アジャイルを採用するきっかけとして、要件が固まらない、価値を明確に定められない、大きな予算が取れないなどがある。
スクラムを始めてみたは良いものの、多くのものが付け足され、シンプルにそのまま始めたつもりであっても時を追うごとに本来のスクラムから遠ざかってしまう場合がある。
例えば、誰かが決めたルール、後から足された厳格なプロセス、プロジェクト共通扱いのコンポーネント、終わらない会議。
陥りがちな改善をしているつもりで改悪してしまっていたケースを元に、
・何をすれば(しなければ)良かったのか
・どのように変更すれば良かったのか
・いつ気付けば良かったのか
・誰が主体になれば良かったのか
スクラムのイベント、ロールや価値基準とプロジェクトマネジメントで使われる取り組みを考査し、本来の守破離の守に戻れるアプローチをご紹介します。
特にビジネスと開発や、POやPMと開発者のように立場やロールの違いから生まれるすれ違いに直面している方や、これからスクラムの経験を増やしたい方にとって1つのケーススタディとしてご自身の場所に応用いただけるようなセッションにしたいと思います。

近年ビジネスの変化のスピードが加速しユーザー企業においてもアジャイルは一般的になりつつあります。
弊社のお客様においてもデジタルや組織のトランスフォーメーションを推進される中で、
多くのお問合せをいただいております。

そんな中、今回初めてアジャイルへの一歩を踏み出されたお客様に寄り添うにあたり、
アジャイルの知見が浅いケースならではの提案から契約までの合意プロセスや、
受託開発でアジャイルを始める際に発生する課題に取り組んできました。

そして私たちの強みでもあるインドと日本のメンバーで構成するスクラムチーム。
相乗効果と化学反応を生み出すこの体制をハイブリッドモデルと呼んでいます。
チーム構築にいつも正解があるわけでは無いため様々な実験をしました。
まだ駆け出しのチームとプロジェクトですが、多くの気付きを得て学んできました。

当セッションでは、アジャイル未経験のお客様、分散スクラムチームの2つをキーワードに、
スクラムガイドをピックアップしながら
プロジェクト序盤で得られた学びと経験をお話しします。

初取引のお客様とのアジャイル初体験。早い・安い・柔軟と、ムダ・ムラ・ムリのはざまに置かれたプロジェクト。

「何を元に」契約すればという始め方。「予定通り」完成するのかという進め方。「ドキュメント」が無いと困るという回し方。

遠い物理距離と心理距離。待ち焦がれた蔓延防止明けの最初のリリース。

スクラムと呼べるようになるには、まだ改善が必要です。

いわゆる初期段階に体験したこと、大阪のお客様だからこそ共に学ばせてもらったことをお話ししたいと思います。

Location Independent(場所に依存しない)チームビルディングについて、実践での学びや初期からスムーズに動き始めるまでの様々な出来事と共に、インタラクティブにお話しします。課題を一緒に考えて戴くことで、ぜひ共感や気付きが生まれるような内容にしたいと思います。
海外チームと仕事をする際に、以前はお互いが集まってTV会議が主流でした。
(背景)
現在は全員リモート勤務がスタンダードになり、海外チームと働くことの壁は低くなったと言われています。
しかし、リモート特有の新たな課題や、
簡単には埋まらない国の文化差、
絶対に埋まらない時差など、
チームの意識を分断する要素は完全に無くなった訳ではありません。
今後もプロジェクトの開始時から、経験も国籍も所属会社もダイバーシティなメンバーが集まることが増えると思います。
(要素が含まれます)
日本の現行チームからのトランジション
最初に全員揃わない
途中で人の流動
顧客一体開発

ツインロール
翻訳の取り扱い
厳しいセキュリティ要件
些細なすれ違い

企業内推進活動の話です。左記のことがらとは：以前から実施していてうまくいっているもののことです。
立場が変わり、組織全体のアジャイル推進をすることに。昨年ここで話したときからの1年で取り組んだこと感じたことを、共感いただけるようにインタラクティブなノンフィクションストーリーでお話しします。
Learning Outcome：「価値を認めながらも」について様々な立場のみなさんと意見交換ができればと思います。
ありがちな状態：正解への執着　苦手なことは「自由」です　くれくれ病

やったこと：アジャイル推進施策祭りだ！(Discordインタラクティブ)　
気付いたこと：もう誰も取り残さない！(アジャイルのD&I)　別に対立してないんじゃね　Coachable　ヒーロー(HERO within)になる　出口を照らすのは誰だ　ギルドなチームを　将軍の耳元　救世主はZ世代とユニコーン　プロのプレーを生で見る、直に教わる

良い悪いでは無いと思うのですが、私自身つまらない大人になったな、やらかしちまったと感じた瞬間です。
・後輩に「これどうやったら良いんですか？」と聞かれどうやったら良いか教えた。

・やってみたいアイデアを出したら上司に反対されたので、やめとこうと諦めた。
・選択肢があったので、迷わずうまく行きそうなほうを選んだ。

・意見を求められたので、真面目そうな答えを出した。
・発言したらやることが増えそうなので、黙っていた。
・ワクワクすることより、何も起こらないことを望んだ。
ある日、小学生のプログラミング教室で気付かされました。
目の前の天才たちと張り合うために必要なのは指示や管理では無いと。
そして、大人たちのプロジェクトにも同じアプローチができると実感しました。

(English Follows)this presentation is Japanese with English subtitles.
オトナが忘れた感動駆動を思い出させてくれたのは小学生チームでした。
あなたは、初めて書いたウァtコードが思った通りに動いた瞬間のことを覚えていますか？
スクラムマスターは色々な感動の機会をチームと共有できる職業です。
これはCSRで10回以上開催した小学生向けのプログラミング教室での出来事です。
ここでの気付きは仕事や、普段の活動にも適用しています。
彼女/彼らは練習プロトタイプしたあと、1台のタブレットを3-5人で使い、1つのコードを共同所有し、得意なこと苦手なことを互いに共有し、全員が同じ判断をできるようになり、時にケンカしながらローテーションを行い、効率性の高いテストを繰り返し行いながら、少しずつゴールを達成していき、行動をふりかえり、リファクタリングをしより良いコードにする。
たった90分間の出来事です。毎回違う学校行くので、メンバーももちろん毎回違いますが、毎回子供たちの凄さに驚き、成長の嬉しさを共感できたとき、涙が出そうになります。
こんな素晴らしいメンバーたちにとって必要なもの。
辿り着いたのは全幅の信頼と支援でした。
なぜ信じて、何を信じて、どうやって信じたか、その結果生まれた大きな感動をお話しします。
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Do you remember the day when first woking your code?
The job of Scrum master be able to sharing fun with team.
We are holding Programming class for Elementary school as CSR.
They are doing Pair Programming, share and support each others the strong and weak points,  forceful Testing, Retrospective, Refactoring and smiles.
I felt  what a wonderful team, and what elements to need the team.
I think that is exactly to growing confidence and absoluting trust.
I will talk about why believe, what believe and how to believe all of member.

Sample of subtiles.

https://www.dropbox.com/s/ynetz5dbvj79m5k/Proposal%20for%20RSGT2021%28Hasegawa%29.pdf?dl=0

　溶けるんです。粒度が小さいからです。水と油では無いからこそ、小さく持続可能なペースで始めるからこそ色々な環境に、チームに溶け込むのではないでしょうか。

要件定義からC/Oまで４年。生粋のWFプロジェクト(海外開発)において、XPを少しずつ注いでいった結果・・私にできた…チームの感動ストーリーをお話しします。

そして気付いた従来の価値を認めながらも、重きを置きたい4つの価値。

また、インセプションデッキ、デイリーミーティング、計画ゲーム、受入基準とやらないことリスト、Fail Fast、ニコニコカレンダー、WBS-kanban、1on1ふりかえり、そしてユーザーファーストを取り入れ、ピラミッド構造を分解していったステップが、どんな場所でも適応できると信じています。

2020/9/20 updated slide link
https://www.slideshare.net/TakuHasegawa4/sp-xp2020

(English follows)

サーバントリーダーシップはホラクラシー組織において一見ヘタレマネージャーに映る場面が多くあります。
なぜ日本はDevOpsが作りづらく、なぜアジャイルは住みづらいのでしょうか。

VUCAな時代と言われ、SDGsが叫ばれる今、それぞれの世代が受けた教育的背景を少し紐解きながら

開発と運用に分かれていたチームに橋を掛けた事例を、
ラポールやサーバントリーダーシップを諦めず続け組織をマトリックス化した成果としてお話しします。

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Servant leadership is almost regarded as a failed manager in based on traditional Holracracy organizations.
Why is it difficult to build DevOps in Japan? Also, why does Agile hardly fit in Japan?

In the session, I will talk about my experience when a collaboration bridge was built between two separate teams – development team and operations team.

I will talk about the result of continued Servant leader and the Rapport without giving up, and we will also take a look at how the education system changed over time in Japan, so we can understand how the difference in education between generations affects their behaviors in the current VUCA world and why needs SDGs.

(updated attached draft 29 Dec 2019, changed some contents 14 Jan 2020 as influence RSGT and modified draft onDropBox 19th Jan)

https://www.dropbox.com/s/41yfnw7u32mpjuz/proposal_devopsdays2020_hasegawa.pdf?dl=0