巨大ウォーターフォールプロジェクトの一員であった業務SEは、8か月後、重要なアジャイルプロジェクト（※）を任されるエンジニアになっていました。

「なぜ？」「どうやって？」。このセッションでは、チャレンジした本人（橋本）とそれを支える組織（岡島）それぞれの目線から、次の切り口で明らかにしていきます。

1. 価値：変化を抱擁する世界へのチャレンジと、それを支援するアジャイル組織の在り方
2. 原則：本気で取り組むための「ビジネスと学びの両立」「段階的動機付け」「組織能力化」
3. プラクティス：プログラミング未経験の業務SEが成長するために日々考え実行したこと

※ https://jbpress.ismedia.jp/articles/-/57937

永和システムマネジメントはソフトウェアの受託開発を生業にしていて、私もその最前線で25年やってきました。 そんな私が企画し、プロダクトオーナーとして関わった自社Webサービスが、数ヶ月前にひっそりと終了しました。

「ニーズがなかったね」の一言で済ますにはもったいなく、一体何が悪くてそこから何が学べるのか？ オーナーシップって何なんだろう？組織との付き合い方は？これからのエンジニアに求められるマインドって何？といったことを、自分なりに徹底して追及した結果を共有させてください。

The web service that I planned and worked as a product owner closed quietly a few months ago.

What is wrong and what can you learn from it? What is ownership? How do you interact with your organization? What kind of mind is required of engineers in the future?

Please let me share the results that I thoroughly pursued.

※ 「明日の開発カンファレンス2019」でお話させていただいたことを全面ブラッシュアップし、後日談も含めた【完結編】となります。

私が所属する永和システムマネジメントは、2018年10月に、福井本社にアジャイル開発拠点「Agile Studio Fukui」を立ち上げました。

Agile Studio Fukui では、Web／モバイル／IoTサービス等、リモートでのスクラム開発プロジェクトが複数実施されておりますが、そのうちの一つは、ミッションクリティカルな新製品開発のためのプロジェクトで、競争力向上のために、ウォータフォールからスクラムへの移行をまさに実施中です。

マルチベンダーゆえのマルチカルチャー／リモートでの開発／要員を育成しながらのプロジェクト遂行など、複数の課題を抱えつつ、エンジニアとスクラムマスターの継続的な改善努力により、チームは目に見えて成長しています。

今回の発表では、ここまでのスプリント（および、準備段階）における取り組みについて、チームビルディングや、リリース計画などスクラムイベントにおける具体的な工夫と成果（および、苦労）について、このチームのスクラムマスターの橋本と共にふりかえることで、私たちの得た知見を、皆さんに共有したいと思います。

私が所属する永和システムマネジメントは、2018年10月に、福井本社にアジャイル開発拠点「Agile Studio Fukui」を立ち上げました。

Agile Studio Fukui では、Web／モバイル／IoTサービス等、リモートでのスクラム開発プロジェクトが複数実施されておりますが、そのうちの一つは、ミッションクリティカルな新製品開発のためのプロジェクトで、競争力向上のために、ウォータフォールからスクラムへの移行を実施中です。

マルチベンダーゆえのマルチカルチャー／リモートでの開発／要員を育成しながらのプロジェクト遂行など、複数の課題を抱えつつ、エンジニアとスクラムマスターの継続的な改善努力により、チームは目に見えて成長しています。

今回の発表では、ここまでのスプリント（および、準備段階）における取り組みについて、チームビルディングや、リリース計画などスクラムイベントにおける具体的な工夫と成果（および、苦労）について、このチームのスクラムマスターである、橋本と共にふりかえることで、私たちの得た知見を、皆さんに共有したいと思います。