経済産業省のDXレポート2でも提言されている通り、日本でDXを加速するためには、ユーザー企業だけでなくベンダー企業のアジャイル変革も必要です。昨今人材の流動性が高まっているとはいえ、欧米に比べ日本では多くのエンジニアがベンダーに所属しており、その潜在パワーは、デジタルを活用した抜本変革とそれに必要な組織アジリティの向上に向けた重要な役割を担うことができます。

私自身もベンダーの可能性と重要性を信じ、永和システムマネジメント Agile Studioでの組織運営を通じて様々な変革に取り組んできました。具体的には、以下の組織的な取り組みです。

• 内製化を支援する開発支援サービスの提供
• ノウハウの提供主体となるための新しい技術の獲得
• ユーザー企業に認知してもらい変革に巻き込むためのマーケティング

これらは、結果的にDXレポートにおける、ベンダーに求められる4つの変革方向性（①ユーザー企業の変革を共に推進するパートナー、②DXに必要な技術・ノウハウの提供主体、③協調領域を担う共通プラットフォーム提供主体、④新ビジネス・サービスの提供主体）の①と②をカバーしています。

現在、これらの取り組みを継続発展し、しなやかな変革による新たな価値創造を目指しています。ユーザー企業のアジャイルに対する理解が進むにつれ、様々な支援を提供するアジャイルなベンダーも増えています。私たちはまだ道半ばではありますが、このセッションでは、これまでのAgile Studioや自治体（兼業している福井県CDO補佐官）での取り組みでのポイントをご紹介させていただきつつ、参加者の皆さんと一緒にアジャイルベンダーの未来について考える機会にできれば幸いです。

特にエンタープライズな領域で、DevOpsやアジャイルの適応範囲が広がるに従い、コンプライアンス要件への対応に苦労されているチームは増えているのではないでしょうか？
例えば、次のようなお悩みです。

• コンプライアンス要件では開発者と運用者の分離が求められているが、それでどうやってDevOpsするのか？
• コンプライアンス要件では役職による承認を求めるが、それでどうやって自動化されたパイプラインを構築するのか？

本来、コンプライアンス対応はビジネスの一部です。上手に対応することで、競合他社を一歩リードすることができます。しかし、このような状況が続いてしまうと、チームはスピードとモチベーションを失い、DevOpsで目指すビジネスの価値が損なわれてしまいます。

そこで、DevOpsチームのコンプライアンスへの向き合い方について示唆を提供すべく、PwCの監査人と永和システムマネジメント Agile Studio のエンジニアが協力し、DevOpsとコンプライアンスを共存させるためのレポートと参照実装を公開させていただきます（※ 正式公開は3月頭の予定）。

このセッションでは、実際にレポートをまとめたPwCの佐藤さんをお招きします。参加者からの、コンプライアンス対応における具体的な悩み事に直接お答えいただくことで、DevOpsチームがどのように対応できるのか、皆様と一緒に考える時間にしていきたいと思います。

機械学習は、現在のITにおいて欠かせなくなりつつあるテーマの一つです。しかしながら、受託ソフトウェア会社は、顧客から求められない限り、投資のためのリソースが割き難いという現状があります。このような状況を打破すべく、2020年8月より、部門横断での技術獲得活動（所属部門を離れ、獲得したい技術を活用したプロダクトを作ることで学ぶ）を始めました。実際にモノづくりをしながら学んだメンバーが、近い将来、各部門で新しい価値を生み出してくれることを願って。

未知の分野の探索は、アジャイル・Scrumの得意分野です。私たちはこの命題を信じて、一貫してアジャイルな活動を継続しています。さらに、年度をまたぎメンバーを入れ替えていく状況においては、組織的な知識の獲得・移転・拡大も大きなテーマとなりますが、その実現に向けては、野中先生のSECIモデルを大いに参考にしています。

2021年10月より、2年目の活動が始まります。RSGT2022が開催されるころには、2年目の活動にも成果が見え始めるころでしょう。それも前提におきつつ、「機械学習とアジャイルの相性」「事業化を目的としないモノづくり活動におけるビジョン形成」「誰もわかってない分野での学習方法」「多様な価値観を持つ幅広い世代のメンバーでの合意形成」「学習成果の移転」などのトピックについて、1年半の活動で得られた知見をベースにお話できればと思います。

私が、Agile Studio のマーケティングのオーナーを担当して1年が過ぎました。Agile Studio は、永和システムマネジメントのアジャイル支援サービスで、マーケティングは、社長の平鍋さんやコーチの木下さんも参加するチームで実施されています。一見すると、強力なアジャイラーの集まりの超アジャイルなチームに見えるかもしれませんが、実際はそうでもありません。開発経験がない営業担当や、ウォーターフォール出身のマーケティング担当者など、様々なバックグランドの人たちの集まりなのです。

そして振り返ってみれば、この1年間のAgile Studioの成長と成果は、チームメンバーとの対話や、彼らのアイディアから創発されたものでした。このセッションでは、チームと共に過ごして得られた、「アジャイルなチームにおける対話と創発、これがアジャイルの本質なんだ」という気づきを、皆さんと共有したいと思います。

特にこの数年、日本の受託開発でもアジャイル手法が普及してきている実感はあります。しかし一方、アジャイル受託開発を、日々の当たり前として定着させる難しさも見えてきました。「顧客との関係」「メンバーの育成」「事業の成長」、これらはそれぞれ長い目で取り組む必要があり、かつ相互にトレードオフを含む適応的な課題でもあります。

例えば、次のようなシチュエーションにどのように対応すると良いでしょうか。

• 本来なら受けがたい一括請負によるアジャイル開発を将来有望な顧客から求められたら？
• プロジェクトがピンチ！火消しをすべきなの？チームにまかせるべき？
• ウォーターフォールとのハイブリッドの是非について顧客とメンバーの意見が合わないのをどうすれば？

このセッションでは、受託アジャイル開発を生業とする私たちが、成功や失敗の体験を分析することでたどり着いた「アジャイル開発の組織定着に向けた一つの型」を提示させていただきます。私の立場上、どうしても受注側の視点がメインとなってしまいますが、発注側の方にとっても、ヒントになることは多いかと思います。

永和システムマネジメントはソフトウェアの受託開発を生業にしていて、私もその最前線で25年やってきました。 そんな私が企画し、プロダクトオーナーとして関わった自社Webサービスが、数か月前にひっそりと終了しました。

その後、ビジネスのオーナーがすべきことは何なんだろう？個人と組織のより良い関係性は？といったことを徹底的に考えて行動を改善し、結果的に「Agile Studio Fukui」というアジャイル専門組織のオーナーへとピボットしました。

その過程では、RSGT2020でお話させてもらったようなメンタルモデルの変革も行いましたが、もちろん、それだけではありません。今回の【特別編】では、挽回に向けて取った戦略と具体的な行動、またそれらに影響を与えてくれた考え方についてお話をさせてください。

巨大ウォーターフォールプロジェクトの一員であった業務SEは、8か月後、重要なアジャイルプロジェクト（※）を任されるエンジニアになっていました。

「なぜ？」「どうやって？」。このセッションでは、チャレンジした本人（橋本）とそれを支える組織（岡島）それぞれの目線から、次の切り口で明らかにしていきます。

1. 価値：変化を抱擁する世界へのチャレンジと、それを支援するアジャイル組織の在り方
2. 原則：本気で取り組むための「ビジネスと学びの両立」「段階的動機付け」「組織能力化」
3. プラクティス：プログラミング未経験の業務SEが成長するために日々考え実行したこと

※ https://jbpress.ismedia.jp/articles/-/57937

永和システムマネジメントはソフトウェアの受託開発を生業にしていて、私もその最前線で25年やってきました。 そんな私が企画し、プロダクトオーナーとして関わった自社Webサービスが、数ヶ月前にひっそりと終了しました。

「ニーズがなかったね」の一言で済ますにはもったいなく、一体何が悪くてそこから何が学べるのか？ オーナーシップって何なんだろう？組織との付き合い方は？これからのエンジニアに求められるマインドって何？といったことを、自分なりに徹底して追及した結果を共有させてください。

The web service that I planned and worked as a product owner closed quietly a few months ago.

What is wrong and what can you learn from it? What is ownership? How do you interact with your organization? What kind of mind is required of engineers in the future?

Please let me share the results that I thoroughly pursued.

※ 「明日の開発カンファレンス2019」でお話させていただいたことを全面ブラッシュアップし、後日談も含めた【完結編】となります。

私が所属する永和システムマネジメントは、2018年10月に、福井本社にアジャイル開発拠点「Agile Studio Fukui」を立ち上げました。

Agile Studio Fukui では、Web／モバイル／IoTサービス等、リモートでのスクラム開発プロジェクトが複数実施されておりますが、そのうちの一つは、ミッションクリティカルな新製品開発のためのプロジェクトで、競争力向上のために、ウォータフォールからスクラムへの移行をまさに実施中です。

マルチベンダーゆえのマルチカルチャー／リモートでの開発／要員を育成しながらのプロジェクト遂行など、複数の課題を抱えつつ、エンジニアとスクラムマスターの継続的な改善努力により、チームは目に見えて成長しています。

今回の発表では、ここまでのスプリント（および、準備段階）における取り組みについて、チームビルディングや、リリース計画などスクラムイベントにおける具体的な工夫と成果（および、苦労）について、このチームのスクラムマスターの橋本と共にふりかえることで、私たちの得た知見を、皆さんに共有したいと思います。

私が所属する永和システムマネジメントは、2018年10月に、福井本社にアジャイル開発拠点「Agile Studio Fukui」を立ち上げました。

Agile Studio Fukui では、Web／モバイル／IoTサービス等、リモートでのスクラム開発プロジェクトが複数実施されておりますが、そのうちの一つは、ミッションクリティカルな新製品開発のためのプロジェクトで、競争力向上のために、ウォータフォールからスクラムへの移行を実施中です。

マルチベンダーゆえのマルチカルチャー／リモートでの開発／要員を育成しながらのプロジェクト遂行など、複数の課題を抱えつつ、エンジニアとスクラムマスターの継続的な改善努力により、チームは目に見えて成長しています。

今回の発表では、ここまでのスプリント（および、準備段階）における取り組みについて、チームビルディングや、リリース計画などスクラムイベントにおける具体的な工夫と成果（および、苦労）について、このチームのスクラムマスターである、橋本と共にふりかえることで、私たちの得た知見を、皆さんに共有したいと思います。