スクラム開発におけるマネジメント、評価指標・サポート・オンボーディング

あなたの組織はアジャイルな開発を志ざし、スクラム開発を取り入れ、開発外のメンバーも一目置くようになりました。会社全体が生き生きと活性化し、導入前とは見違えるような光景です! おめでとうございます!

マネジメント層の協力も得られるようになってきましたがまだ試行錯誤が続いています。1on1の習慣は広まったものの、忙しくなるとスキップされたり、雑談会になっているケースもあるそうです。開発メンバーはチームで成果を出すことを気にかけるようになりましたが、うまく行っているチームとはどのような状態なのでしょうか。スクラムマスターを希望するメンバー数は増えておらず、今後のキャリアを一緒に考えることが増えてきました。

アジャイルな開発を長く続けるために、たまにはマネージャーの悩みを一緒に考えてみませんか?

 
 

Outline/Structure of the Talk

  •  前回講演のおさらい
    • マネージャーとしてどうスクラム開発に関与するか
    • 評価制度と折り合いをつける
  • 評価について再度掘り下げ
    • 評価指標の具体例の紹介。よかったもの、悪かったもの。
    • チームの評価をどう行うか。
  • メンバーの定期的なサポート
    • 開発チームに入れるメンバーの探し方・集め方
    •  1on1の開催
      • 位置付け、開催頻度
      • 気をつけていること
    • オンボーディングプロセス
      • メンバーのオンボーディング
      • マネージャーのオンボーディング
  • スクラムマスターの育成
    • どう選ぶか、育て方
    • 兼任か専任か
    • スクラムマスターとしての評価
  • マネージャーの育成
    • どう選ぶか、育て方
    • マネージャーにとっての成功

Learning Outcome

既存の人事制度とスクラム開発でうまく折り合いをつけるアイデア。

Target Audience

スクラム開発に取り組むチームのマネージャー

Prerequisites for Attendees

特にありませんが、スクラム開発を始めて3ヶ月〜半年は経っていると課題感が伝わりやすいと思います。

schedule Submitted 2 months ago

  • Zuzi
    Zuzi
    Agile Coach and Trainer
    sochova.cz
    schedule 1 month ago
    Sold Out!
    60 Mins
    Keynote
    Intermediate

    Great teams make a huge difference to your company’s success. Great ScrumMasters create such high-performing teams.

    I will tell you some of the secrets you need to know to become a great ScrumMaster. Create a high-performing collaborative environment at your organization, which makes your organization more than competitive in the current complex globalized world.

    This session is targeted to all leaders of Agile transformation, Agile Coaches, and ScrumMasters who understand the Agile basics but have the dream of achieving significantly better results with Agile/Scrum.

    The session is based on my book The Great ScrumMaster, published by Addison-Wesley, Signature Series (Cohn) on Jan 2017.  The Great ScrumMaster - #ScrumMasterWay.

  • Hiroyuki Ito/伊藤 宏幸
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    Hiroyuki Ito/伊藤 宏幸 - Tips of Product Management for Internal Tools/社内ツール・サービス・プラットフォームにおけるプロダクトマネジメントの勘所

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    私たちLINEのSETチームは、プロダクト開発チームのプロセス改善と生産性向上を実現・推進するため、多くの社内ツール・サービス・プラットフォームを提案・開発・運用しています。

    その経験で私たちは、技術的に優れた最先端のモノを提供し続けるだけでは不足で、ユーザの真のニーズの発見とその実装、施策を続けるための意思決定者からの支持の取り付け、社内でのプロモーション活動といった、プロダクトマネジメントの要素が必要不可欠であるとの認識に至りました。

    一方で、ThoughtWorks社の"Technology Radar"などによると、プロダクトマネジメントの知見・方法論を社内ツール・サービス・プラットフォームへ適用する傾向が世界的に広まりつつある一方で、そのための知見がまだまだ不足していることも分かりました。

    そこで当セッションでは、特に社内ツール・サービス・プラットフォームにおける、プロダクトマネジメントの適用の勘所・Tips・パターン・アンチパターンについて、私たちの現場での実践例を元に、参加者の皆さまが活用できる知見として紹介します。

  • kyon _mm
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    kyon _mm / neno neno - アジャイルを忘れるチーム Unlearn Agile

    45 Mins
    Talk
    Advanced

    「チームが生き生きしつづける予感はどこからきますか?」

    予告編動画 => https://www.youtube.com/watch?v=5Ro5_c5kFaY

    20200904164048_original.jpg

     

    アジャイルをUnlearnし、生き生きとした開発を見つけたチームがいました。そこにはアジャイルマニフェストもスクラムガイドもなく、自分達のパタンランゲージがありました。開発するシステム、立ち居振る舞い、プロセス、価値観、イベント、成果物などありとあらゆるものが記述されていました。パタンランゲージの語彙は200を超え日々編纂されていました。

    私達チームが新しい形に変化していくこと自体が漸進的で、自然で、納得しやすい必要がありました。Unlearnしていくこと、アレグザンダー理論を導入していくこと、実践していくことは一見難しくおもえました。ですが、私達は徐々にできてきました。この漸進的な変化こそが私達が見つけたかったものです。これこそがチームにおける決定の遅延であり、漸進的変化でした。これらの具体例そして考察をおとどけします。

    時を超えた開発の道とは何かを考えるきっかけにどうぞ。

  • 45 Mins
    Panel
    Advanced

    早く行きたければ、ひとりで行け。
    遠くまで行きたければ、みんなで行け。

    プロダクトをちゃんと作り、育てていくために必要なものは何でしょうか?
    ビジョンや現実的なロードマップ、MVPや顧客仮設の検証はもちろんとして、プロダクトチームを育てていく必要があるんじゃないかと思います。
    近くに行きたいなら一人で行け、遠くまで行きたいなら、みんなで行け。

    チームを維持するためには、政治も必要、カネも必要、ユーザーはもっと必要。
    プロダクトオーナーやリーンスタートアップの本を読んでも、なかなか教えてもらえないのが「日本企業におけるカネと政治」。
    エンジニア出身の方も、マーケティング出身の方も、プロダクトデザインやUXの方も、等しく苦労するポイントであろうと思います。

    プロダクト開発はうまくできても、それ以外のところで泥沼にハマってしまいがちな皆様に、うまくサヴァイヴして人生をときめくためのヒントをお伝えできればと考えております。そのために、実際に大企業で新規ビジネス開発の仕組みづくりに携わるみなさんから、戦略やヒントやマサカリをいただきます。もしかしたらちょっと心に棘が刺さるかもしれませんので、しっかりと心のご準備をお願いいたします。

    発表者は、黒田樹さん(リクルートテクノロジーズ)、絹川達也さん(楽天)、横道稔さん(LINE)。いずれもご本人が新規サービス/事業を手掛けるだけでなく、仕組みづくりや組織づくり、メンタリングなども携わられてきたみなさまです。

  • Yoh Nakamura
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    Yoh Nakamura - 組織がアジャイルになっていく道を歩んだ時、「少しだけうまくやれたこと」と「うまくやれなかったこと」

    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    ScrumやXPなどを用いて、みなさんのチームがアジャイルになっていっているとします。

    そのチームの活動がプロダクトを構築することが主なら、次はプロダクトをより使い続けてもらえるプロダクトづくりができるチームを目指してもいいかもしれません。

    その時には開発をする役割以外にも、ユーザーのことを知る活動、ユーザーに買ってもらう活動、ユーザーのサポートをする活動など様々な活動が必要になります。そしてその活動を担う人達やチームと連携して動く(少し大きな)チームになる必要があります。

    このようなチームがうまく機能する要素の1つに「組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動ができているか?」というのがあります。
    もし1つ、2つのチームしかアジャイルな価値観や考え方を持っていなければ、このようなチームはうまく機能しないかもしれません。

    このセッションでは、組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動をうまくできるようになるために取り組んできた事例をお話します。
    組織の中の一員としてやっていた(昔の)事例、ギルドワークスの現場コーチとして様々な現場を外から支援していた事例をお話できればと思います。

    みなさんの組織がアジャイルになっていくヒントになればと考えています。

  • Yuya Kazama
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    Yuya Kazama - Scrumチームに「テストは活動だ」という意識を浸透させるまでの物語

    Yuya Kazama
    Yuya Kazama
    QA Engineer
    BizReach Inc.
    schedule 1 month ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Beginner

    皆さんはテストを「作業」としてやっていますか?それとも「活動」としてやっていますか?

    • 沢山の羅列をしたチェック項目を確認することがテストである
    • とりあえずプログラムの実装をして、実装が終わった後に、確認すべきことを考えてテストする
    • 実装したプログラムに対してバグを検出することが、唯一にして最大のテストをする目的である

    上記のような考え方をしている方々は、おそらくテストを「作業」として行なっています。

    そして残念ながら、テストを作業として行なっているScrumチームが多くあると感じています。

    一方私は、テストは創造的な活動であり、プログラムの実装前の時点でもテストの活動を行うことが可能だと考えています。

    本講演では、「テストは作業である」「テストについては実装後にQAに任せれば良い」と考えていたScrumチームが、どのようにして「テストは活動である」として考えられるようになったのかの物語をお伝えします。

  • Kei Nakahara
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    Kei Nakahara - 老舗企業のアジャイル・トランスフォーメーションの旅の途中経過

    Kei Nakahara
    Kei Nakahara
    Manager
    コニカミノルタ(株)
    schedule 1 month ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Beginner

    老舗の大手メーカーで、ビジネスの進め方にあった健全なソフトウェア開発をすべく、2016年から全社的にアジャイルの導入展開を推進するようになりました。これまであの手この手で展開をしてきました。ここ数年、色々なところでこれまでの経緯を発表させて頂きましたが、今回は新型コロナによる分散開発やビジネス直結型の社内アジャイルコーチチームの発足など、現在直面している困難と対策、今後についてお話しさせて頂きます。

    アジャイル型開発を推進するといっても、それだけでビジネスがうまくいくわけではありません。一方で機械学習などの技術は華やかで注目が集まります。そのような中、いかにして全社横断的な活動を継続、拡大しているか、現在の状況と合わせてお話させて頂きます。

    現在の途中経過ではありますが、少しでも皆さんの参考になれば幸いです。

  • Harada Kiro
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    Harada Kiro - スクラムをスケールするとはどういうことか?

    Harada Kiro
    Harada Kiro
    CEO and Agile Coach
    Attractor Inc.
    schedule 2 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Beginner

    DXという言葉がいろいろなところで見かけるようになり、それに伴ってスクラムをスケールする手法も色々と出てくるようになっています。

    たくさん見かけるからといっても、うまく行っている例は多くありません。むしろ、例ばかりが増えすぎて混乱しているようにも見えます。過去にも用語だけ先行する例はたくさんありましたね。

    このセッションでは、特定のスケーリング手法を説明するのではなく、スクラムがスケールできた状態とはどういうものか、スケーリングを妨げる障害について議論したいと思っています。

     

  • Arata Fujimura
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    Arata Fujimura - モダンオフショア開発のすすめ

    Arata Fujimura
    Arata Fujimura
    Manager
    Classmethod, Inc.
    schedule 2 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    オフショア開発と聞いて皆さんは何をイメージしますか?

    • コストメリット
    • 技術力不足
    • 品質低下

    未だにこのようなイメージを抱いている方も少なくないかもしれません。

    クラスメソッド社で2019年7月に立ち上げたグローバルチームでは、上記イメージのようなオフショア開発をレガシーオフショア、我々が目指すオフショア開発をモダンオフショアと明確に分けて定義し、ベトナム開発パートナーとともにモダンオフショア開発を実践してきています。

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    レガシーオフショアとモダンオフショアの違いを上記のように定義していますが、モダンオフショアを一言で言うと"アジャイル×オフショア開発"となります。

    当セッションでは、実際にモダンオフショア開発を進める上で得た学びを、事例を交えて熱くお話しさせて頂きます!

  • Miho Nagase
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    Miho Nagase - 超ハッピー スーパーハッピー 無茶のり〜!! とにかく明るいセッション ✌️(^o^)

    Miho Nagase
    Miho Nagase
    Agile Coach
    Attractor Inc.
    schedule 2 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Workshop
    Beginner

    え、え、え、ちょっと待ってちょっと待って?

    このセッション、明るくなーい!???

  • SATORU KAWABUCHI
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    SATORU KAWABUCHI - NTTみたいな企業で新アプリをスクラム開発してみんなが笑顔になった

    20 Mins
    Talk
    Beginner

    NTTグループでサービスをアジャイル/DevOps的に運営をしてきた。しかしながら、現在提供中のスマホアプリがNow Up To Dateなものではなくなってきたため、新しいアプリに作り変える必要性があることがわかってきた

    そして決めたのは

    ・一般的にトラディショナルな会社ではアプリの刷新は、既存機能を全て要件定義し、マイグレーションを行うが、この方法をとらずアジャイルスクラムで新アプリをつくることとした

    ・すなわちユーザーの価値が高いものからプロダクトバックログを作り、動くモックを作ってレビューするを繰り返してきた。そのときに既存機能でも価値が低いものは作らないこととし、リリース可能担ったタイミングでリリースすることとした

    ・トラディショナルな会社の中でこのやり方を承認してもらい、メンバーが取り組んでいく中で、ステイクホルダーまで含めて盛り上がってきた

    ・結果的に良いものができた。できることは限られているが、とても高速で動きユーザーにとって一番あってほしい価値を実現できた。

    大企業の中でアジャイルを生き延びさせるには?起きてくる現場と社内との課題、その時マネージャーにできることは?この取り組みのようなことをトラディショナルな企業でも考えていくべきと思うので学びにしていってもらいたい!

  • Rie Chonan
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    Rie Chonan / Aki @spring_aki - 本当に大切なものは余白から生み出される。ゆるい1on1のススメ

    20 Mins
    Talk
    Beginner
    • コーチやSMは特に横の繋がりをうまく作らないと知識の幅や、学習の幅が狭まりませんか?また悩み事やこんな時にどうしたらいいの?みたいな具体的な話も、オープンな相談会ではしにくいことがあると思います。
    • 一方で、勉強会などのイベントだと自分の興味範囲を必ずしも話題にできるとは限らず、その時々の状況に応じたトピックを話す場合が多いのではないでしょうか?
    • そんな人たちに、このゆるい1on1を提案し、ゆるい紐帯(つながり)だからこその新しい気付きやアイディアの源泉となっている事例をご紹介します。
    • この考え方はふりかえりやチーム内での対話にも有効です。
  • shizu ru_
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    shizu ru_ - 6歳でカンバンとレトロスペクティブをして勉強ができるようになった話

    shizu ru_
    shizu ru_
    Student
    Kindergarten
    schedule 1 month ago
    Sold Out!
    20 Mins
    Talk
    Beginner

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    org.bin?size=1024

    僕はおうちで季節の図鑑、絵本をよんだり、ラジオ体操、パズル、勉強をしていました。もちろんたくさんあそんでいました。でも、今日はあと何をやればいいのかわかんなかったり、質問に答えられないことがあって、イライラしたり、悔しくなってしまうことがありました。

    そうしたら、お母さんがタスクカンバンを、お父さんがふりかえりを一緒にはじめてくれました。いまでは毎朝タスクカンバンで計画をして、 今日のTryを確認して、いろんなことをして、1日に1回か2回ふりかえりをしています。時間を自分で考えて、お母さんやお父さんと相談してすすめたり、毎日あたらしいTryをかんがえています。

    今日残り何をやればいいのかわかるようになったのでイライラがへりました。あと具体的なTryをだせるようになって毎日すこしずついろんなことが上手になりました。朝の計画も自分でやるようになりました。勉強もちゃんとできるようなりました。

    僕がやっている勉強のがんばり方の話をたのしみにしていてください。

    (以上、親による代筆です)

  • 平鍋健児
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    平鍋健児 - 野中郁次郎のスクラム再訪問(Nonaka's Scrum Revisited)

    平鍋健児
    平鍋健児
    CEO
    ESM, Inc.
    schedule 1 month ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Advanced

    これまで、Scrumの1つの源流ととらえられてた "The New New Development Game" ですが、今回は、一連の野中先生の著作や論文の中に発見される、組織論コンセプトと、現在の Scrumとの関係について、整理してお話したいと思います。

    1. 2つの知の形態:暗黙知と形式知
    2. 自己相似系(マトリョーシカ)組織と「海兵隊」
    3. 消耗戦と機動戦。OODA モデル。
    4. 第3の知=実践知(Phronesis)
    5. 「共感」の本質、You-I-It(二人称・一人称・三人称) 

    などのコンセプトを中心にお話します。(この内容は、現在執筆中の『アジャイル開発とスクラム』(第二版)の一部となる予定のものです)

     

     

     

  • Mori Yuya
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    Mori Yuya - ヒット商品を生み出すプロダクトマネジメントブースター

    45 Mins
    Talk
    Advanced

    顧客に愛されるヒット商品を作るための、ソフトウェア開発以外の重要なポイントを抑えるセッションです。


    このセッションはこのような次のような悩みに効きます。

    プロダクトが良くなってきてもライバルに負ける。
    「ユーザーが増えた!」
    「サービスが成長した!」
    「大手企業が丸パクリしてきて、札束で顧客を奪ってく!!」

    お客さんにお願いしないと買ってもらえない。
    「もう少し安かったら買うかも」「ちょっと高い」

     

    よく不確実性という言葉がキーワードとして使われています。不確実性とは「組織が活動するために必要な情報と、実際に組織がすでに入手している情報との差」です。(J・R・ガルブレイス, 1980)

    不確実性に適応していくことをテーマによく話されています。しかし本当に不確実性がキーなのでしょうか。

    私は新規事業やヒット商品を20代はじめからずっと関わってきました。自己資本で数百万の借金をしたりと挑戦してきました。

    そこで分かったのは『不確実性が重要な領域は実は限られており、はるかにしらない、できない、興味ないという態度。つまり積極的な無知、無能、無関心のほうが大きな障害』ということです。これは製品開発の隠れた真実だと思います。

    不確実というのは言い換えれば「十分な情報を持つ専門家でも判断に迷う、分からない」と言い換えれます。つまり(乱暴ですが)専門家でも分からなかったら不確実と言えます。ちょっと専門家が調べれば分かる。

    プロダクトマネジメントとは製品開発、組織開発、財務、マーケティング、流通、セールス、保守、顧客サポート、業務提携、企業間競争といった諸活動を通じて、現在から未来にかけて顧客の要望をこれまでにない高い水準で満たすことにより、業界内で独走状態を築くことを目標にしたマネジメントと私は考えます。

    プロダクトを成功させるためには必要な様々な専門領域があり、協働することによって成り立ちます。

    このセッションでは、これらの「スクラムが直接扱わないがスクラムを通してプロダクトの成功に不可欠な領域」についてポイントを抑えてお話ししたいと思います。


    ヒット商品作りの隠れた真実
    ・不確実性と、無知・無力・無関心

    組織開発を学ぶ
    ・全員で問題解決
    ・社内競争を止める
    ・ブルシットジョブ(クソどうでもいい仕事)を減らす

    製品開発以外のビジネスを学ぶ
    ・顧客を学ぶ
    ・競合と競争を学ぶ
    ・独占を学ぶ
    ・収益を学ぶ
    ・セールス(成約)を学ぶ

  • Ryutaro YOSHIBA (Ryuzee)
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    Ryutaro YOSHIBA (Ryuzee) - スクラムにおける「完成」とはなにか?

    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    スクラムガイドには「完成」という単語が36回、「完成の定義」が12回登場します(弊社調べ)。ほかの代表的な単語を調べてみると、スプリントバックログは16回、スプリントレトロスペクティブは12回です。
    つまり、スクラムにおいて「完成」は非常に重要な意味を持つことは明らかです。

    しかし、「完成」に対する認識がスクラムチームのなかで違ったり、組織での品質の基準をまったく考慮せずに開発を進めていった結果、リリース直前に品質上の大きな問題が起こったといった話もよく聞きます。

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    ネット上の記事を調べても、「完成」が重要な意味を持つ割に「完成」とは何なのか、どのように「完成」を定義し、どうやって「それを守っていくのか」というノウハウはあまり出回っていません(と認識しています。プロダクトバックログの話なんかは山のように見かけるんですが)。

    そこで、本セッションでは、「完成の定義」をできる限り深堀りし、今後みなさまが「完成」を守っていく上でのヒントを共有します。

  • Fumihiko Kinoshita
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    Fumihiko Kinoshita - もしもドラッカーが『スクラムガイド』を読んだら

    Fumihiko Kinoshita
    Fumihiko Kinoshita
    Agile Coach
    ESM, Inc.
    schedule 6 days ago
    Sold Out!
    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    「知の巨人」「マネジメントの父」「現代社会最高の哲人」と称されたピーター ・ドラッカー。
    ドラッカーは2005年に亡くなっています。スクラムガイドの最初の版が発行されたのが2010年ですので、ドラッカーはスクラムガイドを読むことはありませんでした。残念ながら数多いドラッカーの著作にも「スクラム」や「アジャイル」の文字は見当たりません。

    しかし、ドラッカーの著作を読むと、ドラッカー思想とスクラムの類似点の多さに驚かされます。

    ドラッカーのほとんどすべての著作に目を通した講演者がドラッカー視点でスクラムガイドを分析します。

  • Takeshi Kaise
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    Takeshi Kaise / Keita Sugawara - 戦略人事チームにおけるスクラムの戦略的活用と成長

    45 Mins
    Panel
    Intermediate

    DeNAの戦略人事を牽引するHRビジネスパートーナー(HRBP)組織では、数年前からスクラムを導入しています。プロダクトオーナー、アジャイルコーチそれぞれの視点から、非開発組織でスクラムを活用して得られた学びや要諦を共有します。

  • Akihiro Kosako
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    Akihiro Kosako / Noguchi Hiroki / Masataka Mizuno - 「全社で大規模スクラム(LeSS)移行して1年間」Retty執行役員が全て答えます

    45 Mins
    Panel
    Intermediate

    大規模スクラム Large-Scale Scrum(LeSS) アジャイルとスクラムを大規模に実装する方法が刊行されもうすぐ2年が経ちます。導入事例が少しずつ広まってきたものの、本だけ・成功事例の話だけを元に自分の組織で大規模スクラムを導入していくのはまだまだ難しいのではないでしょうか?

    Rettyでは2019年10月に全社でLeSSを導入・推進することを決定し、1年をかけてtoC向けのWeb/アプリ開発、toB向けWeb開発が合流しました。導入過程で問題もありましたが、一つずつ改善を行い、導入して効果があったと言える程に成功を収めています。

    本セッションでは大規模スクラム本の翻訳者の水野さんをモデレーターに迎え、Product Ownerを務めるプロダクト部門担当執行役員 野口、VPoEを務めるエンジニアリング部門担当執行役員 小迫の2名が、成功事例の紹介だけでなく、導入過程の悩みや苦しみ、失敗事例なども包み隠さずお話しします。皆様の大規模スクラムの導入に少しでも参考になる情報が提供できればと考えております

  • Ikuo Odanaka
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    Ikuo Odanaka - R&Dチームが歩むスクラム守破離ジャーニー

    20 Mins
    Talk
    Beginner

    R&D(研究開発)チームは常に不確実性と向き合っているため、アジャイル/スクラムを取り入れることは必然のように思えます。
    私が所属するR&Dチームや隣のR&Dチームもスクラムに取り組み、自分たちで働き方を問い直しながら変化し続けるようになっています。

    しかし、最初から難なくスクラム開発に取り組むことができたかというと、そうではありませんでした。

    「うちにはあわないんじゃないか」「よくわからない」どの現場でもそうだと思いますが、最初は変化への抵抗が少なからずありました。
    それが、今ではスクラム導入前にどう働いていたのか思い出せないほどにチームに浸透しています。
    新しく配属された新人は、このやり方こそがスタンダードだと感じています。

    もともと懐疑的だったチームがいかにフォーマルなスクラム開発に取り組むようになったのか。
    取り組む中でどのような壁にぶつかり、どう適応し変化していったのか。いつ自分たちの開発スタイルに自信を持つことができたのか。
    そして、今はどこに向かっているのか。

    現在進行形の現場から、チームの学びと成長をお届けします。