無理しなくていいんじゃない? 僕たちでも上げられるチームの価値

  • チームって何だろう?
  • どうやったらいいチームを作れるの?
  • チームビルディングって何?
  • そもそもチームビルディングって必要?

多くのチームやメンバー、そしてスクラムマスターまでが抱える悩みの一つで、永遠の課題のように感じます。

弱虫だから、嫌なことはできない。怖いこともできない。
弱虫じゃないのに、上手くいかない。
スクラムガイドを読んでもよくわからない。
ワークショップを真似したものの効果が出ない。
そもそも難しい言葉を見るのも辛い。

そうして躓いてしまった人は多いはずです。

このセッションでは、チーム中や外でチームを良くするために足掻く人たちの手助けになりそうな、
「いいチームを作る大切な考え方」
を体系的・心理的なアプローチに分解して説明します。

「自分にはそういうのが苦手…」という人でも
「自分でも大丈夫だ」「やってみよう」と思える考え方や手法が見つかるかもしれません。

 

弱虫、チームファシリテーター、Podcaster。
全く別の性格を持つ、緩い繋がりの3人が、それぞれの特性を生かして、チームについて語ります。

 
 

Outline/Structure of the Talk

弱虫(マネージャー)とチームビルディングの達人(チームファシリテーター)それぞれの視点でチームビルディングを捉えながら、参加者の分身(Podcastのお兄さん)の疑問に答えていきます。

  • チームビルディングはなんのためにあるのか? 
  •  チームって何?
    • いいチームって何?
      • 価値が上がる
        • チームの存在価値 
          • 自然な周囲との連携
        • 生み出す価値
          • アウトプット・アウトカムを高める
          • チームで価値を再定義する
            • 本来価値が価値が高いと言われるものを作るのではなく、価値の再定義をする
      • チームの形に囚われない
        •  多層・多段・異形構造
        • チーム内で連携しあう
        • チーム間で連携しあう
        • 一人チーム
      • ずっとチームだと思える
        • 組織としてチームを持続させられる
        • チームが組織に働きかけて、チームを持続させられる
      • 居心地がいい
        • Joy
        • 心理的安全性が高い
        • モチベーションが高い
        • エンゲージメントが高い
  • チームの価値を上げてみよう
    • なんのためのチーム?
      • (例)新幹線としてのチーム
      • (例)ゴールデンボンバーとしてのチーム
      • 全体最適化って難しい!
      • 部分最適化じゃダメなの?
        • 全体の中での部分最適化
    • チームの特性を捉えてみよう
      • ビジョンってなんだ?
        • 企業・組織レベル
          • 未来の理想のディティールのある景色。音、光、感情まで再現したもの
        • 部署・グループレベル
          • 自分達の役割やできることから未来の理想のディティールを描く。社内の快適な状況、社外の人の笑顔まで描く。
          • 目的の明確化
          • 目的にそった小さな目標指標の達成
        • チームレベル
          • 自分達にできることから、チームのメンバーと周囲がどう明るくなるのか笑顔や快適さまでディティールを描く
          • チームの紹介広告を考える
          • ロールモデルからはじめてみる
        • プロダクト
          •  製品を利用するユーザーやバックエンドの人達、それぞれどう明るくなるのか笑顔や快適さまでディティールを描く
          • パッケージデザイン
      • 自らのハンドルを握ろう
        • 自己組織化
      • 痛くない転び方?
        • 自己修復能力
        • 回復力
      • 気軽に転がる
        • 止まりやすいもの(下から上へ)
          • 転がす力の無駄を減らす
          • 「悪いことじゃないからいいか、やってみるか」で動き出す
        • 転がりやすいもの(上から下へ)
          • 面倒や馴れ合い、集団心理
          • ゆっくりとした死
          • 無力感と絶望感
        • 作用反作用の法則
        • 苦労せずに始められる・続けられるには
      • 脳を退屈させるな
        • 実験をしよう
        • 学びを得よう
        • 摩擦係数を下げよう(動摩擦係数と静摩擦係数)
    • メンバーの特性を理解しよう
      • 長所を活かし合う
        • 「得意」を伸ばそう
        • 「得意」の裾野を広げよう
        • 長所を「強み」に変える
      • 短所を最大化する
        • 「得意」に頼りすぎるな
        • 短所って本当に短所?
        • 短所を「強み」に変える
      • 唯一無二の存在になる
  • いいチームの作り方(最初の一歩)
    • 何から始めるのか?
      • 心理的安全から始める
      • ふりかえりから始める
    • 誰が始めるのか?
      • チームの中からはじめる
      • チーム外からはじめる
    • 実際にどうするの?
      • 心理的アプローチとしての手法と事例
      • 実践的アプローチとしての手法と事例

Learning Outcome

今のチームの形をとらえ、新しいチームのありかたを考えるきっかけが得られます。
変えられない、自分が変えてもいいんだろうか、と動けなくなってしまっている人は、一歩踏み出す勇気が得られます。

  • チームのありかたの再定義
    • 多様なチームのありかたと、チームの価値
    • チームの存在意義を高める考え方と方法
  • いいチームへの道を示す
    • いいチームを作るための様々なアプローチ
    • チームの価値を最大限に高める考え方と方法
    • メンバーを大切にする考え方と方法
  •  勇気
    • 明日から自分もやってみようと思える心強さ
    • 自分でもやっていいんだという安心感

Target Audience

自分にはチームビルディングが無理だと思う人。自分にはチームをよくする資格がないと思う人。良いチームにしようと頑張ったのにつまづいた人。

Prerequisites for Attendees

前提となる知識が必要な難しい話はしないつもりです。
どなたでもご参加いただけます。

schedule Submitted 1 month ago

Public Feedback

comment Suggest improvements to the Author

  • Zuzi
    Zuzi
    Agile Coach and Trainer
    sochova.cz
    schedule 2 months ago
    Sold Out!
    90 Mins
    Keynote
    Intermediate

    Great teams make a huge difference to your company’s success. Great ScrumMasters create such high-performing teams.

    I will tell you some of the secrets you need to know to become a great ScrumMaster. Create a high-performing collaborative environment at your organization, which makes your organization more than competitive in the current complex globalized world.

    This session is targeted to all leaders of Agile transformation, Agile Coaches, and ScrumMasters who understand the Agile basics but have the dream of achieving significantly better results with Agile/Scrum.

    The session is based on my book The Great ScrumMaster, published by Addison-Wesley, Signature Series (Cohn) on Jan 2017.  The Great ScrumMaster - #ScrumMasterWay.

  • kyon _mm
    keyboard_arrow_down

    kyon _mm / neno neno - アジャイルを忘れるチーム Unlearn Agile

    45 Mins
    Talk
    Advanced

    「チームが生き生きしつづける予感はどこからきますか?」

    予告編動画 => https://www.youtube.com/watch?v=5Ro5_c5kFaY

    20200904164048_original.jpg

     

    アジャイルをUnlearnし、生き生きとした開発を見つけたチームがいました。そこにはアジャイルマニフェストもスクラムガイドもなく、自分達のパタンランゲージがありました。開発するシステム、立ち居振る舞い、プロセス、価値観、イベント、成果物などありとあらゆるものが記述されていました。パタンランゲージの語彙は200を超え日々編纂されていました。

    私達チームが新しい形に変化していくこと自体が漸進的で、自然で、納得しやすい必要がありました。Unlearnしていくこと、アレグザンダー理論を導入していくこと、実践していくことは一見難しくおもえました。ですが、私達は徐々にできてきました。この漸進的な変化こそが私達が見つけたかったものです。これこそがチームにおける決定の遅延であり、漸進的変化でした。これらの具体例そして考察をおとどけします。

    時を超えた開発の道とは何かを考えるきっかけにどうぞ。

  • Harada Kiro
    keyboard_arrow_down

    Harada Kiro - スクラムをスケールするとはどういうことか?

    Harada Kiro
    Harada Kiro
    CEO and Agile Coach
    Attractor Inc.
    schedule 3 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Beginner

    DXという言葉がいろいろなところで見かけるようになり、それに伴ってスクラムをスケールする手法も色々と出てくるようになっています。

    たくさん見かけるからといっても、うまく行っている例は多くありません。むしろ、例ばかりが増えすぎて混乱しているようにも見えます。過去にも用語だけ先行する例はたくさんありましたね。

    このセッションでは、特定のスケーリング手法を説明するのではなく、スクラムがスケールできた状態とはどういうものか、スケーリングを妨げる障害について議論したいと思っています。

     

  • Takao Oyobe
    keyboard_arrow_down

    Takao Oyobe - 「わからない」と共存するチーム Team controlling CHAOS

    45 Mins
    Talk
    Advanced

    仕事をしているとたくさんの「わからない」と出会います。

    • スクラムがわからない
    • 自分たちの取り組みがこのままでいいのかわからない
    • このプロダクトが売れるかどうかわからない
    • スケジュール通り開発できるかどうかわからない

    「わからない」という状態は不安です。不安な中で取り組んでいることが思うような結果が出ないと、うまくいかなかった!とすぐに結論づけたくなってしまいがちです。

    「わからない」はふつうだ

    スクラムガイドの中で、スクラムの定義はこのように書かれています。

    スクラム(名詞):複雑で変化の激しい問題に対応するためのフレームワークであり、可能な限り価値の高いプロダクトを生産的かつ創造的に届けるためのものである。

    実際に私たちの仕事をふりかえっても、わかりやすい結果を得られることはほんのわずかで「わからない」ことがとても多いです。つまり「わからない」というのはふつうのことで、「わからない」だらけの中でも前に進み続けることが私たちの仕事です。

    同じようなコンテキスト下で同じようにスクラムに取り組んでいるのになぜうまくいくチームとうまくいかないチームに分かれてしまうのか、という疑問と長年向き合い続けてきましたが、この「わからない」と共存することがうまくいくチームの条件であるように思います。

    「わからない」と共存するチーム

    私たちのチームも「わからない」ことがないわけではなく、「わからない」だらけの中で活動を続けています。私たちのチームが「わからない」をコントロールするために行っている取り組みやチームの特性について、また新たに取り組み始めたことについて、事例を元にお話します。

    「わからない」を受け入れ、もっとチーム開発をうまくなりたいという想いをもったみなさんの参考になればと思っています。

  • Yoh Nakamura
    keyboard_arrow_down

    Yoh Nakamura - 組織がアジャイルになっていく道を歩んだ時、「少しだけうまくやれたこと」と「うまくやれなかったこと」

    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    ScrumやXPなどを用いて、みなさんのチームがアジャイルになっていっているとします。

    そのチームの活動がプロダクトを構築することが主なら、次はプロダクトをより使い続けてもらえるプロダクトづくりができるチームを目指してもいいかもしれません。

    その時には開発をする役割以外にも、ユーザーのことを知る活動、ユーザーに買ってもらう活動、ユーザーのサポートをする活動など様々な活動が必要になります。そしてその活動を担う人達やチームと連携して動く(少し大きな)チームになる必要があります。

    このようなチームがうまく機能する要素の1つに「組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動ができているか?」というのがあります。
    もし1つ、2つのチームしかアジャイルな価値観や考え方を持っていなければ、このようなチームはうまく機能しないかもしれません。

    このセッションでは、組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動をうまくできるようになるために取り組んできた事例をお話します。
    組織の中の一員としてやっていた(昔の)事例、ギルドワークスの現場コーチとして様々な現場を外から支援していた事例をお話できればと思います。

    みなさんの組織がアジャイルになっていくヒントになればと考えています。

  • Woohyeok Aaron Kim
    keyboard_arrow_down

    Woohyeok Aaron Kim - Integrate your cycle with OODA (Extended Edition of Scrum X Army at ‘RSGT2020’)

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    世界中で著名な人物である野中先生やScrumのCo-CreatorであるJeff氏の歩みからも分かるように、Agile・Scrumの哲学は長い間の研究で発達してきた軍隊の組織論に基づいています。軍隊はただ一度のミスが作戦の失敗をもたらすという厳しい状況で、どうすれば戦闘力を最大化し勝ち続けていけるのかの未来図を示しています。軍隊がいつも力を入れているこの点は、Velocityを最大化し、どのようにビジネスの成功を導くか工夫している点でAgile組織と同じだと言えます。

    その軍隊が、成功のために必須不可欠だと強調しているものがOODAループです。

    PDCAというサイクルはすでに、ビジネス世界で基本中の基本となっています。ただ計画性が重要視されるだけに、予期できなかったことが起きた場合またPlanningから始めなければなりません。Agileが主流になっている今、PDCAが持つ限界は明確ですが、この弱点を補うのがOODAです。最初から全てを計画するのではなく、現在の出来事を観察(Observe)し、その分析結果により(Orient)次のアクションを取る(Decide, Action)ことで、変化に対する素早い対応ができるようになります。

    OODAループはどこからきたのか、どういうものなのか。そしてPDCAとのハイブリッド的な運用で、組織に対して何を示すことができるか。4年間士官として軍隊に勤めていた私からご提示させていただきます。

    (このセッションは、RSGT2020で好評をいただけた「SCRUM X ARMY」の再演ではなく、拡張版となります。)

  • 平鍋健児
    keyboard_arrow_down

    平鍋健児 - 野中郁次郎のスクラム再訪問(Nonaka's Scrum Revisited)

    平鍋健児
    平鍋健児
    CEO
    ESM, Inc.
    schedule 2 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Advanced

    これまで、Scrumの1つの源流ととらえられてた "The New New Development Game" ですが、今回は、一連の野中先生の著作や論文の中に発見される、組織論コンセプトと、現在の Scrumとの関係について、整理してお話したいと思います。

    1. 2つの知の形態:暗黙知と形式知
    2. 自己相似系(マトリョーシカ)組織と「海兵隊」
    3. 消耗戦と機動戦。OODA モデル。
    4. 第3の知=実践知(Phronesis)
    5. 「共感」の本質、You-I-It(二人称・一人称・三人称) 

    などのコンセプトを中心にお話します。(この内容は、現在執筆中の『アジャイル開発とスクラム』(第二版)の一部となる予定のものです)

     

     

     

  • Ryutaro YOSHIBA (Ryuzee)
    keyboard_arrow_down

    Ryutaro YOSHIBA (Ryuzee) - スクラムにおける「完成」とはなにか?

    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    スクラムガイドには「完成」という単語が36回、「完成の定義」が12回登場します(弊社調べ)。ほかの代表的な単語を調べてみると、スプリントバックログは16回、スプリントレトロスペクティブは12回です。
    つまり、スクラムにおいて「完成」は非常に重要な意味を持つことは明らかです。

    しかし、「完成」に対する認識がスクラムチームのなかで違ったり、組織での品質の基準をまったく考慮せずに開発を進めていった結果、リリース直前に品質上の大きな問題が起こったといった話もよく聞きます。

    sgt01.jpeg

    ネット上の記事を調べても、「完成」が重要な意味を持つ割に「完成」とは何なのか、どのように「完成」を定義し、どうやって「それを守っていくのか」というノウハウはあまり出回っていません(と認識しています。プロダクトバックログの話なんかは山のように見かけるんですが)。

    そこで、本セッションでは、「完成の定義」をできる限り深堀りし、今後みなさまが「完成」を守っていく上でのヒントを共有します。

  • Arata Fujimura
    keyboard_arrow_down

    Arata Fujimura - モダンオフショア開発のすすめ

    Arata Fujimura
    Arata Fujimura
    Manager
    Classmethod, Inc.
    schedule 3 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    オフショア開発と聞いて皆さんは何をイメージしますか?

    • コストメリット
    • 技術力不足
    • 品質低下

    未だにこのようなイメージを抱いている方も少なくないかもしれません。

    クラスメソッド社で2019年7月に立ち上げたグローバルチームでは、上記イメージのようなオフショア開発をレガシーオフショア、我々が目指すオフショア開発をモダンオフショアと明確に分けて定義し、ベトナム開発パートナーとともにモダンオフショア開発を実践してきています。

    -56-1024.jpg?cb=1581658760

    レガシーオフショアとモダンオフショアの違いを上記のように定義していますが、モダンオフショアを一言で言うと"アジャイル×オフショア開発"となります。

    当セッションでは、実際にモダンオフショア開発を進める上で得た学びを、事例を交えて熱くお話しさせて頂きます!

  • Hiroyuki Ito/伊藤 宏幸
    keyboard_arrow_down

    Hiroyuki Ito/伊藤 宏幸 - Tips of Product Management for Internal Tools/社内ツール・サービス・プラットフォームにおけるプロダクトマネジメントの勘所

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    私たちLINEのSETチームは、プロダクト開発チームのプロセス改善と生産性向上を実現・推進するため、多くの社内ツール・サービス・プラットフォームを提案・開発・運用しています。

    その経験で私たちは、技術的に優れた最先端のモノを提供し続けるだけでは不足で、ユーザの真のニーズの発見とその実装、施策を続けるための意思決定者からの支持の取り付け、社内でのプロモーション活動といった、プロダクトマネジメントの要素が必要不可欠であるとの認識に至りました。

    一方で、ThoughtWorks社の"Technology Radar"などによると、プロダクトマネジメントの知見・方法論を社内ツール・サービス・プラットフォームへ適用する傾向が世界的に広まりつつある一方で、そのための知見がまだまだ不足していることも分かりました。

    そこで当セッションでは、特に社内ツール・サービス・プラットフォームにおける、プロダクトマネジメントの適用の勘所・Tips・パターン・アンチパターンについて、私たちの現場での実践例を元に、参加者の皆さまが活用できる知見として紹介します。

  • Yuya Kazama
    keyboard_arrow_down

    Yuya Kazama - Scrumチームに「テストは単純作業ではなく創造的な活動だ」という意識を浸透させて良品質&低コストの製品を作るようになったまでの物語

    Yuya Kazama
    Yuya Kazama
    QA Engineer
    BizReach Inc.
    schedule 2 months ago
    Sold Out!
    45 Mins
    Talk
    Beginner

    皆さんはテストを「作業」としてやっていますか?それとも「活動」としてやっていますか?

    • 沢山の羅列をしたチェック項目を確認することがテストである
    • とりあえずプログラムの実装をして、実装が終わった後に、確認すべきことを考えてテストする
    • 実装したプログラムに対してバグを検出することが、唯一にして最大のテストをする目的である

    上記のような考え方をしている方々は、おそらくテストを「作業」として行なっています。

    もしくはテスト駆動開発(TDD)がテストの全てだと考えている人もいるかもしれません。

    そして残念ながら、テストを作業として行なっているorTDDがテストの全てだと考えているScrumチームが多くあると感じています。

    一方私は、テストは創造的な活動であり、プログラムの実装前の時点でもテストの活動を行うことが可能だと考えています。これは、TDDを行うよりももっと前の話です。

    例えば、テストの活動を利用することで、リファインメント時点で今まで以上に仕様を明確にすることができます。(しかもそんなに時間をかけずに!)

    また、テスト技法を用いることで、Planning時点(開発実装前の段階)で行うべきテストを考えることができます。

    これらの活動により、品質の良い&コストのかからない製品を作り出すことができます。

    本講演では、「テストは作業である」「テストについては実装後にQAに任せれば良い」と考えていたScrumチームに対して、どのようにして「テストは活動である」という考え方を染み込ませていったかの物語をお伝えします。

  • 45 Mins
    Panel
    Advanced

    早く行きたければ、ひとりで行け。
    遠くまで行きたければ、みんなで行け。

    プロダクトをちゃんと作り、育てていくために必要なものは何でしょうか?
    ビジョンや現実的なロードマップ、MVPや顧客仮設の検証はもちろんとして、プロダクトチームを育てていく必要があるんじゃないかと思います。
    近くに行きたいなら一人で行け、遠くまで行きたいなら、みんなで行け。

    チームを維持するためには、政治も必要、カネも必要、ユーザーはもっと必要。
    プロダクトオーナーやリーンスタートアップの本を読んでも、なかなか教えてもらえないのが「日本企業におけるカネと政治」。
    エンジニア出身の方も、マーケティング出身の方も、プロダクトデザインやUXの方も、等しく苦労するポイントであろうと思います。

    プロダクト開発はうまくできても、それ以外のところで泥沼にハマってしまいがちな皆様に、うまくサヴァイヴして人生をときめくためのヒントをお伝えできればと考えております。そのために、実際に大企業で新規ビジネス開発の仕組みづくりに携わるみなさんから、戦略やヒントやマサカリをいただきます。もしかしたらちょっと心に棘が刺さるかもしれませんので、しっかりと心のご準備をお願いいたします。

    発表者は、黒田樹さん(リクルートテクノロジーズ)、絹川達也さん(楽天)、横道稔さん(LINE)。いずれもご本人が新規サービス/事業を手掛けるだけでなく、仕組みづくりや組織づくり、メンタリングなども携わられてきたみなさまです。

  • Mori Yuya
    keyboard_arrow_down

    Mori Yuya - ヒット商品を生み出すプロダクトマネジメントブースター

    45 Mins
    Talk
    Advanced

    顧客に愛されるヒット商品を作るための、ソフトウェア開発以外の重要なポイントを一気に抑えてしまうセッションです。次のような悩みに効きます。

    プロダクトが良くなってきたもののライバルに負ける。
    「ユーザーが増えた! サービスが成長した! ところが大手企業が丸パクリしてきて、資本力で顧客を奪ってく!!」

    お客さんに下手に出てお願いしないと買ってもらえない。
    「いいプロダクトだねー! でも、高いなー、もう少し安かったら買うかも」


    「不確実性への適応」というテーマがよく話されています。

    不確実性とは、一般的には「直接コントロールできないが、目標達成に重大な影響を与える要素」とされています。経営組織論では「組織が活動するために必要な情報と、実際に組織がすでに入手している情報との差」と表現されることもあります。つまりじ゛ゅうぶんに分かっていたら確実性が高い行動がとれるわけですね。

    たとえば、いつ大地震がやってくるのか、大雪がいつ降るのかは私たちにはコントロールできません。ところが物流や公共交通機関に仕事として関わる人たちに大きな影響を与えます。

    同じように、お客様の考え、市場の不特定多数のユーザーの考えを直接マインドコントロールのように操作できませんが、私たちの仕事の前途に大きな影響を与えます。これらは不確実といえるでしょう。

    もし直接コントロールできたり完全な情報を知れたら有利にプロダクト開発ができるでしょう。ですから、私たちは不確実性に適応していくために様々な取り組みをしています。不確実への適応は重要なはずです。

    しかし、私たちが感じている不確実なさまざまな事柄は、本当に不確実なのでしょうか。
    実は不確実ではないものまで不確実だと思い込んでいないでしょうか。


    私は新規事業やヒット商品を20代はじめから関わってきました。そこで分かったのは『不確実性が重要な領域は実は限られている。しらない、できない、興味ないという態度のほうが影響が大きい。つまり積極的な無知、無能、無関心が大きな障害となっている』ということです。

    これはプロダクト開発の隠れた真実だと思います。

    不確実とは言い換えれば「十分な知識や経験を持つ専門家でも判断に迷う、分からない」と言い換えれます。つまり、乱暴ですが、専門家でも分からなかったら不確実といえるでしょう。ちょっと専門家が調べれば分かる事柄は不確実ではないということです。


    私たちは本当は不確実ではないものまで、不確実に押し込んでしまっていないでしょうか。例えば私たちの仕事を乱すチーム外の人たちからの関わり…役員の依頼だったり、他の部署の人たちの行動があったりします。

    「営業が無茶な案件を押しつけてくる」
    「上司が前例がないからと許可してくれない」
    「社長が変なことを言い出した」

    企業の外側でもいろいろなことが起きます。

    「お客様が突然契約キャンセルしてきた」「お客様に価格を下げるよう強く主張された」
    「大企業が、自社製品にそっくりなプロダクトをリリースしてきた」

    自分達のプロダクト開発でも様々なことが起きます。
    「プロダクトを紹介するwebページどうしよう。競合との機能比較表がよくあるけれど、これでいいのかな」

     

    これらは全てが不確実というよりも、「しらない、できない、興味ない」によるところが多く、うまく対応できるところも多いはずです。これに真っ向から立ち向かうのがプロダクトマネジメントです。

    プロダクトマネジメントとは製品開発、組織開発、財務、マーケティング、流通、セールス、保守、顧客サポート、業務提携、企業間競争といった諸活動を通じて、現在から未来にかけて顧客の要望をこれまでにない高い水準で満たすことにより、業界内で独走状態を築くことを目標にしたマネジメントと私は考えます。

    プロダクトを成功させるためには必要な様々な専門領域があり、うまく協力することで経済活動として成り立ちます。このセッションでは、これらの「スクラムが直接扱わないがスクラムを通してプロダクトの成功に不可欠な領域」についてポイントを抑えてお話ししたいと思います。

    ヒット商品作りの隠れた真実
    ・不確実性と、無知・無力・無関心

    組織開発を学ぶ
    ・企業内の大きな無駄
    ・社内競争を止める
    ・ブルシットジョブ(クソどうでもいい仕事)を減らす
    ・全員で問題解決

    製品開発以外のビジネス
    ・顧客を学ぶ
    ・競合と競争を学ぶ
    ・独占を学ぶ
    ・収益を学ぶ
    ・セールス(成約)を学ぶ

  • Tatsuya Sato
    keyboard_arrow_down

    Tatsuya Sato - なぜ私はチームにい続けるのか。あるいは、エンジニアとしての成長のためのチームの活用について。

    Tatsuya Sato
    Tatsuya Sato
    Software Developer
    DENSO
    schedule 4 weeks ago
    Sold Out!
    20 Mins
    Talk
    Beginner

    2016年夏、あるチームが解散となりました。そのチームのうち、社内に残ったエンジニアは一人。当時、彼は一人でプロジェクトをこなしていました。ステークホルダーから感謝されていたので一人で開発を続けていました。しかし、エンジニアとしての成長は殆どありませんでした。切っ掛けでとあるチームでエンジニアを募集していることを知りました。技術スタックもそれまでの事業領域も異なるところでやっていけるのだろうか?と彼は悩みました。そのチームにいるエンジニアと一緒に働きたいという想いからそのチームへ入ることにしました。それから3年あまりが経ちました。あの時の彼の決断は正しかった、と今の私なら言えます。

    このセッションは、RSGT2020で発表された「Team-Based TEAM - 会社を越えるチーム」に対するアンサーセッションです。RSGT2020当日に初めてこのセッションの内容を知りました。それでも「あぁ、わかる。これは自分たちだ。」と思える内容でした。このセッションでは、Team-basedチームの一員として得られたものが何かについてお話します。

  • Noriyuki Nemoto
    keyboard_arrow_down

    Noriyuki Nemoto - プロダクトを強化する探索的テスト戦略

    Noriyuki Nemoto
    Noriyuki Nemoto
    senior engineer
    Tokyo Electron
    schedule 1 month ago
    Sold Out!
    20 Mins
    Talk
    Intermediate

    スクラム/アジャイル開発でプロダクトの品質はうまく担保できていますか?

    要求をシンプルにしたり、テストの自動化に取り組んだり、テスト設計をしたり。もちろん品質を担保するには色々なアプローチがありますが、今回は探索的テストの使い方に焦点を当ててお話をしたいと思います。

    具体的にはST:スクリプトテスト(テスト仕様書に沿ったテスト)とET:探索的テストの使い分けのパターンを紹介します。探索的テストはコストが少ない割にバグの発見率がいいんです!!

    • ST->ETシリアル
    • ST/ET パラレル①
    • ST/ET パラレル②
    • ET-> STシリアル
    • ET->ST->STシリアル
    • ST&ET STチャーター

    品質が悪くて手戻りが多いチームにお勧めします。
    自動テストに探索的テストを加えて、安心してスプリントを進めていきましょう。

    最後に…探索的テストってテストのアジャイルなアプローチなんですよ!!

  • SATORU KAWABUCHI
    keyboard_arrow_down

    SATORU KAWABUCHI - NTTみたいな企業で新アプリをスクラム開発してみんなが笑顔になった

    20 Mins
    Talk
    Beginner

    NTTグループでサービスをアジャイル/DevOps的に運営をしてきた。しかしながら、現在提供中のスマホアプリがNow Up To Dateなものではなくなってきたため、新しいアプリに作り変える必要性があることがわかってきた

    そして決めたのは

    ・一般的にトラディショナルな会社ではアプリの刷新は、既存機能を全て要件定義し、マイグレーションを行うが、この方法をとらずアジャイルスクラムで新アプリをつくることとした

    ・すなわちユーザーの価値が高いものからプロダクトバックログを作り、動くモックを作ってレビューするを繰り返してきた。そのときに既存機能でも価値が低いものは作らないこととし、リリース可能担ったタイミングでリリースすることとした

    ・トラディショナルな会社の中でこのやり方を承認してもらい、メンバーが取り組んでいく中で、ステイクホルダーまで含めて盛り上がってきた

    ・結果的に良いものができた。できることは限られているが、とても高速で動きユーザーにとって一番あってほしい価値を実現できた。

    大企業の中でアジャイルを生き延びさせるには?起きてくる現場と社内との課題、その時マネージャーにできることは?この取り組みのようなことをトラディショナルな企業でも考えていくべきと思うので学びにしていってもらいたい!

  • Yosuke Matsuura
    keyboard_arrow_down

    Yosuke Matsuura / Ken Matsumoto / Yasunobu Kawaguchi - アジャイル戦略論 「チーム作りの巻」~すべての基礎はチーム作りにあり。

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    「ボトムアップでのアジャイルチームづくりは、どうしたらよいか?」
    「アジャイルチームを作ったものの、なかなかその先に進まない」
    「顧客要望やトップダウン指示で、アジャイルチームを早急に作り成果を求められているが何から始めたらよいか、わからない」
    こうしたご質問を数多くいただくようになりました。日本企業の経営層から開発エンジニアまで、みんな悩んでいるみたいです。

    みなさんご存じの通り、アジャイルにおけるマネジメントの基礎は、チームにあります。チームがなければ、ベロシティも測れないし、見積もりもできないし、デリバリーできません。しかし、いまだに、作るものが決まって、予算が取れてから人をかき集めるプロジェクトが後を絶ちません。どうやって調達・開発するのかが決まっていないのに、なぜか金額や期間は決まってしまう。

    まあ日本人、子供のころからチームチーム刷り込まれてますし、集まれば仲良くやることには長けてます。なんとかしますよ。大人ですし。

    「うちの会社にいる人間はまじめな奴が多いから、
     チームというのは勝手に集まればできるもので、
     まあ、よいチームを作るためにワークショップでもして、親睦を深めたらいい」
    ....などと、簡単に思っているマネージャーも結構多いのではないかと思います。

    ち・がーーーーーーう。

    そんな風にしたって、簡単にはうまくいかないこと、みんな体験してますよね?
    小学校の掃除の班でケンカが絶えない。遠足のグループ活動が楽しくない。
    あいつの言うことが納得できない。一人でやった方が仕事が早い。
    特定の人が仕事のほとんどを背負って周りは動けてない。
    うまくできない人がいるけど十分に教える余裕がない。

    私たちのチーム作りは失敗の連続。
    でも仕方ない。人間関係って難しいから。
    私一人が我慢すればよいのだ。
    ...いつもそうやって、うまくいかないことに蓋をして、めんどくさいことを先送りしようとします。

    じゃあ、どうやってチームを作るのか?
    本セッションでは、ここに答えていこうと思います。

    大企業から中小企業まで経験を持つ、アジャイルコーチ三人衆が、それぞれの経験から話をしていきます。
    チーム作りの各段階で、どんなことを考えながら作っていくのか、参考になる話もならない話もあると思いますが、
    参考になるところだけ持って帰っていただければと思います。


    チーム作りのプロセス

    1. 一人目の仲間を作る
    2. 話し合いながらアウトプットする
    3. ものの置き場を確保する
    4. 成果をアピールする
    5. やったことをふりかえる
    6. 技術的負債を解消する

     

  • Kazuyoshi Takahashi
    keyboard_arrow_down

    Kazuyoshi Takahashi - アジャイルコーチとVPoE、あるいはEMの間にあるもの

    20 Mins
    Talk
    Executive

    10年前から5年前まで、アジャイルコーチとして2,000人以上の開発組織を抱える企業のアジャイルトランスフォーメーションに挑戦していました。
    現在はその立場を離れ、事業会社のVPoEとして開発組織の運営をしています。

    アジャイルコーチとVPoE、両方の経験からチームを見る視点にどのような違いがあるのか、アジャイルコーチの先にどのようなキャリアがあるのか、個人的な経験を交えながらお話します。

    RSGT2020 Closing Keynote「NEXT→ACTION」の後日談でもあります。

  • Rochelle Kopp
    keyboard_arrow_down

    Rochelle Kopp / Tatsuya Kinugawa - Bilingual cross-cultural discussion 日本人と外国人のディスカッション: How to accelerate the adoption of agile and scrum in Japan? 日本でのアジャイルとスクラムの導入をどう加速すれば良いか?

    100 Mins
    Workshop
    Beginner

    This session is an opportunity for Japanese and non-Japanese to exchange ideas about the challenges of implementing agile and scrum in Japan, and brainstorm about how to work together to overcome them.

    RSGらしい国際交流の場をTokyoでも。こちらのセッションでは、日本におけるアジャイルとスクラムの導入をどうすれば加速できるかについて日本の方々と外国の方々にご参加いただき議論できればと思っています。RSGTにご参加の皆様は耳を疑うかもしれませんが、我々2人は今もなお外国の方々から「日本ではなぜアジャイル開発がスタンダートではないのか」「アジャイル開発を導入したいが様々な課題に直面している」という相談を受けることがあります。この課題には実は二つの異なる要素が包含されているように感じています。一つは、日本、ひいてはアジア諸国における文化的なハードルによる難しさ(いわゆる異文化交流の難しさ)、もう一つは、日本の企業体制におけるアジャイル導入のハードルによる難しさだと思います。

     

  • KazuhideInano
    keyboard_arrow_down

    KazuhideInano / Etsuo Yamada / Yasumi Nakano - アジャイルコーチそれぞれの歩み 〜今夜くらべてみました〜

    45 Mins
    Talk
    Intermediate

    「アジャイルコーチってどうやったらなれるんですか?」
    「自分でそう名乗っちゃっていいのかな?」
    「”明日からアジャイコーチやってよ”と上司に任命されたんですが、何をすればいいんでしょう?」

    時々、このような声を聞くことがあります。モヤモヤがモヤモヤを呼ぶモヤモヤ感、ありませんか?(汗)
    これからアジャイルコーチを目指してみようと思う方にむけて、このセッションでは

    • コーチになる経緯って実際のところどんな流れがあるんだろう?
    • コーチになるために意識しておくと良さそうなことって何だろう?
    • コーチが大切にしてることって何だろう?

    といったことをそれぞれのコーチが自身の経験や考えを示し、そこからコーチングにおいて大切にしている事、価値観、コーチになるまでの経緯から生まれる多様性や共通点などを整理することでコーチを目指す人、あるいはコーチをお願いしたい人にとってのヒントを持ち帰っていただける場にできればと思います。

    私たちコーチも、うまくやれる方法を毎日探し続けている身です。このセッションは、決してアジャイルコーチになるためのHowToを示したいわけではなく、ましてコーチを代表して語ろうというものでもありません。ただ、サンプルとして自身の情報を共有することによって、これから目指そうとする人の気づきのひとつにでもなれれば幸いです。

    ※ みなさんサブタイトルの「今夜くらべてみました」はご存知ですよね?え、まだ?であればこちらをご覧ください