Bilingual cross-cultural discussion 日本人と外国人のディスカッション: How to accelerate the adoption of agile and scrum in Japan? 日本でのアジャイルとスクラムの導入をどう加速すれば良いか?
This session is an opportunity for Japanese and non-Japanese to exchange ideas about the challenges of implementing agile and scrum in Japan, and brainstorm about how to work together to overcome them.
RSGらしい国際交流の場をTokyoでも。こちらのセッションでは、日本におけるアジャイルとスクラムの導入をどうすれば加速できるかについて日本の方々と外国の方々にご参加いただき議論できればと思っています。RSGTにご参加の皆様は耳を疑うかもしれませんが、我々2人は今もなお外国の方々から「日本ではなぜアジャイル開発がスタンダートではないのか」「アジャイル開発を導入したいが様々な課題に直面している」という相談を受けることがあります。この課題には実は二つの異なる要素が包含されているように感じています。一つは、日本、ひいてはアジア諸国における文化的なハードルによる難しさ(いわゆる異文化交流の難しさ)、もう一つは、日本の企業体制におけるアジャイル導入のハードルによる難しさだと思います。
Outline/Structure of the Workshop
Gain insight into different perspectives through this unique bilingually facilitated session (Tatsuya and Rochelle will both switch between English and Japanese). There will be a combination of separate Japanese and English discussion groups, and discussions with mixed Japanese and non-Japanese participants.
そこでこのワークショップでは、日本の方々と外国の方々それぞれに各々の視点からこの課題に関する意見を伺うところからスタートしようと思います。(ロッシェルと絹川が日英両言語を駆使しつつ、このディスカッションの架け橋となるよう動きます)日本の方々と外国の方々それぞれを集めたセッションで、お話いただきやすい言語でまずはこの課題についてのご意見をいただき、そののちに両者混在のディスカッショングループを作りアイデアを合意いただくように進行したいと思っています。
Topics to be discussed:
- What is the greatest challenge for implementing agile and scrum in Japan?
- Is there any Japan-specific reason that makes it harder to implement agile and scrum in Japan?
- What would be the best way to accelerate the adoption of agile and scrum in Japan?
- How can we tackle together the challenges we discussed today?
ディスカッションのテーマ
・日本におけるアジャイル・スクラム開発の導入に際し、最も大変な(大変だった)ことはなにか
・日本におけるアジャイル・スクラム開発の導入に際し、日本特有の難しさはなにか
・日本におけるアジャイル・スクラム開発の導入を加速するための最もよい方法はなにか
・これらについて我々が一緒にできるアクションはどのようなものか
Learning Outcome
Through this session we hope to promote increased communication and collaboration between Japanese and non-Japanese participants at RSGT, and the generation of great ideas for how to accelerate the adoption of agile and scrum in Japan.
本セッションを通じてRSGTにご参加の日本の方々と外国の方々がこの共通の課題に対してより気軽に、楽しく、コミュニケーションができたりコラボレーションができるきっかけをお届けできればと思います。また、文化を越えたディスカッションによって生まれた素晴らしいアイデアが日本におけるアジャイル・スクラムの導入を進めるにあたり少しでもお役に立てるような時間にできれば最高です。
Target Audience
Everyone interested in agile and scrum adoption in Japan, both Japanese and non-Japanese 日本人と外国人、両方
Prerequisites for Attendees
Please come to this session ready to discuss! 様々な立場、状況の方々のご意見全てが貴重ですので、ディスカッションでは参加者皆様の発言を期待しています。
schedule Submitted 4 months ago
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Zuzi - Great ScrumMaster
90 Mins
Keynote
Intermediate
Great teams make a huge difference to your company’s success. Great ScrumMasters create such high-performing teams.
I will tell you some of the secrets you need to know to become a great ScrumMaster. Create a high-performing collaborative environment at your organization, which makes your organization more than competitive in the current complex globalized world.
This session is targeted to all leaders of Agile transformation, Agile Coaches, and ScrumMasters who understand the Agile basics but have the dream of achieving significantly better results with Agile/Scrum.
The session is based on my book The Great ScrumMaster, published by Addison-Wesley, Signature Series (Cohn) on Jan 2017. The Great ScrumMaster - #ScrumMasterWay.
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kyon _mm / neno neno - アジャイルを忘れるチーム Unlearn Agile
45 Mins
Talk
Advanced
「チームが生き生きしつづける予感はどこからきますか?」
予告編動画 => https://www.youtube.com/watch?v=5Ro5_c5kFaY
アジャイルをUnlearnし、生き生きとした開発を見つけたチームがいました。そこにはアジャイルマニフェストもスクラムガイドもなく、自分達のパタンランゲージがありました。開発するシステム、立ち居振る舞い、プロセス、価値観、イベント、成果物などありとあらゆるものが記述されていました。パタンランゲージの語彙は200を超え日々編纂されていました。
私達チームが新しい形に変化していくこと自体が漸進的で、自然で、納得しやすい必要がありました。Unlearnしていくこと、アレグザンダー理論を導入していくこと、実践していくことは一見難しくおもえました。ですが、私達は徐々にできてきました。この漸進的な変化こそが私達が見つけたかったものです。これこそがチームにおける決定の遅延であり、漸進的変化でした。これらの具体例そして考察をおとどけします。
時を超えた開発の道とは何かを考えるきっかけにどうぞ。
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Harada Kiro - スクラムをスケールするとはどういうことか?
45 Mins
Talk
Beginner
DXという言葉がいろいろなところで見かけるようになり、それに伴ってスクラムをスケールする手法も色々と出てくるようになっています。
たくさん見かけるからといっても、うまく行っている例は多くありません。むしろ、例ばかりが増えすぎて混乱しているようにも見えます。過去にも用語だけ先行する例はたくさんありましたね。
このセッションでは、特定のスケーリング手法を説明するのではなく、スクラムがスケールできた状態とはどういうものか、スケーリングを妨げる障害について議論したいと思っています。
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Yoh Nakamura - 組織がアジャイルになっていく道を歩んだ時、「少しだけうまくやれたこと」と「うまくやれなかったこと」
20 Mins
Talk
Intermediate
ScrumやXPなどを用いて、みなさんのチームがアジャイルになっていっているとします。
そのチームの活動がプロダクトを構築することが主なら、次はプロダクトをより使い続けてもらえるプロダクトづくりができるチームを目指してもいいかもしれません。
その時には開発をする役割以外にも、ユーザーのことを知る活動、ユーザーに買ってもらう活動、ユーザーのサポートをする活動など様々な活動が必要になります。そしてその活動を担う人達やチームと連携して動く(少し大きな)チームになる必要があります。
このようなチームがうまく機能する要素の1つに「組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動ができているか?」というのがあります。
もし1つ、2つのチームしかアジャイルな価値観や考え方を持っていなければ、このようなチームはうまく機能しないかもしれません。このセッションでは、組織がアジャイルな価値観や考え方、それに根ざした活動をうまくできるようになるために取り組んできた事例をお話します。
組織の中の一員としてやっていた(昔の)事例、ギルドワークスの現場コーチとして様々な現場を外から支援していた事例をお話できればと思います。みなさんの組織がアジャイルになっていくヒントになればと考えています。
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Ryutaro YOSHIBA (Ryuzee) - スクラムにおける「完成」とはなにか?
20 Mins
Talk
Intermediate
スクラムガイドには「完成」という単語が36回、「完成の定義」が12回登場します(弊社調べ)。ほかの代表的な単語を調べてみると、スプリントバックログは16回、スプリントレトロスペクティブは12回です。
つまり、スクラムにおいて「完成」は非常に重要な意味を持つことは明らかです。しかし、「完成」に対する認識がスクラムチームのなかで違ったり、組織での品質の基準をまったく考慮せずに開発を進めていった結果、リリース直前に品質上の大きな問題が起こったといった話もよく聞きます。
ネット上の記事を調べても、「完成」が重要な意味を持つ割に「完成」とは何なのか、どのように「完成」を定義し、どうやって「それを守っていくのか」というノウハウはあまり出回っていません(と認識しています。プロダクトバックログの話なんかは山のように見かけるんですが)。
そこで、本セッションでは、「完成の定義」をできる限り深堀りし、今後みなさまが「完成」を守っていく上でのヒントを共有します。
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Arissa Nakamura - プランニング会議は実験室 !チームと顧客に支えられるスクラムマスターの日々の試み
20 Mins
Talk
Intermediate
CI&Tに入社して4年目、スクラムマスターになって1年半、今までは教えられた通りにプロセスを回していました。
しかし、プロセスは私たちを目的地までたどり着かせるツールであり、全てを解決してくれるわけではありません。プランニングではいつもスプリントバックログを細かいタスクに分けて、それらを時間で見積もっていました。
その見積もりを時間ではなく、日にち単位で見積もったらどうなるのか?
それについて考えて、お客様とより良い関係を築けるように、チームと新しい方法に挑戦してみました。
新しいことに挑戦させてくれる会社、一緒についてきてくれるチーム、その経験について話したいと思っています。
It has been 4 years since I joined CI&T, and 1 year and half since I became a Scrum Master.
When I joined, I learned CI&T process and all these years I've been running it exactly the way I was taught.
Along the time, I also learned that the processes exist to lead us to a certain Goal, they are not a magical solution to all our problems.On our planning, we used to split the Sprint Backlog into smaller tasks and estimate every one of them in hours. However, what would happen if we changed the estimation from hours to days?
This question was made to me when I was looking for a way to improve the team relationship with the customer. Not accurate estimations was one of our struggles at the time.
Finally, I decided to talk with my team and make an experiment: try a new methodology with my team that could also help us to get more trust from the client.In this short talk, I'd like to share my experience of new trials, learnings with my team members and how CI&T supported us on this trial.
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Hiroyuki Ito/伊藤 宏幸 - Tips of Product Management for Internal Tools/社内ツール・サービス・プラットフォームにおけるプロダクトマネジメントの勘所
Hiroyuki Ito/伊藤 宏幸Lead of SET (Software Engineer in Test) TaskforceLINE Corporationschedule 6 months ago
45 Mins
Talk
Intermediate
私たちLINEのSETチームは、プロダクト開発チームのプロセス改善と生産性向上を実現・推進するため、多くの社内ツール・サービス・プラットフォームを提案・開発・運用しています。
その経験で私たちは、技術的に優れた最先端のモノを提供し続けるだけでは不足で、ユーザの真のニーズの発見とその実装、施策を続けるための意思決定者からの支持の取り付け、社内でのプロモーション活動といった、プロダクトマネジメントの要素が必要不可欠であるとの認識に至りました。
一方で、ThoughtWorks社の"Technology Radar"などによると、プロダクトマネジメントの知見・方法論を社内ツール・サービス・プラットフォームへ適用する傾向が世界的に広まりつつある一方で、そのための知見がまだまだ不足していることも分かりました。
そこで当セッションでは、特に社内ツール・サービス・プラットフォームにおける、プロダクトマネジメントの適用の勘所・Tips・パターン・アンチパターンについて、私たちの現場での実践例を元に、参加者の皆さまが活用できる知見として紹介します。
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Yasunobu Kawaguchi / Itsuki Kuroda / Minoru Yokomichi / Tatsuya Kinugawa - プロダクトチームの育て方 : MVPの先にある組織づくりの話
Yasunobu KawaguchiAgile CoachAgilergo ConsultingItsuki Kuroda執行役員株式会社リクルートテクノロジーズMinoru YokomichiSenior Manager / Agile CoachLINE Corp.Tatsuya KinugawaGeneral ManagerRakutenschedule 5 months ago
45 Mins
Panel
Advanced
早く行きたければ、ひとりで行け。
遠くまで行きたければ、みんなで行け。
プロダクトをちゃんと作り、育てていくために必要なものは何でしょうか?
ビジョンや現実的なロードマップ、MVPや顧客仮設の検証はもちろんとして、プロダクトチームを育てていく必要があるんじゃないかと思います。
近くに行きたいなら一人で行け、遠くまで行きたいなら、みんなで行け。
チームを維持するためには、政治も必要、カネも必要、ユーザーはもっと必要。
プロダクトオーナーやリーンスタートアップの本を読んでも、なかなか教えてもらえないのが「日本企業におけるカネと政治」。
エンジニア出身の方も、マーケティング出身の方も、プロダクトデザインやUXの方も、等しく苦労するポイントであろうと思います。プロダクト開発はうまくできても、それ以外のところで泥沼にハマってしまいがちな皆様に、うまくサヴァイヴして人生をときめくためのヒントをお伝えできればと考えております。そのために、実際に大企業で新規ビジネス開発の仕組みづくりに携わるみなさんから、戦略やヒントやマサカリをいただきます。もしかしたらちょっと心に棘が刺さるかもしれませんので、しっかりと心のご準備をお願いいたします。
発表者は、黒田樹さん(リクルートテクノロジーズ)、絹川達也さん(楽天)、横道稔さん(LINE)。いずれもご本人が新規サービス/事業を手掛けるだけでなく、仕組みづくりや組織づくり、メンタリングなども携わられてきたみなさまです。
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Noriyuki Nemoto - プロダクトを強化する探索的テスト戦略
20 Mins
Talk
Intermediate
スクラム/アジャイル開発でプロダクトの品質はうまく担保できていますか?
要求をシンプルにしたり、テストの自動化に取り組んだり、テスト設計をしたり。もちろん品質を担保するには色々なアプローチがありますが、今回は探索的テストの使い方に焦点を当ててお話をしたいと思います。
具体的にはST:スクリプトテスト(テスト仕様書に沿ったテスト)とET:探索的テストの使い分けのパターンを紹介します。探索的テストはコストが少ない割にバグの発見率がいいんです!!
- ST->ETシリアル
- ST/ET パラレル①
- ST/ET パラレル②
- ET-> STシリアル
- ET->ST->STシリアル
- ST&ET STチャーター
品質が悪くて手戻りが多いチームにお勧めします。
自動テストに探索的テストを加えて、安心してスプリントを進めていきましょう。最後に…探索的テストってテストのアジャイルなアプローチなんですよ!!
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SATORU KAWABUCHI - NTTみたいな企業で新アプリをスクラム開発してみんなが笑顔になった
20 Mins
Talk
Beginner
NTTグループでサービスをアジャイル/DevOps的に運営をしてきた。しかしながら、現在提供中のスマホアプリがNow Up To Dateなものではなくなってきたため、新しいアプリに作り変える必要性があることがわかってきた
そして決めたのは
・一般的にトラディショナルな会社ではアプリの刷新は、既存機能を全て要件定義し、マイグレーションを行うが、この方法をとらずアジャイルスクラムで新アプリをつくることとした
・すなわちユーザーの価値が高いものからプロダクトバックログを作り、動くモックを作ってレビューするを繰り返してきた。そのときに既存機能でも価値が低いものは作らないこととし、リリース可能担ったタイミングでリリースすることとした
・トラディショナルな会社の中でこのやり方を承認してもらい、メンバーが取り組んでいく中で、ステイクホルダーまで含めて盛り上がってきた
・結果的に良いものができた。できることは限られているが、とても高速で動きユーザーにとって一番あってほしい価値を実現できた。
大企業の中でアジャイルを生き延びさせるには?起きてくる現場と社内との課題、その時マネージャーにできることは?この取り組みのようなことをトラディショナルな企業でも考えていくべきと思うので学びにしていってもらいたい!
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Takao Oyobe - 「わからない」と共存するチーム May the CHAOS be with team
45 Mins
Talk
Advanced
仕事をしているとたくさんの「わからない」と出会います。
- スクラムがわからない
- 自分たちの取り組みがこのままでいいのかわからない
- このプロダクトが売れるかどうかわからない
- スケジュール通り開発できるかどうかわからない
「わからない」という状態は不安です。不安な中で取り組んでいることが思うような結果が出ないと、うまくいかなかった!とすぐに結論づけたくなってしまいがちです。
「わからない」はふつうだ
スクラムガイドの中で、スクラムの定義はこのように書かれています。
スクラム(名詞):複雑で変化の激しい問題に対応するためのフレームワークであり、可能な限り価値の高いプロダクトを生産的かつ創造的に届けるためのものである。
実際に私たちの仕事をふりかえっても、わかりやすい結果を得られることはほんのわずかで「わからない」ことがとても多いです。つまり「わからない」というのはふつうのことで、「わからない」だらけの中でも前に進み続けることが私たちの仕事です。
同じようなコンテキスト下で同じようにスクラムに取り組んでいるのになぜうまくいくチームとうまくいかないチームに分かれてしまうのか、という疑問と長年向き合い続けてきましたが、この「わからない」と共存することがうまくいくチームの条件であるように思います。
「わからない」と共存するチーム
私たちのチームも「わからない」ことがないわけではなく、「わからない」だらけの中で活動を続けています。私たちのチームが「わからない」をコントロールするために行っている取り組みやチームの特性について、また新たに取り組み始めたことについて、事例を元にお話します。
「わからない」を受け入れ、もっとチーム開発をうまくなりたいという想いをもったみなさんの参考になればと思っています。
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Ikuo Odanaka - R&Dチームが歩むスクラム守破離ジャーニー
20 Mins
Talk
Beginner
R&D(研究開発)チームは常に不確実性と向き合っているため、アジャイル/スクラムを取り入れることは必然のように思えます。
私が所属するR&Dチームや隣のR&Dチームもスクラムに取り組み、自分たちで働き方を問い直しながら変化し続けるようになっています。
今ではスクラム導入前にどう働いていたのか思い出せないほどにチームに浸透しています。
新しく配属された新人は、このやり方こそがスタンダードだと感じています。しかし、最初から難なくスクラム開発に取り組むことができたかというと、そうではありませんでした。
スプリントプランニング、デイリースクラム、スプリントレビュー、スプリントレトロスペクティブ…
スクラムイベントの名を冠する予定は定期的に開催されていたものの、そこに透明性はなく、よって検査と適応もない状態でした。形だけのスクラムがもたらした閉塞感から脱却し、透明性・検査・適応によって変化していくために実施したこと。
取り組む中でどのような壁にぶつかり、どう適応し変化していったのか。いつ自分たちの開発スタイルに自信を持つことができたのか。
そして、今はどこに向かっているのか。現在進行形の現場から、チームの学びと成長をお届けします。
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Makoto Iguchi - セキュリティとアジャイル開発のいい関係について考える / Security and Agile Development
20 Mins
Talk
Intermediate
The presentation will be given in Japanese. I've uploaded the (partially) translated version of my slides at https://www2.slideshare.net/makotoiguchi/how-to-balance-between-security-and-agile-development for your reference.
2018年12月頃に掲載された「アジャイル手法でのセキュリティは困難」というタイトルの記事において、某セキュリティ会社のCTOは「高速のCI/CD(継続的なインテグレーション/デリバリー)においてセキュリティ上の問題が浮上しても、その解決に当たる余裕や時間がないままに事態が進行してしまうようなことが往々にしてあり、現場が混乱する」とした上で、結果として「DevSecOps、NetSecOpsが、現実にはうまく機能しない」という見解を示しました。
これは本当なのでしょうか?
もし本当だとしたら、それは悲しいことなのではないでしょうか?一方、2019年8月に掲載された "Your security team is probably an infuriating obstacle - but it doesn't have to be this way" という記事においても触れられているように、開発者側より「セキュリティは、DevOpsやアジャイルな開発スタイルにブレーキをかける存在である」といった声を聞くことがよくあります。
これは正しい姿なのでしょか?
セキュリティとアジャイル開発は、水と油の関係なのでしょうか?このセッションでは、ISMS内部監査責任者とスクラムマスターを兼任している立場の人間から見た、セキュリティとアジャイル開発の「あるべき姿」についてお話します。また、現在行っているセキュアなアジャイル開発の実現へ向けた実験(The Elevation of Privilege: Threat Modeling Card Deck を活用したセキュリティ問題の洗い出しとプラニング)をご紹介します。
参考)The Elevation of Privilege: Threat Modeling Card Deck を日本語化&いらすとや化したもの。こちらの Github レポジトリで公開中です。
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Arata Fujimura - モダンオフショア開発のすすめ
45 Mins
Talk
Intermediate
オフショア開発と聞いて皆さんは何をイメージしますか?
- 安かろう悪かろう
- 技術力不足
- 低品質
未だにこのようなイメージを抱いている方も少なくないかもしれません。
クラスメソッド社で2019年7月に立ち上げたグローバルチームでは、上記イメージのようなオフショア開発をレガシーオフショア、我々が目指すオフショア開発をモダンオフショアと明確に分けて定義し、ベトナム開発パートナーとともにモダンオフショア開発を実践してきています。
レガシーオフショアとモダンオフショアの違いを上記のように定義していますが、モダンオフショアを一言で言うと"アジャイル×オフショア開発"となります。
当セッションでは、実際にモダンオフショア開発を進める上で得た学びを、事例を交えて熱くお話しさせて頂きます!
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Alex Sloley - [Online Interpretation] Insight Coaching – Nonverbal Communication in Coaching
100 Mins
Workshop
Beginner
The craft of Agile Coaching fundamentally requires deep, insightful, meaningful communication. In everyday execution, this typically involves a coach and the coachees having a conversation, or dialog. However, there are other ways that an Agile Coach and their coachees can connect – nonverbal communication.
Explore the different aspects of nonverbal communication in the domain of the Agile Coach! This workshop overviews nonverbal communication in Agile Coaching and provides a starting point for developing this critical skill.
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Woohyeok Aaron Kim - Integrate your cycle with OODA (Extended Edition of Scrum X Army at ‘RSGT2020’)
45 Mins
Talk
Intermediate
世界中で著名な人物である野中先生やScrumのCo-CreatorであるJeff氏の歩みからも分かるように、Agile・Scrumの哲学は長い間の研究で発達してきた軍隊の組織論に基づいています。軍隊はただ一度のミスが作戦の失敗をもたらすという厳しい状況で、どうすれば戦闘力を最大化し勝ち続けていけるのかの未来図を示しています。軍隊がいつも力を入れているこの点は、Velocityを最大化し、どのようにビジネスの成功を導くか工夫している点でAgile組織と同じだと言えます。
その軍隊が、成功のために必須不可欠だと強調しているものがOODAループです。
PDCAというサイクルはすでに、ビジネス世界で基本中の基本となっています。ただ計画性が重要視されるだけに、予期できなかったことが起きた場合またPlanningから始めなければなりません。Agileが主流になっている今、PDCAが持つ限界は明確ですが、この弱点を補うのがOODAです。最初から全てを計画するのではなく、現在の出来事を観察(Observe)し、その分析結果により(Orient)次のアクションを取る(Decide, Action)ことで、変化に対する素早い対応ができるようになります。
OODAループはどこからきたのか、どういうものなのか。そしてPDCAとのハイブリッド的な運用で、組織に対して何を示すことができるか。4年間士官として軍隊に勤めていた私からご提示させていただきます。
(このセッションは、RSGT2020で好評をいただけた「SCRUM X ARMY」の再演ではなく、拡張版となります。)
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Hokari Risa - “あざとくて何が悪いの?”建設的であり続けたいだけの、人たらしチームマネジメント
20 Mins
Talk
Beginner
私の携わる事業では、ステークホルダーが多くプロジェクトの進行が複雑化していました。
加えてコロナ感染症流行の影響で、フルリモート開発や関連事業のペンディングなど、さらにいくつかの困難を乗り越える必要が出てきました。進行が滞ってしまったプロジェクトにやがてくるであろう、チームの「しらけ」。
それだけは避けたいと思い、できることは何でもやろうと考えました。本当に何でも です。
実際やってみて、今まであまり意識していなかった物事の中にも活用できることが多くあると実感しました。一つ一つは小さいことでも、
周りの状況がなかなか好転しなくても、
モチベーションに働きかけることはできます。そのための手段を、私は肯定的に“あざとい”と表現しています。
誰かをだましたり、傷つけるのではなく、“ただ純粋によりよく前に進むため”の手段として、計算高く振る舞うのです。
どんなに困難な状況であっても建設的であり続けたい。
その願いを込めた、私なりのチームマネジメントの形です。このプレゼンテーションでは、地道な積み重ねの結果、効果があったと感じるいくつかのプラクティスを紹介します。
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Yasunobu Kawaguchi / Ayumi HOSOZAWA / Etsuo Yamada / KazuhideInano / Ken Matsumoto / Toshiharu Akimoto / Tomonari Nakamura ( ikikko ) / Toshiyuki Ohtomo - コロナ前からコミュニティでリモートモブで常に前に進む『The Great ScrumMaster』翻訳チームの話。普通の私たちが読みやすい本を目指して持続性のある翻訳作業に行きついた。
Yasunobu KawaguchiAgile CoachAgilergo ConsultingAyumi HOSOZAWAEngineerSelf employedEtsuo YamadaAgile CoachRed Hat K.K.KazuhideInanoAgile CoachJEI LLCKen MatsumotoAgile CoachSelf EmployedToshiharu AkimotoCatalyst / Agile CoachKumu IncTomonari Nakamura ( ikikko )Scrum masterNulab Inc.Toshiyuki OhtomoScrum MasterCybozu, Inc. and Cafigla LLC.schedule 3 months ago
20 Mins
Talk
Beginner
『The Great ScrumMaster』を翻訳したチームが発足したのは2019年4月のことです。住む地域も異なる9人が、Facebookをきっかけに翻訳するために集まり、コロケーションでのモブがなかなかうまくいかないところから、実験を繰り返しながら、徐々に持続性の高いモブ作業をリモートで確立するに至りました。もしかしたらこれは自分たちがそう考えているだけで大したことがない話なのかもしれませんが、そのあとで世界を襲ったCOVID-19の中でも、この知見と身に着けた感覚は有効だったと考えています。今後も同様の形式の翻訳を進めていきたいと考えておりますので、どの辺がよかったのか、みなさんに聴いていただいて、フィードバックをいただければと思います。
おかげさまで書籍の方も「読みやすい」というご意見を多くいただきまして、リリース版での誤りの訂正も今のところ一箇所のみです。品質も高められたかなと思います。
このセッションは、フルタイムでもなければ地域も近くない私たちが、普通のリモートモブに達した軌跡を共有し、普通のリモートモブの姿を提言します。これが唯一の正解でもないですし、私たちも発展途上なので、ぜひ様々なフィードバックがいただければ幸いです。
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Tatsuya Sato - なぜ私はチームにい続けるのか。あるいは、エンジニアとしての成長のためのチームの活用について。
20 Mins
Talk
Beginner
2016年夏、あるチームが解散となりました。そのチームのうち、社内に残ったエンジニアは一人。当時、彼は一人でプロジェクトをこなしていました。ステークホルダーから感謝されていたので一人で開発を続けていました。しかし、エンジニアとしての成長は殆どありませんでした。切っ掛けでとあるチームでエンジニアを募集していることを知りました。技術スタックもそれまでの事業領域も異なるところでやっていけるのだろうか?と彼は悩みました。そのチームにいるエンジニアと一緒に働きたいという想いからそのチームへ入ることにしました。それから3年あまりが経ちました。あの時の彼の決断は正しかった、と今の私なら言えます。
このセッションは、RSGT2020で発表された「Team-Based TEAM - 会社を越えるチーム」に対するアンサーセッションです。RSGT2020当日に初めてこのセッションの内容を知りました。それでも「あぁ、わかる。これは自分たちだ。」と思える内容でした。このセッションでは、Team-basedチームの一員として得られたものが何かについてお話します。
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Tomoharu Nagasawa - 2つのモードで学ぶ辛くないスクラム
20 Mins
Talk
Beginner
「スクラムやらなねばならない!」といった相談が多くなってきました。また、「我々はスクラムを実践しているんだ!」といった前のめりな心強い推進者の影で、そのノリについていけない普通の人からの相談も増えてきました。
このセッションでは、2つのモードを題材にしてスクラムを実践することが少しでも辛くならないようにする考察と解説を試みたいと思います
2つのモード:
- 「する」モード
「〜をする」、「〜しなければならない」、「〜させる」、「〜させられる」といったモード。自身かまたは外部からの意志に大きく左右される。 - 「ある」モード
「ここにいる」、「いい感じ」、「続いている」といったモード。自身の内なるもの。そこに意志は関係ない。
スクラムと、「する」モードから「ある」モードへの変化、「ある」モードから「する」モードへの変化を解説することで、スクラムの意義と効果を解説する試みです。
- 「する」モード