています。

そういった状況をスモールチームにすることで大きく改善したというお話をさせて頂ければと思います。

 
 

Outline/Structure of the Talk

# 会社の業務の概要と改善が必要だった理由

 - 事業の拡大

 - 新規事業の突発的な発生

 - 会社の拡大

# 対応すべき課題の洗い出し

 - 意思決定プロセス

 - 開発者のやりがい

 - スケールアウトする組織

 - 教育

# 何をしたか?

 - スモールチーム

 - 業務と組織の役割分担

# 効果

 - 生産性・品質の効果

 - サービスの当事者へ

 - 教育体制の充実

 - より濃密な人間関係

# 改善点と今後の展望

Learning Outcome

自律的な開発チームの例を知ることができる

組織改革をする上でのキーポイントを知ることができる

マネージメント上のマインドセットを知ることができる

Target Audience

自律的なチーム作りに興味がある方。効率的な開発チームを作りたい方。より組織を活性化させたい方

Prerequisites for Attendees

なし

schedule Submitted 1 year ago

  • Masaya Mito
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    Masaya Mito - 組織変更して部長がいなくなってから起きたこと

    20 Mins
    Talk
    Beginner

    サイボウズの事業がオンプレミスからクラウドに移行する中、開発スタイルはウォーターフォールでの指揮統制・分業型からスクラムでの自己組織化・機能横断型に変わりつつあります。そんな状況の中、チームがユーザーにより価値を届けやすくするために職能別部署は解体されチーム主体の新組織になりました。

    新組織の狙いは以下の4つです。

    • 職能単位での部分最適化ではなく、チーム全体で最適化しやすく
    • 従来の職能の枠にとらわれず、個人の多様なスキル・個性を活かしてプロダクトやチームに貢献できるように
    • チームに必要なことはチームで意思決定できるように、権限と責任をチームに委譲
    • 主体的にキャリアを作れるように異動をカジュアルに

    組織変更の中で部長の役割は分割され再割当てされました。採用・予算などはチームに移り、異動は各メンバーに移り、給与評価はそれを受け持つ組織運営チームが新設されました。

    組織変更をして8ヶ月、様々な変化が起きました。
    どうやって意思決定するか議論するチーム。
    どんな人を採用したいか、そもそも人を増やすべきなのかを議論するチーム。
    上長がいなくなり色んな人と1on1し始めるメンバー。
    活発になる他職能/他チームへのお試し異動。
    チーム内でオープンに議論されるようになった問題。

    このセッションでは部長がいなくなった組織で起こったことを紹介します。