Great teams make a huge difference to your company’s success. Great ScrumMasters create such high-performing teams.

I will tell you some of the secrets you need to know to become a great ScrumMaster. Create a high-performing collaborative environment at your organization, which makes your organization more than competitive in the current complex globalized world.

This session is targeted to all leaders of Agile transformation, Agile Coaches, and ScrumMasters who understand the Agile basics but have the dream of achieving significantly better results with Agile/Scrum.

The session is based on my book The Great ScrumMaster, published by Addison-Wesley, Signature Series (Cohn) on Jan 2017.  The Great ScrumMaster - #ScrumMasterWay.

「チームが生き生きしつづける予感はどこからきますか？」

予告編動画 => https://www.youtube.com/watch?v=5Ro5_c5kFaY

アジャイルをUnlearnし、生き生きとした開発を見つけたチームがいました。そこにはアジャイルマニフェストもスクラムガイドもなく、自分達のパタンランゲージがありました。開発するシステム、立ち居振る舞い、プロセス、価値観、イベント、成果物などありとあらゆるものが記述されていました。パタンランゲージの語彙は200を超え日々編纂されていました。

私達チームが新しい形に変化していくこと自体が漸進的で、自然で、納得しやすい必要がありました。Unlearnしていくこと、アレグザンダー理論を導入していくこと、実践していくことは一見難しくおもえました。ですが、私達は徐々にできてきました。この漸進的な変化こそが私達が見つけたかったものです。これこそがチームにおける決定の遅延であり、漸進的変化でした。これらの具体例そして考察をおとどけします。

時を超えた開発の道とは何かを考えるきっかけにどうぞ。

DXという言葉がいろいろなところで見かけるようになり、それに伴ってスクラムをスケールする手法も色々と出てくるようになっています。

たくさん見かけるからといっても、うまく行っている例は多くありません。むしろ、例ばかりが増えすぎて混乱しているようにも見えます。過去にも用語だけ先行する例はたくさんありましたね。

このセッションでは、特定のスケーリング手法を説明するのではなく、スクラムがスケールできた状態とはどういうものか、スケーリングを妨げる障害について議論したいと思っています。

スクラムガイドには「完成」という単語が36回、「完成の定義」が12回登場します（弊社調べ）。ほかの代表的な単語を調べてみると、スプリントバックログは16回、スプリントレトロスペクティブは12回です。
つまり、スクラムにおいて「完成」は非常に重要な意味を持つことは明らかです。

しかし、「完成」に対する認識がスクラムチームのなかで違ったり、組織での品質の基準をまったく考慮せずに開発を進めていった結果、リリース直前に品質上の大きな問題が起こったといった話もよく聞きます。

ネット上の記事を調べても、「完成」が重要な意味を持つ割に「完成」とは何なのか、どのように「完成」を定義し、どうやって「それを守っていくのか」というノウハウはあまり出回っていません（と認識しています。プロダクトバックログの話なんかは山のように見かけるんですが）。

そこで、本セッションでは、「完成の定義」をできる限り深堀りし、今後みなさまが「完成」を守っていく上でのヒントを共有します。

CI&Tに入社して4年目、スクラムマスターになって１年半、今までは教えられた通りにプロセスを回していました。
しかし、プロセスは私たちを目的地までたどり着かせるツールであり、全てを解決してくれるわけではありません。

プランニングではいつもスプリントバックログを細かいタスクに分けて、それらを時間で見積もっていました。
その見積もりを時間ではなく、日にち単位で見積もったらどうなるのか？
それについて考えて、お客様とより良い関係を築けるように、チームと新しい方法に挑戦してみました。

新しいことに挑戦させてくれる会社、一緒についてきてくれるチーム、その経験について話したいと思っています。

It has been 4 years since I joined CI&T, and 1 year and half since I became a Scrum Master.
When I joined, I learned CI&T process and all these years I've been running it exactly the way I was taught.
Along the time, I also learned that the processes exist to lead us to a certain Goal, they are not a magical solution to all our problems.

On our planning, we used to split the Sprint Backlog into smaller tasks and estimate every one of them in hours. However, what would happen if we changed the estimation from hours to days?
This question was made to me when I was looking for a way to improve the team relationship with the customer. Not accurate estimations was one of our struggles at the time.
Finally, I decided to talk with my team and make an experiment: try a new methodology with my team that could also help us to get more trust from the client.

In this short talk, I'd like to share my experience of new trials, learnings with my team members and how CI&T supported us on this trial.

私たちLINEのSETチームは、プロダクト開発チームのプロセス改善と生産性向上を実現・推進するため、多くの社内ツール・サービス・プラットフォームを提案・開発・運用しています。

その経験で私たちは、技術的に優れた最先端のモノを提供し続けるだけでは不足で、ユーザの真のニーズの発見とその実装、施策を続けるための意思決定者からの支持の取り付け、社内でのプロモーション活動といった、プロダクトマネジメントの要素が必要不可欠であるとの認識に至りました。

一方で、ThoughtWorks社の"Technology Radar"などによると、プロダクトマネジメントの知見・方法論を社内ツール・サービス・プラットフォームへ適用する傾向が世界的に広まりつつある一方で、そのための知見がまだまだ不足していることも分かりました。

そこで当セッションでは、特に社内ツール・サービス・プラットフォームにおける、プロダクトマネジメントの適用の勘所・Tips・パターン・アンチパターンについて、私たちの現場での実践例を元に、参加者の皆さまが活用できる知見として紹介します。

早く行きたければ、ひとりで行け。
遠くまで行きたければ、みんなで行け。

プロダクトをちゃんと作り、育てていくために必要なものは何でしょうか？
ビジョンや現実的なロードマップ、MVPや顧客仮設の検証はもちろんとして、プロダクトチームを育てていく必要があるんじゃないかと思います。
近くに行きたいなら一人で行け、遠くまで行きたいなら、みんなで行け。

チームを維持するためには、政治も必要、カネも必要、ユーザーはもっと必要。
プロダクトオーナーやリーンスタートアップの本を読んでも、なかなか教えてもらえないのが「日本企業におけるカネと政治」。
エンジニア出身の方も、マーケティング出身の方も、プロダクトデザインやUXの方も、等しく苦労するポイントであろうと思います。

プロダクト開発はうまくできても、それ以外のところで泥沼にハマってしまいがちな皆様に、うまくサヴァイヴして人生をときめくためのヒントをお伝えできればと考えております。そのために、実際に大企業で新規ビジネス開発の仕組みづくりに携わるみなさんから、戦略やヒントやマサカリをいただきます。もしかしたらちょっと心に棘が刺さるかもしれませんので、しっかりと心のご準備をお願いいたします。

発表者は、黒田樹さん(リクルートテクノロジーズ)、絹川達也さん(楽天)、横道稔さん(LINE)。いずれもご本人が新規サービス/事業を手掛けるだけでなく、仕組みづくりや組織づくり、メンタリングなども携わられてきたみなさまです。

スクラム/アジャイル開発でプロダクトの品質はうまく担保できていますか？

要求をシンプルにしたり、テストの自動化に取り組んだり、テスト設計をしたり。もちろん品質を担保するには色々なアプローチがありますが、今回は探索的テストの使い方に焦点を当ててお話をしたいと思います。

具体的にはST：スクリプトテスト（テスト仕様書に沿ったテスト）とET：探索的テストの使い分けのパターンを紹介します。探索的テストはコストが少ない割にバグの発見率がいいんです！！

• ST->ETシリアル
• ST/ET パラレル①
• ST/ET パラレル②
• ET-> STシリアル
• ET->ST->STシリアル
• ST&ET STチャーター
  
  

品質が悪くて手戻りが多いチームにお勧めします。
自動テストに探索的テストを加えて、安心してスプリントを進めていきましょう。

最後に…探索的テストってテストのアジャイルなアプローチなんですよ！！

NTTグループでサービスをアジャイル/DevOps的に運営をしてきた。しかしながら、現在提供中のスマホアプリがNow Up To Dateなものではなくなってきたため、新しいアプリに作り変える必要性があることがわかってきた

そして決めたのは

・一般的にトラディショナルな会社ではアプリの刷新は、既存機能を全て要件定義し、マイグレーションを行うが、この方法をとらずアジャイルスクラムで新アプリをつくることとした

・すなわちユーザーの価値が高いものからプロダクトバックログを作り、動くモックを作ってレビューするを繰り返してきた。そのときに既存機能でも価値が低いものは作らないこととし、リリース可能担ったタイミングでリリースすることとした

・トラディショナルな会社の中でこのやり方を承認してもらい、メンバーが取り組んでいく中で、ステイクホルダーまで含めて盛り上がってきた

・結果的に良いものができた。できることは限られているが、とても高速で動きユーザーにとって一番あってほしい価値を実現できた。

大企業の中でアジャイルを生き延びさせるには？起きてくる現場と社内との課題、その時マネージャーにできることは？この取り組みのようなことをトラディショナルな企業でも考えていくべきと思うので学びにしていってもらいたい！

仕事をしているとたくさんの「わからない」と出会います。

• スクラムがわからない
• 自分たちの取り組みがこのままでいいのかわからない
• このプロダクトが売れるかどうかわからない
• スケジュール通り開発できるかどうかわからない

「わからない」という状態は不安です。不安な中で取り組んでいることが思うような結果が出ないと、うまくいかなかった！とすぐに結論づけたくなってしまいがちです。

「わからない」はふつうだ

スクラムガイドの中で、スクラムの定義はこのように書かれています。

スクラム（名詞）：複雑で変化の激しい問題に対応するためのフレームワークであり、可能な限り価値の高いプロダクトを生産的かつ創造的に届けるためのものである。

実際に私たちの仕事をふりかえっても、わかりやすい結果を得られることはほんのわずかで「わからない」ことがとても多いです。つまり「わからない」というのはふつうのことで、「わからない」だらけの中でも前に進み続けることが私たちの仕事です。

同じようなコンテキスト下で同じようにスクラムに取り組んでいるのになぜうまくいくチームとうまくいかないチームに分かれてしまうのか、という疑問と長年向き合い続けてきましたが、この「わからない」と共存することがうまくいくチームの条件であるように思います。

「わからない」と共存するチーム

私たちのチームも「わからない」ことがないわけではなく、「わからない」だらけの中で活動を続けています。私たちのチームが「わからない」をコントロールするために行っている取り組みやチームの特性について、また新たに取り組み始めたことについて、事例を元にお話します。

「わからない」を受け入れ、もっとチーム開発をうまくなりたいという想いをもったみなさんの参考になればと思っています。

皆さんはテストを「作業」としてやっていますか？それとも「活動」としてやっていますか？

• 沢山の羅列をしたチェック項目を確認することがテストである
• とりあえずプログラムの実装をして、実装が終わった後に、確認すべきことを考えてテストする
• 実装したプログラムに対してバグを検出することが、唯一にして最大のテストをする目的である

上記のような考え方をしている方々は、おそらくテストを「作業」として行なっています。

もしくはテスト駆動開発（TDD）がテストの全てだと考えている人もいるかもしれません。

そして残念ながら、テストを作業として行なっているorTDDがテストの全てだと考えているScrumチームが多くあると感じています。

一方私は、テストは創造的な活動であり、プログラムの実装前の時点でもテストの活動を行うことが可能だと考えています。これは、TDDを行うよりももっと前の話です。

例えば、テストの活動を利用することで、リファインメント時点で今まで以上に仕様を明確にすることができます。（しかもそんなに時間をかけずに！）

また、テスト技法を用いることで、Planning時点（開発実装前の段階）で行うべきテストを考えることができます。

これらの活動により、品質の良い＆コストのかからない製品を作り出すことができます。

本講演では、「テストは作業である」「テストについては実装後にQAに任せれば良い」と考えていたScrumチームに対して、どのようにして「テストは活動である」という考え方を染み込ませていったかの物語をお伝えします。

R&D(研究開発)チームは常に不確実性と向き合っているため、アジャイル/スクラムを取り入れることは必然のように思えます。
私が所属するR&Dチームや隣のR&Dチームもスクラムに取り組み、自分たちで働き方を問い直しながら変化し続けるようになっています。
今ではスクラム導入前にどう働いていたのか思い出せないほどにチームに浸透しています。
新しく配属された新人は、このやり方こそがスタンダードだと感じています。

しかし、最初から難なくスクラム開発に取り組むことができたかというと、そうではありませんでした。
スプリントプランニング、デイリースクラム、スプリントレビュー、スプリントレトロスペクティブ…
スクラムイベントの名を冠する予定は定期的に開催されていたものの、そこに透明性はなく、よって検査と適応もない状態でした。

形だけのスクラムがもたらした閉塞感から脱却し、透明性・検査・適応によって変化していくために実施したこと。
取り組む中でどのような壁にぶつかり、どう適応し変化していったのか。いつ自分たちの開発スタイルに自信を持つことができたのか。
そして、今はどこに向かっているのか。

現在進行形の現場から、チームの学びと成長をお届けします。

The presentation will be given in Japanese. I've uploaded the (partially) translated version of my slides at https://www2.slideshare.net/makotoiguchi/how-to-balance-between-security-and-agile-development for your reference.

2018年12月頃に掲載された「アジャイル手法でのセキュリティは困難」というタイトルの記事において、某セキュリティ会社のCTOは「高速のCI/CD（継続的なインテグレーション／デリバリー）においてセキュリティ上の問題が浮上しても、その解決に当たる余裕や時間がないままに事態が進行してしまうようなことが往々にしてあり、現場が混乱する」とした上で、結果として「DevSecOps、NetSecOpsが、現実にはうまく機能しない」という見解を示しました。

これは本当なのでしょうか？
もし本当だとしたら、それは悲しいことなのではないでしょうか？

一方、2019年8月に掲載された "Your security team is probably an infuriating obstacle - but it doesn't have to be this way" という記事においても触れられているように、開発者側より「セキュリティは、DevOpsやアジャイルな開発スタイルにブレーキをかける存在である」といった声を聞くことがよくあります。

これは正しい姿なのでしょか？
セキュリティとアジャイル開発は、水と油の関係なのでしょうか？

このセッションでは、ISMS内部監査責任者とスクラムマスターを兼任している立場の人間から見た、セキュリティとアジャイル開発の「あるべき姿」についてお話します。また、現在行っているセキュアなアジャイル開発の実現へ向けた実験（The Elevation of Privilege: Threat Modeling Card Deck を活用したセキュリティ問題の洗い出しとプラニング）をご紹介します。

参考）The Elevation of Privilege: Threat Modeling Card Deck を日本語化＆いらすとや化したもの。こちらの Github レポジトリで公開中です。

オフショア開発と聞いて皆さんは何をイメージしますか？

• 安かろう悪かろう
• 技術力不足
• 低品質

未だにこのようなイメージを抱いている方も少なくないかもしれません。

クラスメソッド社で2019年7月に立ち上げたグローバルチームでは、上記イメージのようなオフショア開発をレガシーオフショア、我々が目指すオフショア開発をモダンオフショアと明確に分けて定義し、ベトナム開発パートナーとともにモダンオフショア開発を実践してきています。

レガシーオフショアとモダンオフショアの違いを上記のように定義していますが、モダンオフショアを一言で言うと"アジャイル×オフショア開発"となります。

当セッションでは、実際にモダンオフショア開発を進める上で得た学びを、事例を交えて熱くお話しさせて頂きます！

The craft of Agile Coaching fundamentally requires deep, insightful, meaningful communication. In everyday execution, this typically involves a coach and the coachees having a conversation, or dialog. However, there are other ways that an Agile Coach and their coachees can connect – nonverbal communication.

Explore the different aspects of nonverbal communication in the domain of the Agile Coach! This workshop overviews nonverbal communication in Agile Coaching and provides a starting point for developing this critical skill.

世界中で著名な人物である野中先生やScrumのCo-CreatorであるJeff氏の歩みからも分かるように、Agile・Scrumの哲学は長い間の研究で発達してきた軍隊の組織論に基づいています。軍隊はただ一度のミスが作戦の失敗をもたらすという厳しい状況で、どうすれば戦闘力を最大化し勝ち続けていけるのかの未来図を示しています。軍隊がいつも力を入れているこの点は、Velocityを最大化し、どのようにビジネスの成功を導くか工夫している点でAgile組織と同じだと言えます。

その軍隊が、成功のために必須不可欠だと強調しているものがOODAループです。

PDCAというサイクルはすでに、ビジネス世界で基本中の基本となっています。ただ計画性が重要視されるだけに、予期できなかったことが起きた場合またPlanningから始めなければなりません。Agileが主流になっている今、PDCAが持つ限界は明確ですが、この弱点を補うのがOODAです。最初から全てを計画するのではなく、現在の出来事を観察（Observe）し、その分析結果により（Orient）次のアクションを取る（Decide, Action）ことで、変化に対する素早い対応ができるようになります。

OODAループはどこからきたのか、どういうものなのか。そしてPDCAとのハイブリッド的な運用で、組織に対して何を示すことができるか。４年間士官として軍隊に勤めていた私からご提示させていただきます。

(このセッションは、RSGT2020で好評をいただけた「SCRUM X ARMY」の再演ではなく、拡張版となります。)

大規模スクラム Large-Scale Scrum(LeSS) アジャイルとスクラムを大規模に実装する方法が刊行されもうすぐ2年が経ちます。導入事例が少しずつ広まってきたものの、本だけ・成功事例の話だけを元に自分の組織で大規模スクラムを導入していくのはまだまだ難しいのではないでしょうか?

Rettyでは2019年10月に全社でLeSSを導入・推進することを決定し、1年をかけてtoC向けのWeb/アプリ開発、toB向けWeb開発が合流しました。導入過程で問題もありましたが、一つずつ改善を行い、導入して効果があったと言える程に成功を収めています。

本セッションでは大規模スクラム本の翻訳者の水野さんをモデレーターに迎え、Product Ownerを務めるプロダクト部門担当執行役員 野口、VPoEを務めるエンジニアリング部門担当執行役員 小迫の2名が、成功事例の紹介だけでなく、導入過程の悩みや苦しみ、失敗事例なども包み隠さずお話しします。皆様の大規模スクラムの導入に少しでも参考になる情報が提供できればと考えております

This session is an opportunity for Japanese and non-Japanese to exchange ideas about the challenges of implementing agile and scrum in Japan, and brainstorm about how to work together to overcome them.

RSGらしい国際交流の場をTokyoでも。こちらのセッションでは、日本におけるアジャイルとスクラムの導入をどうすれば加速できるかについて日本の方々と外国の方々にご参加いただき議論できればと思っています。RSGTにご参加の皆様は耳を疑うかもしれませんが、我々２人は今もなお外国の方々から「日本ではなぜアジャイル開発がスタンダートではないのか」「アジャイル開発を導入したいが様々な課題に直面している」という相談を受けることがあります。この課題には実は二つの異なる要素が包含されているように感じています。一つは、日本、ひいてはアジア諸国における文化的なハードルによる難しさ（いわゆる異文化交流の難しさ）、もう一つは、日本の企業体制におけるアジャイル導入のハードルによる難しさだと思います。

私の携わる事業では、ステークホルダーが多くプロジェクトの進行が複雑化していました。
加えてコロナ感染症流行の影響で、フルリモート開発や関連事業のペンディングなど、さらにいくつかの困難を乗り越える必要が出てきました。

進行が滞ってしまったプロジェクトにやがてくるであろう、チームの「しらけ」。

それだけは避けたいと思い、できることは何でもやろうと考えました。


本当に何でも です。
実際やってみて、今まであまり意識していなかった物事の中にも活用できることが多くあると実感しました。

一つ一つは小さいことでも、
 周りの状況がなかなか好転しなくても、
モチベーションに働きかけることはできます。

そのための手段を、私は肯定的に“あざとい”と表現しています。

誰かをだましたり、傷つけるのではなく、“ただ純粋によりよく前に進むため”の手段として、計算高く振る舞うのです。

どんなに困難な状況であっても建設的であり続けたい。
その願いを込めた、私なりのチームマネジメントの形です。

このプレゼンテーションでは、地道な積み重ねの結果、効果があったと感じるいくつかのプラクティスを紹介します。

『The Great ScrumMaster』を翻訳したチームが発足したのは2019年4月のことです。住む地域も異なる9人が、Facebookをきっかけに翻訳するために集まり、コロケーションでのモブがなかなかうまくいかないところから、実験を繰り返しながら、徐々に持続性の高いモブ作業をリモートで確立するに至りました。もしかしたらこれは自分たちがそう考えているだけで大したことがない話なのかもしれませんが、そのあとで世界を襲ったCOVID-19の中でも、この知見と身に着けた感覚は有効だったと考えています。今後も同様の形式の翻訳を進めていきたいと考えておりますので、どの辺がよかったのか、みなさんに聴いていただいて、フィードバックをいただければと思います。

おかげさまで書籍の方も「読みやすい」というご意見を多くいただきまして、リリース版での誤りの訂正も今のところ一箇所のみです。品質も高められたかなと思います。

このセッションは、フルタイムでもなければ地域も近くない私たちが、普通のリモートモブに達した軌跡を共有し、普通のリモートモブの姿を提言します。これが唯一の正解でもないですし、私たちも発展途上なので、ぜひ様々なフィードバックがいただければ幸いです。